七项制度绩效考核制度

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七项制度绩效考核制度

绩效考核的落地与实施是中小企业绩效考核实施中遇到的最大难题，绩效考核制度制定了，但是没有办法落实，所以让绩效考核推行要建立完善的企业绩效考核体系。企业绩效考核实施把握以下七大准则：

七项制度绩效考核制度

准则1：尽早讨论资源配置问题。如果公司预先就对配置多少关键资源及其时间选择进行讨论，就能为市场趋势以及驱动因素的讨论提供有价值的信息，从而做出更切合实际的预测，制定出更加可行的战略计划。

准则2：明确界定优先事项。要成功实施任何战略，管理人员必须做出数千次的战术决策并付诸行动。但并非所有的战术都同等重要。因此，在大多数情况下，管理人员必须在适当的时候，以适当的方式采取一些关键的措施来实现所计划的绩效目标。领先的公司都会明确界定优先事项，以使每位高层管理人员都清楚自己的努力方向。

准则3：对绩效进行持续监督。高绩效公司会通过对绩效做实时跟踪，持续监督资源配置模式和取得的成效，并与所制定的计划进行比较，然后利用不断获得的反馈信息，对计划过程中所依据的假设做出修改，对资源进行重新配置。

准则4：奖励和培养战略实施能力。公司必须激励和培养员工。否则，任何准则系列都是不完整的。说到底，再好的流程，如果没有人努力实施，都无法发挥效力。因此，本文作者发现，他们研究过的公司几乎全都坚持认为，管理人员的甄选和能力发展是它们取得成功的基本因素。虽然提高公司员工的能力并非易事--常常需要很多年--但是一旦成功，就能使公司在数十年的时间里始终在战略的计划和实施方面胜人一筹。

准则5：战略力求简单具体。对于大多数公司来说，战略是个极为抽象的概念--常常与愿景或远大抱负混为一谈--而且很难进行沟通或转化为实际行动。但是，如果基层员工不了解公司的发展方向及其原因，那么即使计划切实可行，他们也无法完成。高绩效企业避免使用冗长的语言描述不切实际的目标，它们坚持明确阐述公司的行动方向，使每个员工都朝着同一方向努力。

准则6：把讨论的焦点放在假设上，而非预测。在许多公司，各个事业部的战略计划实质上都是与总公司讨价还价的结果--是经过小心翼翼地与公司总部就绩效目标和财务预测进行协商而达成的。而高绩效公司对于战略计划的认识迥然不同。它们希望借助预测来指导实际工作。为此，对于做长期计划所依据的假设，它们努力确保其既能切实反映市场的经济状况，也能反映公司一直以来相对于竞争对手的业绩表现。

准则7：遵循严格的框架，使用统一的语言。要取得成效，公司总部与事业部之间关于市场趋势和假设的对话就必须在严格的框架下进行。公司具体根据哪一种框架制定战略计划并不那么重要，重要的是这种框架必须能够为公司总部与事业部之间的对话建立一种共同的语言--无论是负责战略、营销，还是财务方面的人员都能够理解和使用。比较常用的工具是"利润池"，它吸收了迈克尔·波特的竞争理论以及其他一些理论。

制定绩效考核指标的七项法则2015-07-31 14:13 | #2楼

量表评价法

是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效评估法。无论被评价者的人数是多还是少，这种方法都适用；而且这种方法评价的定性定量考核较全面，故多为各类企事业单位所选用。

目标考核法

即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励。它是在整个组织实行“目标管理”的制度下，对员工进行的考核方法。

这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用，与组织的目标管理体系以及工作责任制等相联系。作为目标考核主要内容的工作成果由工作目标被实现的程度来体现。这种方法要求管理当局首先根据目标管理原理和工作责任制确定各部门及个人的工作目标，然后将员工的绩效同这个预先设定的工作目标相比较，得出员工绩效超过目标要求、达到、有距离、差距很大等结论。一般来说，工作目标的内容有可能是单一的，也可能是多样的。如果是多样的，在各项内容与目标相比较有了结论以后，还须将各项内容综合起来得到一个结论。综合的方法可以是较主观的定性的方式，也可以是各项得分加权平均的定量性质的方法。

工作标准或工作目标的制定实际上有很大的困难，一是很难说什么才是适中的目标，二是工作内容的各个方面并不具有同等的可量化的特性。这常常导致两方面的问题，一是过高或过低的绩效目标限制了劳动积极性的充分发挥，二是由于绩效目标设置的非科学性所导致的考核结果的失真。

实际运用中，产出标准法是最常用的目标考核法。产出标准法常常同计时或计件工资制相联系。产出标准法本身的性质决定了其适用范围的狭窄性。即使是纯生产性的工作，如自动生产线、流水生产线等需要相互协作的活动，个人的产出也必然受到别人产出的影响，个人产出的这种非独立性给考评的公正性造成了严峻的局面，也因此而使得实际上很少单纯的使用产出标准法，而是通常与其它方法结合起来运用。

工作标准法

是指一个训练有素的人员完成一定工组所需的时间，他完成这样的工作应该用预先设定好的方法，用其正常的努力程度和正常的技能（非超常发挥），所以也称为时间标准。

制定工作标准的关键是定义“正常”的工作速度，正常的技能发挥，例如，要建一条生产线，或者新开办一项事务性的业务，需要根据需求设计生产运作能力雇用适当数量的人员。假定一天的生产量需达到1500个，则必须根据一个人一天能做多少个来决定人员数量。但是，一个人一天能做的数量是因人而异的，有人精力旺盛，动作敏捷，工作速度就快，还有一些人则相反。因此，必须寻找一个能够反映大多数人正常工作能力的标准。这种标准的建立，只凭观察一个人做一个产品的时间显然是不行的。必须观察一定的时间、做一定数量的产品，并观察若干个人，然后用统计学方法得出标准时间。此外，即使经过这样的一些步骤建立起了工作标准，在实际工作开始之后，也仍需不断地观察、统计，适时地进行修正。

关键事件法

是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。包含了三个重点：

第一，观察；

第二，书面记录员工所做的事情；

第三，有关工作成败的关键性的事实。

其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或 “特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容，包括：

（1）导致事件发生的原因和背景；

（2）员工的特别有效或多余的行为；

（3）关键行为的后果；

（4）员工自己能否支配或控制上述后果。

在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。

360度绩效评估法

又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”。是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

评语法

是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。评语的内容包括被考评者的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。考评的内容、格式、篇幅、重点等均不受拘束，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。

被考人按组织要求递交一份自我鉴定，主考人以此为基础材料，对被考人作出绩效考评。这是一种古老的方法，可以作为其它考评方法的辅助。

强迫选择法

是依据强迫选择表进行的考核发，强迫选择表是绩效评估的几种常用的工具之一,强迫选择表一般由10—20个组构成，每组又由四个行为描述项目组成。在每组四个行为描述中，要求评定者分别选择一个最能描述和一个最不能描述被评者行为表现的项目。和业绩评价表不同，强迫选择法用来描述员工的语句中并不直接包含明显的积极或消极内容。评价者并不知道评价结果到底是高还是低或是中等，这就避免了趋中倾向、严格、宽松变化等评价误差。

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