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绩效考核制度文案
一、基本原则
透明、客观、公平、公正、遵循财务垂直管理原则。
二、目 的
1、 量化各个财务会计岗位职责，激活财务人员工作积极性、主动性。
2、形成合力、凝聚力以提高财务管理水平。
3、 考核以目标管理为主，加强财务人员的培训 和整体素质的提升，优胜劣汰，形成XX财务管理团队。
三、适用范围
财务中心经理级(薪资级别)、分公司财务部经理或财务科长(以下简称经理级)和财务中心专员，统一采用财务中心设计的《计划考核表及考核细则》，绩效考核适用本细则;财务部副经理以及履行相关职责主管的绩效考核表，考核表财务管理中心备案。
四、考核期间
专员每月考核一次(上月26日至本月25日);中心部门经理和分公司财务经理一个季度为一个考核期(上季末26日至本季末25日)。
五、绩效考核结构和考核因素
绩效考核小组：财务总监、副总监、部门经理以及每月轮流一名专员组成绩效考核小组。
考核小组职责：考核资料的判断、归集整理、决定绩效考核结果，考核表或评议表由财务总监签字后生效。
影响因素：述职报告、审计报告、内控处理意见、财务专项检查。
六、考核程序
(一)工作目标确定：确定清晰、可行的具体目标是考核的第一步。
1、目标管理：
(1)财务管理中心：阶段性目标必须明确、集中，由绩效组长与财务总监、副总监沟通编制季度工作目标计划表，绩效考核小组及时召开会议讨论，下一季度目标必须在每季度最后一个月的25日前确定。工作目标要有前瞻性，重点突出，结合公司管理方针，并充分听取部门经理、财务经理和公司相关人员意见;
(2)分公司财务工作计划由财务经理上报，体现财务中心工作重心和地方特色，抓住关键环节。中心和分公司目标要划分实施步骤、时间推进表、量化考核点及扣分说明，日常及事务性工作不能列入考核目标.
2、岗位目标：
(1)绩效考核小组决定的目标和考核要及时下发每个单位，由被考核单位主管与各岗位充分沟通，调整各工作点上的衔接，再细化落实到每个具体岗位或责任人，以部门和岗位工作推进表为载体，电子文案上报总干事。一般情况下，上期考核与下期目标同时确定，绩效小组按时审议计划考核表，组织绩效考核，并根据细则执行状况更换考核组长.
(2)中心专员已经明确归入某一部门的，由部门经理讨论，拿出初步意见，中心各部门的工作计划由分管副总监结合中心目标进行修改，其他人员由分管副总监决定。
3、分公司财务经理的季度工作推进表由公司总经理和财务总监签批;中心部门经理的季度推进表由分管总监签批，中心总干事备案，作为绩效考核的依据;中心专员的月度工作计划由部门经理确定，上一级岗位必须签署下一岗位考核表，否则双方承担责任。附表1《计划考核表及考核细则》。
4、目标分值之设定：经理级要明确每季度工作的重点(不超过5项)、其分值每项不能低于15%，财务总监和副总监可修正之;专员应根据部门工作计划及作业时间长短(难易程度)设立考核分值附表，附表2《财务经理岗位职责》。
(二)工作目标实施：目标设置必须详细、可判断，被考评人按计划开展工作。
1、 考核期每个岗位工作目标的修改，要取得其主管的认可，以邮件、 QQ、书面方式确认，部门经理和分公司财务经理必须在季度工作报告中说明更改的原因。
2、 目标推进过程中发生的本岗位不能解决的问题，影响了工作目标按期推进的，若没有向其主管或上级寻求支持，考核时视同消极怠工。
3、 时间要求：《计划考核表及考核细则》上交及确认时间要求：
(1)总干事每月25日下发中心下月工作重点草案。
(2)中心经理级：要求每季末(3、6、9、12月)27日前上交下季度计划， 每季末29日前完成本季度完成情况和自评得分。
(3)分公司经理级：要求每季末(3、6、9、12月)29日前完成下季度计划和本季度完成情况自评和自评得分。
(4)经理级计划与考核的确认时间：部门经理每季末30日前完成下季度计划修改和本季度考核自评表;财务中心其他人员，要求每月26日上交本月工作自评得分和下月工作计划;每月29日前完成下月计划修改和本月考核自评表。
(5)绩效考核组次月4日前完成上月绩效考核的复核和抽查工作。
(三)工作目标考核
a) 财务管理中心绩效考核以目标管理为主，辅助综合素质考核。综合素质考评20分，由财务总监根据综合素质问卷表决定，附《综合素质双方问卷表》。
b) 计划外临时添加任务，经所属上级批准可酌情加分;不服从领导安排的其他工作的，作扣分处理。对于计划中未列入但属本职工作范围内的，不作为临时任务考核，若未完成将处以罚款。
c) 不同岗位之间的目标互相牵制或为因果关系，影响工作目标之完成，除分管副总监书面批准或公司外部因素外，视同双方未完成目标。
d) 岗位责任：财务中心主管副总监领导、决定绩效考核工作，签署员工考核表;绩效考核组长负责草案起草、考核资料收集、提出考核建议并组织召开小组会议，在职能范围内与被考核人沟通;各部门经理和财务经理按考核细则的要求，履行本部门考核职责，绩效小组之工作建立在部门考核基础上;中心干事协助小组开展日常工作、整理考核资料交归档。
(e) 出现下列情况，可扣除本次考核5-20分：
(1)出现较大失误或责任事故，与考核相关的部分，视同未完成任务。
(2)分公司或总部相关部门投诉属实的;不支持或配合其他人提出的配合要求的。
(3)公司内部各级审计、监控部门发现的前期或当期违规事项。
(4)因出差 、调休等原因不能按时上报工作计划表和绩效考核表，应向其主管申请上报时间，超时不上报者，每超一天扣1分;工作计划和推进表未按时上报，每超过一天扣除被考核人和部门主管1分。
(5)被考核人不能提供工作完成情况资料或未在考核人要求的期限提供，此项目标不能得分;提供虚假的资料，经查实后给予此项目计划分3倍的处罚。
(6)工作计划和推进表未按要求填写或填写不全，可酌情扣分。
f) 考核会议：中心内控部负责汇总、收集各类检查及处罚资料，对每份绩效计划考核表提出建议、与部门经理和财务经理沟通，提交绩效考核小组会议讨论。绩效考核会议每月召开一次，审议上月考核结果和下月计划，集中评议被考核对象目标完成情况;对考核小组成员进行评议时，其必须回避。
g) 绩效考评报告：在总监的直接安排下，绩效考核小组按照岗位职责(财务经理、专员、部门经理)并结合绩效考核表，对被考评人工作作出综合评价和要求，在考核结束两周内完成，由财务总监签署后传被考核人及所在部门。
(四)目标考核程序
1、内控部应根据财务经理的考核计划在每季最后一个月的20日前检查执行结果，也可以拿入内控部专项检查工作范围，绩效考核小组的评定要有理有据，及时与被考评人沟通。
2、分公司财务经理的工作计划和考核需经本人、财务中心总监、分公司总经理三方确认，流程为：分公司财务部经理填写计划或考核自评(经分公司总经理审核)→财务中心总监审核考评→分公司人事 部。考核目标由财务管理中心的解释，考核实行得分制，某项工作未完成不得分。
3、财务人员综合素质评议实行180度双方评议，工作目标完成率实行上下得分挂勾，即中心专员的某项目标与分公司财务经理此项工作挂勾、中心部门经理某项考核分与专员考核挂勾。
(1)综合素质考评，中心部门经理由专员、分公司财务经理(含副职)评议，中心专员由财务管理中心、分公司财务部对口主管以及总部职能中心对口主管评议;评议分权数上级部门占60%、下级占40%，财务系统评分为加权平均数，经理级每年不少于2次(第二、四季度)、专员不少于4次(3月、6月、9月、12月)，没有进行考评的月份参照最近一次分数，由考核小组评定。
(2)工作目标考核，某项关联的工作目标考核得分，专员、经理级之间差额不超过2分;内控部所有人员目标完成考评得分中心占90%、审监委考评占10%，加权得分报人力资源管理中心。
七、特殊情况处理
(一)当发生被考核对象中途离任的情况时，该被考核人不能获得当月奖金，执行季度、半年度周期考核的员工，每满一个月，累计一个月奖金基数，由考核人根据目标完成情况进行考核。
(二)试用 期员工不参与各级考核，不享受绩效工资，特殊约定(书面)的除外。
(三)如被根据人力资源管理中心关于绩效考核和员工管理制度的相关规定，结合财务管理现状，制定下列实施细则：
一、基本原则
透明、客观、公平、公正、遵循财务垂直管理原则。
二、目 的
1、 量化各个财务会计岗位职责，激活财务人员工作积极性、主动性。
2、 围绕公司财务管理的重点，细化分解，落实到责任人和时间进度，形成合力、凝聚力以提高财务管理水平。
3、 考核以目标管理为主，加强财务人员的培训和整体素质的提升，优胜劣汰，形成XX财务管理团队。
三、适用范围
财务中心经理级(薪资级别)、分公司财务部经理或财务科长(以下简称经理级)和财务中心专员，统一采用财务中心设计的《计划考核表及考核细则》，绩效考核适用本细则;财务部副经理以及履行相关职责主管的绩效考核表，考核表财务管理中心备案。
四、考核期间
专员每月考核一次(上月26日至本月25日);中心部门经理和分公司财务经理一个季度为一个考核期(上季末26日至本季末25日)。
五、绩效考核结构和考核因素
绩效考核小组：财务总监、副总监、部门经理以及每月轮流一名专员组成绩效考核小组。
考核小组职责：考核资料的判断、归集整理、决定绩效考核结果，考核表或评议表由财务总监签字后生效。
影响因素：述职报告、审计报告、内控处理意见、财务专项检查。
六、考核程序
(一)工作目标确定：确定清晰、可行的具体目标是考核的第一步。
1、目标管理：
(1)财务管理中心：阶段性目标必须明确、集中，由绩效组长与财务总监、副总监沟通编制季度工作目标计划表，绩效考核小组及时召开会议讨论，下一季度目标必须在每季度最后一个月的25日前确定。工作目标要有前瞻性，重点突出，结合公司管理方针，并充分听取部门经理、财务经理和公司相关人员意见;
(2)分公司财务工作计划由财务经理上报，体现财务中心工作重心和地方特色，抓住关键环节。中心和分公司目标要划分实施步骤、时间推进表、量化考核点及扣分说明，日常及事务性工作不能列入考核目标.
2、岗位目标：
(1)绩效考核小组决定的目标和考核要及时下发每个单位，由被考核单位主管与各岗位充分沟通，调整各工作点上的衔接，再细化落实到每个具体岗位或责任人，以部门和岗位工作推进表为载体，电子文案上报总干事。一般情况下，上期考核与下期目标同时确定，绩效小组按时审议计划考核表，组织绩效考核，并根据细则执行状况更换考核组长.
(2)中心专员已经明确归入某一部门的，由部门经理讨论，拿出初步意见，中心各部门的工作计划由分管副总监结合中心目标进行修改，其他人员由分管副总监决定。
3、分公司财务经理的季度工作推进表由公司总经理和财务总监签批;中心部门经理的季度推进表由分管总监签批，中心总干事备案，作为绩效考核的依据;中心专员的月度工作计划由部门经理确定，上一级岗位必须签署下一岗位考核表，否则双方承担责任。附表1《计划考核表及考核细则》。
4、目标分值之设定：经理级要明确每季度工作的重点(不超过5项)、其分值每项不能低于15%，财务总监和副总监可修正之;专员应根据部门工作计划及作业时间长短(难易程度)设立考核分值附表，附表2《财务经理岗位职责》。
(二)工作目标实施：目标设置必须详细、可判断，被考评人按计划开展工作。
1、 考核期每个岗位工作目标的修改，要取得其主管的认可，以邮件、 QQ、书面方式确认，部门经理和分公司财务经理必须在季度工作报告中说明更改的原因。
2、 目标推进过程中发生的本岗位不能解决的问题，影响了工作目标按期推进的，若没有向其主管或上级寻求支持，考核时视同消极怠工。
3、 时间要求：《计划考核表及考核细则》上交及确认时间要求：
(1)总干事每月25日下发中心下月工作重点草案。
(2)中心经理级：要求每季末(3、6、9、12月)27日前上交下季度计划， 每季末29日前完成本季度完成情况和自评得分。
(3)分公司经理级：要求每季末(3、6、9、12月)29日前完成下季度计划和本季度完成情况自评和自评得分。
(4)经理级计划与考核的确认时间：部门经理每季末30日前完成下季度计划修改和本季度考核自评表;财务中心其他人员，要求每月26日上交本月工作自评得分和下月工作计划;每月29日前完成下月计划修改和本月考核自评表。
(5)绩效考核组次月4日前完成上月绩效考核的复核和抽查工作。
(三)工作目标考核
a) 财务管理中心绩效考核以目标管理为主，辅助综合素质考核。综合素质考评20分，由财务总监根据综合素质问卷表决定，附《综合素质双方问卷表》。
b) 计划外临时添加任务，经所属上级批准可酌情加分;不服从领导安排的其他工作的，作扣分处理。对于计划中未列入但属本职工作范围内的，不作为临时任务考核，若未完成将处以罚款。
c) 不同岗位之间的目标互相牵制或为因果关系，影响工作目标之完成，除分管副总监书面批准或公司外部因素外，视同双方未完成目标。
d) 岗位责任：财务中心主管副总监领导、决定绩效考核工作，签署员工考核表;绩效考核组长负责草案起草、考核资料收集、提出考核建议并组织召开小组会议，在职能范围内与被考核人沟通;各部门经理和财务经理按考核细则的要求，履行本部门考核职责，绩效小组之工作建立在部门考核基础上;中心干事协助小组开展日常工作、整理考核资料交归档。
e) 出现下列情况，可扣除本次考核5-20分：
(1)出现较大失误或责任事故，与考核相关的部分，视同未完成任务。
(2)分公司或总部相关部门投诉属实的;不支持或配合其他人提出的配合要求的。
(3)公司内部各级审计、监控部门发现的前期或当期违规事项。
(4)因出差、调休等原因不能按时上报工作计划表和绩效考核表，应向其主管申请上报时间，超时不上报者，每超一天扣1分;工作计划和推进表未按时上报，每超过一天扣除被考核人和部门主管1分。
(5)被考核人不能提供工作完成情况资料或未在考核人要求的期限提供，此项目标不能得分;提供虚假的资料，经查实后给予此项目计划分3倍的处罚。
(6)工作计划和推进表未按要求填写或填写不全，可酌情扣分。
(7) 考核会议：中心内控部负责汇总、收集各类检查及处罚资料，对每份绩效计划考核表提出建议、与部门经理和财务经理沟通，提交绩效考核小组会议讨论。绩效考核会议每月召开一次，审议上月考核结果和下月计划，集中评议被考核对象目标完成情况;对考核小组成员进行评议时，其必须回避。
(8) 绩效考评报告：在总监的直接安排下，绩效考核小组按照岗位职责(财务经理、专员、部门经理)并结合绩效考核表，对被考评人工作作出综合评价和要求，在考核结束两周内完成，由财务总监签署后传被考核人及所在部门。
(四)目标考核程序
1、内控部应根据财务经理的考核计划在每季最后一个月的20日前检查执行结果，也可以拿入内控部专项检查工作范围，绩效考核小组的评定要有理有据，及时与被考评人沟通。
2、分公司财务经理的工作计划和考核需经本人、财务中心总监、分公司总经理三方确认，流程为：分公司财务部经理填写计划或考核自评(经分公司总经理审核)→财务中心总监审核考评→分公司人事部。考核目标由财务管理中心的解释，考核实行得分制，某项工作未完成不得分。
3、财务人员综合素质评议实行180度双方评议，工作目标完成率实行上下得分挂勾，即中心专员的某项目标与分公司财务经理此项工作挂勾、中心部门经理某项考核分与专员考核挂勾。
(1)综合素质考评，中心部门经理由专员、分公司财务经理(含副职)评议，中心专员由财务管理中心、分公司财务部对口主管以及总部职能中心对口主管评议;评议分权数上级部门占60%、下级占40%，财务系统评分为加权平均数，经理级每年不少于2次(第二、四季度)、专员不少于4次(3月、6月、9月、12月)，没有进行考评的月份参照最近一次分数，由考核小组评定。
(2)工作目标考核，某项关联的工作目标考核得分，专员、经理级之间差额不超过2分;内控部所有人员目标完成考评得分中心占90%、审监委考评占10%，加权得分报人力资源管理中心。
七、特殊情况处理
(一)当发生被考核对象中途离任的情况时，该被考核人不能获得当月奖金，执行季度、半年度周期考核的员工，每满一个月，累计一个月奖金基数，由考核人根据目标完成情况进行考核。
(二)试用期员工不参与各级考核，不享受绩效工资，特殊约定(书面)的除外。
绩效考核制度
为提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标；增强绩效管理和绩效改进；保障组织有效运行，特制定本制度。
一、目的：
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、组织：
1、综合部：负责构建绩效管理体系，协同部门经理进行考评，提供指导和解释。
2、部门经理：负责绩效管理的具体操作，确认下达单位绩效考核指标，并反馈绩效管理的实施情况。
三、执行:
1、部门经理的考核由总经办和综合部执行；
2、员工的考核由其直接上级和综合部执行。
四、 考核范围：
全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核，在转正时进行试用期考核）。
五、绩效考核的基本原则:
1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
六、绩效考核周期:
部门经理和员工目前均采用季度考核
1、月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。
2、季度考核：3、6、9、12月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
3、半年考核：6月25日开始，7月5日前上报考核情况；
4、年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。
七、考核内容：
1、月工资部分：
绩效基本津贴：普通员工100元，经理：300元；
2、年终奖部分： 均参加考核。
3、个人绩效津贴给付比例：
特优等：当月绩效基本津贴×150﹪； 优等：当月绩效基本津贴×120﹪； 甲等：当月绩效基本津贴×100﹪； 乙等：当月绩效基本津贴×80﹪； 丙等：当月绩效基本津贴×60﹪。 丁等：当月绩效基本津贴×40﹪。
4、 个人绩效考核等级标准：总分120分 特优等：当月绩效考核100分以上 优等：当月绩效考核100-91分以上 甲等：当月绩效考核90-81分 乙等：当月绩效考核80-71分 丙等：当月绩效考核70-60分 丁等：当月绩效考核60分以下
5、部门经理考核内容
（1）领导能力 （2）部属培育 （3）士气 （4）目标达成 （5）责任感 （6）自我启发
6、员工的绩效考核内容
(1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能：专业水平、业务能力、组织能力 (3) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。 (4) 勤：责任心、工作态度、出勤 (4-1)迟到、早退一次每次扣除2分 (4-2)旷工半天每次扣除5分依次类推.
(4-3)忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分
(4-4)每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推.
(4-5)警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分 (4-6)嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分
(4-7))提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励.
(4-8)不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。
八、考核方法：
1、指标设定：
（1）单位指标：由综合部于年初确认下达,以预算目标为标准(根据部门目标责任状)。
（2）个人指标：部门经理的指标由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。
一般员工的指标：由部门经理根据部门工作目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。
2、绩效评估：
直接主管负责绩效评估，评估要基于事实、客观和公正。
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