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品管绩效考核管理制度
品管部绩效考核管理办法
1. 目的：为规范员工工作行为，促进公司及员工的发展与成长，建立起公司规范合理的绩效考核制度。
2. 范围：XX电子品管部
3. 权责：管理部——本制度制订实行（品管部——绩效考核表评定）
4. 内容说明：
4.1按照各尽所能，按劳分配原则，以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，构造适当工资档次落差，建立调动公司员工积极性的激励机制。
4.2 品管部薪酬结构为：基本工资+绩效奖+补贴，基本工资和补贴按公司统一的计时工资标准和补贴标准计。
4.3 试用期第1个月的按公司新员工工资制度执行，只计基本工资。
4.4 试用期1个月以上不满3个月的，每月给予固定绩效奖￥250元，基本工资和补贴按公司统一的计时工资标准和补贴标准计。所有新进品管人员应在此期间努力学习，尽快掌握工作所需知识与技能，试用期内不合格的可随时辞退并无补偿。
4.5 入厂3个月以上的全额绩效奖￥400元，实际绩效奖金按绩效考核的结果评定核发，计算公式：奖金=400x绩效考核分%，如绩效考核分为80分，则奖金=400x80%=320元。如有特殊贡献考核分达110分，则奖金=400x110%=440元。
4.6 绩效考核细则说明：
4.6.1 品质评定项：工作质量每月需指正3次以内可视为“无需指正”，4~8次视为“偶尔需指正”，8次以上视为“常需指正”。
工作规范无任何违反方可视为“准确遵守”。
技术水平：可胜任一次成型和二次加工所有产品检查和测试方可评为“能从事各种工作”。一次成型和二次加工至少有一类产品的检查都能够胜任可评为“能从事较难工作”。不能检查复杂产品的评为“简易工作”。
4.6.2 专业知识项。具备专业知识是胜任工作的基本条件，此项按考核表分项评核。
4.6.3 合作精神项。现在已经是团队合作的时代，合作精神是合格员工的必备素质，此项从各个方面考察员工的合作精神。在评核周期内有一次违反则相关分项不计分，如某天临时安排某人做某事，其以任何理由推脱，则此分项不计分。“愿意担任他人不愿做工作”项首先要自我申明方可评分，在评核周期内有一次没服从安排则不计分，并且其后一个月也不计分，第三个月再在本人申明并有实际工作安排情况下方予计分。
4.6.4 适应能力项。由于市场环境和客户要求的多变性，公司必须能快速适应方可以在竞争中胜出，因此也要求员工要有广泛的适应能力。“曾担任若干种工作”指在成型和组装产品的检验和测试工位均有做过；“有能力处理较难问题”指在无管-理-员在场情形下发现问题能独立处置，事后报告；“易接受培训”由其直属上司判定，针对陌生机种。“专业知识良好”参考教育训练考核成绩，80分以上判良好。
4.6.5 工作效率项。在保证品质的前提下，当然也要保持一定的效率。此项评分依据主要有两个：① 每天检验合格入库的数量记录；② 安排的工作能否按时完成。如果合理安排的工作当天未完成，则每次扣2分。
4.6.6 工作品质项。品管部的主要职能即品质管制，故此项所占比重最大。凡抽检发现致命缺陷每判退1次扣3分，其它问题每判退1次扣2分。
4.6.7 奖励加分和惩罚减分事项参照以下标准：
加分事项（每项2~5分）：
1. 对产品工艺、质量提案改善且效果明显者
2. 指出SOP﹑SIP中错误点，避免误导者
3. 教育训练考试达95分以上者
4. 检举内部同仁之严重违规及不良事件
5. 连续十五天无任何工作、质量或纪律异常
6. 积极配合公司赶货加班者
7. 数据﹑报表一个月无任何问题点
8. 积极打扫公共区域卫生/参与公共事务者
9. 发现/报告重大缺失使公司避免损失者
10.其它优异表现值得表彰的
减分事项（每项2~5分）：
1. 报表内容数据弄虚作假
2. 不合格品未作区分及记录处理情况
3. 分配的工作无法完成又不反映影响出货的
4. 不接受上司工作范围内的合理指正/頂撞上司
5. 当班工作任务未完成，未交接就下班
6. 不服从上司在工作上的合理安排﹑调配
7. 停机/线后不及时报告而自己偷懒者
8. 发生异常/客诉时，未及时清库/知会相关人员
9. 生产异常未及时发现造成严重损失者
10.其它造成严重后果的责任事故
4.6.8 连续三个月考核分排在末位且低于75分则予以辞退处理。连续三个月考核分低于80分由部门经理进行绩效面谈，面谈后三个月仍然在80分以下的予以辞退处理。
绩效考核管理办法
1、目的
1.1通过绩效考核，传递组织目标和责任，引导职员提高工作绩效，达到培养职员、提高职员的工作能力、
纠正职员偏差、使之更好地为公司服务，从而使公司与个人之间获得双赢。
1.2客观、公正地评价职员的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。
2、范围
本公司各部门负责人及各层次间接人员。
3、定义
绩效考核：是指公司对职员在一定时期内的工作能力、工作态度等方面进行的全面、客观的评价，本公司绩效考核分月度绩效考核和季度绩效考核。
4、职责与权限
4.1总经理
1)考核项目及其指标（量化指标和定性指标）设定合理性之批准。
2)确定各阶段需考核的岗位及基础绩效奖金。
3)考核结果的批准执行。
4)考核工作的柔性调控和协调。
4.2人力资源部；
1)制/修订绩效考核方案并报总经理批准。
2)主导绩效考核工作、监督及控制考核工作的全过程。
3)培训参与考核各级管理人员。
4)审核考核项目及其指标（量化指标和定性指标）设定的合理性。
5)考评分的汇总和考核资料的处理、归档。
4.3各部门初评者（直接上级）和复评者（副主管/主管/经理）
1)考核项目及其指标（量化指标和定性指标）设定主导。
2)直接下属平时工作等表现的记录。
3)对管理范围内的下级进行辅导和考核。
4.4各部门相关人员（被考核职员）
1)考核项目及其指标（量化指标和定性指标）设定参与；
2)工作等表现的自评。
5.作业内容
5.1理念
1)目标、计划为基础，以业绩标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。
2)绩效的提高为目的。
3)强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。
4)绩效管理工作的主要环节
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