绩效考核制度与设计

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设计师绩效考核制度设计

绩效考核制度与设计

设计师的工作可以分为体力劳动部分和智力劳动！

体力劳动部分指设计师画了多少张效果图、多少张草图、做了多少个模型——这些工作是可以量化的工作？

智力劳动部份指设计师的设计方案质量，这个质量不适效果图渲染得多漂亮，草图画得多么精彩，模型做得多么仿真，而是设计方案转化成产品的顺利程度，产品受消费者欢迎程度，这一部分工作在目前多数公司，都是难以量化的部分，原因是设计方案完成后，还有一个漫长的产品化过程，而这个过程恰恰就是企业产生巨额成本的关键，如何取舍设计方案，很多公司都没有一套完整的程序和流程，大多凭领导经验和主观判断，而不会把主动权交给设计师来决断；

企业更不可能通过市场消费试验来评判设计师设计方案的好坏，因为这样所产生的成本，每一个企业都无法忍受的。企业必须在设计方案之前就拍板一个方案，投入大量物力和人力，一旦到这种程度，就等于射出去的箭，已经没有回头的可能！

因此对于设计师的绩效考核，就我目前了解到的情况来看，企业界并没有形成一套科学有效的考核办法，来有效激励设计师创新。很多企业的考核办法甚至根本就不反映设计师工作的特点。

例如很多企业用设计师画图多少来考核设计师，既定时定量完成多少设计方案来考核；有些企业根据设计是否遵守公司上下班制度来考核，搞得设计师都成了都成为了呆板的工程师，这种企业显然是不购了解设计师特点，机械的认为把设计师摁在一米前方的办公桌上，他们就能够挤出好设计！这显然是违背设计师创造原理的；而且设计师作为一个创意者，一个显然的特点是一旦他激-情和疑问，他会时时刻刻都会在考虑寻找好的创意，好的灵感，甚至躺在床上，坐在马桶上，在冲凉时，都可能产生优秀创意；企业想要得显然是这些优秀创意，而不是设计师像一个事务性员工一样规规矩矩每天按时上下班；

有的企业比较大气一些，产品销量比较大，利润和产品设计师挂钩，在产品销售量比较高的时候，会给设计师一些奖励，这是一种对设计师比较有激励作用的考核办法。但产品畅销往往有很多要素，产品设计的力量在产品畅销的所有要素中占多少比重？我们又是如何总结设计经验和价值呢？这种考核方法还是有很多局限性！

究竟如何设计对设计师的考核办法呢？

有几个原则是必须首先遵守的！

原则一：考核制度考核的内容应该使设计师设计作品的质量，智力劳动部份；而不是设计师的态度，体力劳动部分；

原则二：考核制度的设计不应该限制设计师的创意动机和便利性，而是要想办法给设计师创造一个便以创意，乐于创意软硬环境；

原则三：考核制度的设计不应该是天马行空，瞄准一些定级企业的；而是要根据企业现状、行业特点、产品属性，有针对性地制定，它应该是具体的、可衡量的、可达成的、现实的、有时间限制的；

原则四：考核制度的设计，应该建立在工作内容细分化、目标清晰化、作业流程通畅化的基础上，在公司缺乏有效执行文化，制度化的情况下，考核制度反而会起到负面作用……

没有任何绩效考核制度的公司怎么做绩效2015-07-30 22:36 | #2楼

1.首先第一个问题，老板说要搞绩效考核，这是好事情，绩效考核制度推行的成功与否，最直接的最首要的动力就是老板是不是支持!但是这种支持不是言语上的，也不是一时老板头脑发热，就算是老板头脑发热，如果他真的说了这个话，作为人力资源部的人接下来要做的事情就多了，如果你是HR部门老大，首先，你必须系统了解和掌握绩效管理方面的理念和操作流程，并且就绩效管理的理念和你的大老板进行多次沟通，探清楚他内心到底是什么想法?对绩效考核到底有什么期望?是基于什么目的要推行绩效考核的?了解这些对你将来绩效考核制度具体设计和推进工作非要有必要。做完这一步之后，如果你的大老板是真心实意的想推绩效管理，且不管他是出于什么目的，因为他的目的你后期是可以通过不断的沟通和宣导来引导的，首先需要的就是他的大力支持。确定了大老板会大力支持后，你需要开始拟定绩效管理制度的方案，如果公司规模够大，老板支持力度也很大，我觉得非常有必要引进专业的绩效管理专业人才主导这方面的工作，因为后期会有方案设计、制度设计、流程设计和修订等大量的专业性工作。如果你只是一个基层管理人员(也就是人力资源部的一般专员)，领到这个任务之后，你首先需要的是和你的部门老大取得一致见解，不要让他觉得是你在做这个事情，所谓绩效无小事，绩效管理制度的实施会涉及到公司方方面面角角落落的事情，人力资源专员这个层面难以自如应对。

2.绩效考核是否一定要和工资挂钩?如果挂钩在什么时候挂钩比较合适?前段时间有朋友提起马云09年说取消KPI的言论，很多人都跃跃欲试，试图用马云的话为自己不做KPI找到最有力的支持，看来KPI确实让人爱恨交加呀!绩效考核的最高境界是没有考核，马云说的取消KPI是因为站在更高层面看企业目标，并不是为了达到单一的KPI，而是引导员工有更高的视野和眼界，有更高的目标和追求，试问：您的企业达到这个境界了吗?如果没有，还是老老实实的先做好KPI吧!绩效考核制度在推行的初期阶段有两种方法取得员工的支持：第一种是前期不与利益分配挂钩，只从工作方法和沟通方式改进两个目的出发，这两个方面的改进后，绩效考核会得到中层管理人员的大力支持，再慢慢去和绩效工资、奖金分配等挂钩就水到渠成了;

第二种方法，在员工员工工资水平基础上额外拿出一部分作为绩效工资分配，不要在制度还没开始被员工了解就让员工和中层反感和抵触，当然这种方法需要人力资源部门有魄力和胆识去说服你的大老板拿出这部分钱来，那就需要你自己对这个制度的推进由足够的实力和信心。

3.绩效考核指标到底谁定?当然不是人力资源部来定，当然作为专业服务部门和制度设计部门，人力资源部在制度推进初期，要拿出样例和指标提取方法，对管理层进行理念和技术的培训和指导，像总裁办，综合办公室这些职能部门我们可以提出考核意见，但比如研发、设计、生产等业务部门，你敢说你比他们部门领导和老员工更了解部门业务?如果答案是否定的，那就不要去充当专家，如果什么都是人力资源部来定，只会造成外行考内行的局面，这样的考核制度，最终肯定会引发矛盾，把人力资源部变成火药桶。我在《也谈绩效管理》的第三部分谈过，绩效管理制度导入对企业管理基础是有要求的，比如岗位分析你有没有做?流程管理你有没有做?如果这些工作没做，建议不要对绩效考核制度实行的结果有太多的妄想，这也是winger1234说的，绩效考核年年在做，老板总觉得不满意，可能也是这方面的原因吧!那么正确的操作流程是这样的?首先，人力资源部门根据岗位职责和绩效管理指标提取的标准方法，提出指标建议(这个时候还不能说是KPI，只能说是PI，因为你还没有确定哪些是关键的Key)，提取出初步的指标之后，与被考核岗位和该岗位的上级三方坐下来进行讨论确定KPI，或者先与被考核者讨论沟通，再与其直接上级讨论也是可以的，但是这样的话在与直接上级讨论后还需要再和被考核者沟通一次，就有一个反复的过程，但是这样单独沟通有一点好处就是防止三方在场员工本人对考核内容没有自主表态，最后考核结果出来觉得是被强加的，对结果不服，人力资源部门就有可能要花大量时间去处理这种矛盾，所以磨刀不误砍柴工，指标的反复沟通是非常有必要的。

4.真的是什么都要量化吗?我看未必，就比如以前我们说前台或者迎宾的八颗牙微笑，这个八颗牙确实是量化了，但是有的人嘴巴小，八颗牙露出来的时候连牙肉都要露出来，这个时候我想顾客看了这种八颗牙微笑不是舒心，而是恐怖了，所以我的意见是未必每个岗位每个指标都要量化。那具体操作怎么操作：一般员工岗位，适当加入态度类指标的考核，因为绩效管理的理念是通过指标去引导员工在岗位上有效的工作!一般员工特别是行政服务类岗位的员工，一定程度上他们的态度可以决定他们的产出，所以适当加入态度指标是非常必要的，通过对态度的分档次描述，让员工知道什么样的态度是被认可的，什么样的工作态度是不被认可和不被允许的!

当然，不同类别岗位的态度指标的权重应该是有差异的，像研发类、设计类，专业性较强的岗位，态度并不能很大程度去决定他们的业绩水平，那么就要适当的降低态度指标的权重，只是通过态度指标达到保证员工工作状态良好的效果而已。而对于中层管理人员，其岗位特点是除了本身要完成本部门的主要业务工作之外还要肩负部门管理和下属管理工作，主要业务指标可能比较好量化，但是管理指标可能就不太好量化，那可以通过适当引入能力指标进行考核，比如任务分配能力、激励下属能力等定性指标，对于高层的考核多以结果性指标为主，且周期较员工和中层来说要长，那么在年终综合评估的时候，可以对高层进行胜任力的评估，对平时的结果性量化指标的考核进行补充和调和。

5.职能部门到底怎么考?这个问题很多朋友都在问，职能部门的最大特点是事情多并且杂，突发性事件较多，非常规性事件处理会占据大量时间。那么，这种部门如何考?我的建议是常规KPI+动态KPI结合。点解?固定KPI由岗位或者部门职责、关键流程来提取，是部门常态事务也是非常重要的事务，比如行政部门的会务管理、档案管理、印章管理等，动态KPI来源于工作计划，现在的社会发展越来越快，企业内外部环境的变化也日新月异，人力资源部如果说想设置一个指标库，每个月进去挑几个指标，或者甚至有的企业是一张表用一年的这种一劳永逸的做法现在是行不通的，所谓计划赶不上变化，特别是职能部门，是这种危机处理、公关处理的责任承担部门，对于月度或者季度的考核就要根据这个月度或者季度的工作计划中去提取占据多数时间和精力，对部门和整个公司影响最大的事项进行指标提取工作，比如人力资源部门会有劳动争议案件处理、劳动合同改签等事情，不适每个月/季度都发生，但是在这个月/季度是工作重点，这也是KPI。通过常规KPI+动态KPI的结合，应该可以比较公平的对职能部门进行绩效考核。

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