集团总部绩效考核管理制度

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集团总部绩效考核管理制度

集团职能部门绩效考核办法

集团总部绩效考核管理制度

第一章总则

第一条目的：

为逐步建立集团职能部门绩效考核办法，完善工作计划的量化、跟踪、落实、总结和反馈机制，改进管理方式，促进沟通和协作，提升集团公司总部的整体工作效率，特制定本办法。

第二条原则：

绩效考核坚持公平、公正、公开的原则，以提高部门绩效为导向，严格依据部门实际工作业绩和管理成效表现，进行定性、定量相结合的多角度考核。

第三条适用范围：

本办法适用于集团有限公司（以下简称“集团）直属职能部门及各职能部门的第一责任人（部门经理）。

第二章考核组织管理

第四条职能部门绩效考核管理委员会职责：

由集团副总裁、人力资源部总经理、各子公司总经理和专业考核人员组成。其职责如下：

1、负责制订集团各职能部门及部门经理的半年度、年度考核管理办法；

2、审阅、评价职能部门月度、半年度、年度工作绩效；

3、对考核过程中出现的违反考核办法的行为进行终裁。

第五条集团考核小组职责：

作为绩效考核工作的具体组织执行机构，主要负责：

1、对各项考核工作进行培训与指导，并为各职能部门提供相关咨询；

2、对考核过程、结果进行跟踪、监督与检查；

3、对各职能部门月度、半年度、年度考核工作情况进行汇报；

4、组织实施考核，统计汇总部门考核评分结果，并严格保密；

5、建立考核档案等。

第六条集团职能部门经理职责：

1、负责本部门考核工作的整体组织和协调管理；

2、负责协助考核管委会、直属上级制定考核指标；

3、参与月度、半年度、年度绩效考核表的自评工作；

4、负责针对本部门的绩效考核的短板制定有效的改进计划。

第三章考核方法

第七条考核周期：

考核分为月度、半年度和年度考核。其中月度考核于下月五日前完成；半年度考核于每年二季度结束后十五日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。

第八条考核方式：

考核方式分：直属上级评鉴性考核、相关同级评估性考核、考核小组复核评价等几类。

1、直属上级考核：一般指部门的分管副总裁对下属职能部门或职能部门第一责任人工作质量、工作效率、管理绩效、综合能力等给予评价；

2、相关性考核包括：同级相关部门考核、有工作关系下属子公司根据被考核对象在协作性工作中的成绩、效果等方面给予评价；

3、考核小组复核：指考核小组根据任务绩效、管理绩效各项考核具体指标制定的定量、定性的标准，对各职能部门月度工作完成、部门管理等各方面情况给予检查性的复核评价。

第九条考核维度：

绩效考核维度是对被考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务绩效维度、管理绩效维度、周边绩效维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的职能部门、不同考核期间采用相同的考核维度、不同的测评指标。各项指标既相互独立，又兼顾彼此的关联性，整体上融合考核的理论要素：绩效、管理、创新。

1、任务绩效：体现部门月度、半年度、年度工作计划及对应职责完成的结果。根据各部门特点与集团公司发展目标，制订不同的任务绩效指标以及适当的重要性基数标准；

2、管理绩效：体现职能部门对部门职责、岗位管理职能的发挥；

3、周边绩效：体现集团各被考核职能部门团队协作精神的发挥。

第十条任务绩效指标设立的原则：

1、可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核对象所能影响；

2、当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

3、重要性：半年度指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为5—8个；

4、一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

5、挑战性：指标值应综合考虑集团公司的整体发展目标以及部门目前的资源配备，不宜过高或过低，应使被考核对象经过努力达到。

第十一条任务绩效指标的设立：

1、年度任务由各职能部门和直属上级根据集团公司的发展目标、计划要求、被考核对象部门职责规定的工作任务，共同协商制订被考核对象当期工作计划和考核指标，报分管副总裁审批后实施；

2、月度计划任务由职能部门自行根据年度计划进行细化、调整，月度例会讨论确定；

2、年度重点工作计划和考核指标的更改需其直属上级审阅后，报分管副总裁批准；月度和临时计划任务的调整，由部门自行申报，在月度例会上通报。

第十二条考核指标的权重和基数：

权重表示单个考核指标在所在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

重要性基数反映了各项工作内容在整个工作计划中的相对重要程度，一般采用10分制。

第十三条考核记录：

考核小组应对被考核部门的月度和年度考核指标、考核维度和指标充分了解，建立日常记录台账，按月跟踪、督促、检查，作为考核依据，在被考核对象有疑义时作为原始凭证，以便考核管理委员会进行最终处理。

第十四条指标评分：

考核指标（定量、定性类指标）均分为五个等级分数，按百分制或等级进行评分。

中铁XX集团战略绩效评价管理办法2015-07-30 23:50 | #2楼

一、战略绩效目标制定及评价依据

从两个层面即业务层面和职能层面进行中铁XX集团战略绩效目标的制定。

业务层面战略绩效目标制定应用的工具是平衡计分卡，从财务层面、客户层面、运营层面、学习与成长层面四个层面对集团六大业务板块分别设定了战略绩效目标。

职能层面战略绩效目标制定遵循的思路是：职能管理里程碑-短期举措-关键行动计划。

l里程碑是对各项管理职能发展目标的状态设定。

l短期举措是为了达到里程碑状态所应采取的措施、方案等。根据职能发展规划总体思路及里程碑计划，提出各项管理职能的短期举措。

l关键行动计划是对短期举措再进行细分，落实到具体时间段内的具体行动任务。

通过落实短期举措及关键行动计划，以实现集团职能发展里程碑目标。

1、业务层面战略绩效目标的制定

平衡计分卡（BSC, Balanced Score Card）是发展规划制定与绩效管理的一种新思路，打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户层面、业务运营层面和学习与成长层面。BSC的核心思想是通过财务、客户、业务运营与内部流程及学习与发展四个方面指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现“战略制定——战略实施——战略修正”的战略目标过程。

BSC基本囊括了一般企业在发展中的关键因素：财务指标是企业的最终追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与发展。四方面构成一个循环，全面度揭示了企业在发展中所需要满足的要素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。BSC反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

在中铁XX集团发展规划制订过程中，运用了平衡计分卡的工具，从财务层面、客户层面、运营层面、学习与成长层面四个层面对集团各业务分别设定了指标。各业务层面的战略绩效目标体现在各二级单位层面，其中房建业务细分落实到各区域分公司。

2、职能战略绩效目标的制定

里程碑设定了2015年-2012年各年度各职能发展应达到的状态。根据职能发展规划总体思路及里程碑计划，提出各项管理职能的短期举措，并把短期举措细化成具体的关键行动计划，以实现集团职能发展规划目标及落实里程碑计划。

以人力资源管理职能为例，阐述里程碑-短期举措-关键行动计划在职能战略绩效目标制定中的具体应用。

二、职能层面战略绩效评价

1、职能战略绩效评价方法介绍

对各项关键行动计划完成程度进行判断，评判状态分为：优良中差四种。依据各项关键行动计划的完成状态评价及权重设定，可以定性对各项短期举措及里程碑目标完成情况进行评价。

2、工作流程与权限设置

参考业务战略绩效评价工作流程及权限设置。

三、战略绩效评价结果处理

各部门/二级单位应针对战略绩效评价结果，编制分析报告，并针对评价结果中的薄弱环节制定相应的改进方案。

公司高层根据评价结果，决定是否对公司战略规划及战略绩效指标等进行调整。