绩效考核的方法及分类

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绩效考核的方法及分类

一、主要绩效考核方法介绍

1、平衡计分卡（Balance Score Card BSC）是由哈佛商学院的罗伯特卡普兰和复兴全球战略集团创始人大卫，诺顿对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后，发明的一种绩效管理方法，后来在实践中扩展为一种战略管理工作（卡普兰，诺顿2004）。平衡计分卡把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略绩效的衡量及管理体系的架构，从四个平衡的构面衡量一个组织的绩效，这四个构面分别是财务、客户、内部流程以及员工学习与成长。

2、关键业绩指标（KPI）Key Perormonce Indicators,源自平衡计分卡（BSC），是目前被企业广泛应用的经营绩效成果测量和战略管理的工作。它是将企业战略目标经过层层分解产生可操作性的具体目标，并且找出实现企业战略的驱动因素，是一套测量组织经营状况的，可量化的和关键的性能指标。通过KPI的导向作用，使企业战略得以层层惯彻，将公司整体目标转化个人努力方向，使员工个人工作目标，职能部门工作目标与公司战略发展目标和-谐一致发展。

3、 360度考评。360度评估是在20世纪八十年代由美国人Edwards & Ewen 等学者不断研究中发展而成的。它是一种多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。它由被考核者的上级、同级、下级以及客户综合评价同时结合自我评价综合而成。作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。

4、目标管理（MBO）Management by Objectives,是一种综合性的绩效管理方法，由美国著名管理学大师Peter Drucker 于1954年所提出。这是一种以建立目标体系为基础的考核方法，特别强调全体员工共同参与设定具体的又确实能客观衡量工作业绩的目标。MBO将组织整体目标逐层转化为各阶层与各单位的子目标，形成目标体系，同时以预定的目标作为激励员工的工具，定期回馈上级共同讨论进行绩效评估，是一种完整的规划与控制程序。

二、各种绩效考核方法的优缺点评价

1、平衡计分卡（BSC）。传统的考核模式往往考虑财务方面的、企业内部的和短期利益的考核要素比较多，而忽视了非财国的、企业外部的和企业长期持续成长的考核要素，这种考核容易导致为追求短期利益而忽略了企业持续能力的培养。BSC权衡了财务和非财务考核因素，同时也考虑了内部和外部客户，将短期利和长期利益的相互结合，在很大程度避免了陷入传统绩效考核模式的误区。BSC还将比较抽象和宏观的战略目标分解，形成具体的、可测量的、内化的指标，并把它落实至具体的工作行为当中。

根据BSC的考核要求，需要制定明确的战略目标并且对战略目标进行层层分解，这需要高素质能力的团队来完成。同时，BSC的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高。另外，BSC测重企业的全面发展，在资源一定的条件下，难以解决企业存在的“短板”问题、此外，BSC实施周期比较长，短期内难以见到效果。

2、关键业绩指标（KPI）。通过价值树的分解，将公司战略目标成了个人绩效目标，员工在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和-谐共羸的结局。同时，KPI比较注重量化考核，考核结果容易做到公平客观。KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，在KPI指标的分解和选择上技术要求很高。对于一些职能型的部门和岗位，它出绩效周期需要很长时间，用KPI指标就很难对它进行考核。KPI目标值的设定也很难做到准确，而且设定后往往还需要进行重新调整，这又增加了企业的协调成本。

3、 360度考评。因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。360度考核有利部门之间相互了解工作内容和工作进展情况，促进部门之间的学习交流。同时，参考考核的主体较多，有利于促进企业人力资源整体水平的提高和员工的全面快速成长。360度考核内容定性为主，带有很大主观性。多个考核主体在认识程度上的差异也使得考核结果不一定非常客观性。此外，如果实施不好，360度考评容易流于形式，难于做到人人讲真话，考核结果居中现象突出。360考核有时还容易造成为企业政治斗争的工具。

4、目标管理：在目标管理过程中，从公司总体的目标分解至部门以及个人，责权利比较明确。目标管理在操作上相对比较简单，考核成本较低，而且时效性比较强。目标的设定是公司上下沟通交流达成的，而且在修正和考核当中也要沟通，这有助于员工之间的交流及团队合作精神的建设。对于一些中短期的项目任务，也容易通过目标管理导入绩效考核体系中来。

在进行目标管理时，往往容易忽视对工作过程的指导和控制，甚至导致只要结果，不要过程的现象。对于上体的目标值的设定难度比较大，有时甚至会出现很大的偏差和不确定性。目标管理针对的短期目标居多，这样的考核也是有一定的可操作性，但在长期性的目标上，却是短期内很难考核的，各种绩效考核模式的优缺点的比较如表1所示。

三、绩效考核方法的选择

企业在选择绩效考核时应该考虑到企业的性质、规模、发展阶段和行业特点（如表2所示），对于那些处于成熟期大型的跨国企业，往往有明确战略目标，员工素质也较高，比较适合采用平衡计分卡进行绩效评估。对于一些处于发展期中小型民营企业来说，它迫切需要通过绩效考核来解决公司和员工之间的利益分配问题，KPI方法比较适合这一类企业。对一那些处于成熟期的国有企业，360度考评方法比较适合它的文化特点。对于那些处理创业期的中小型民营企业来说，各个部门或岗位临时交办的任务往往会比较多，它们需要的是一种简单容易操作考核方法，目标管理不失为一种可供选择的方法。

同时，各种方法并不是独立存在和相互对立的，往往可以交互使用，或者复合使用，它们之间有许多精髓可以相互借鉴和融合。好应用关键业绩指标（KPI）进行绩效考核时，在指标的设计上借鉴平衡计分卡思想，分别从财务、顾客、内部运营以及学习与发展四个方面着手，对企业战略进行分解以究尽所有绩效考核指标，在最终形成的部门或个人的KPI的定性指标中，选择360考核中的一致两个维度，比如上级对下级的评价，这一维度在360考核中是最有效的，

没有十全十美的万能的绩效考核方法，企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的精髓，选择适合企业自身特点的方法，设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，也能实现的企业的战略目标，在到绩效管理的目的。

表1（各种绩效考核方法的优缺点比较）

1、平衡计分卡（BSC）：

优点：a综合考核了企业的产出、潜力以及运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来；b把抽象战略目标分解，形成具体可测的指标，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

缺点：a实施成本高，工作量及难度大；b不能有效地考核个人；c系统庞大，短期很难体现对战略的推动作用；d强调考核的全面性，削弱了绩效考核的导向作用。

2、关键业绩指标（KPI）：

优点：目标明确，有利于公司战略目标的实现；讲求量化的管理，一切用数字说话，评价标准比较客观，在一定程度上避免了主观随意性；探寻出成功的驱动因素。

缺点：指标设计难度较大，考核过程比较复杂，考核成本较高；不适合职能性以及绩效周期较长的岗位；弹性小，容易误入机械的考核方式。

3、 360度考评：

优点：考核的制度成本较低，容易操作；员工高度参与，容易接受考核结果；有利于部门之间工作沟通和交流；有得于提升企业整体人力资源管理水平和员工素质。

缺点：定性考核为主，主观性比较强；考核主体对各部门的绩效缺乏全面了解，难于保证结果的客观性；容易流于形式，沦为“人缘考核”。

4、目标管理（MBO）：

优点：易操作，考核成本较低；短期效果明显；有利于内部交流和合作。

缺点：过分注重结果而忽视过程控制；设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标。

表2：（各种绩效考核方法与企业特点的匹配）

1、平衡计分卡（BSC）：

企业性质：跨国企业；企业规模：大中型；发展阶段：成熟期；行业特点：竞争程度中等，知识密集型，资本密集型。

2、关键业绩指标（KPI）：

企业性质：民企或外企；企业规模：各种类型；发展阶段：创业期发展期；行业特点：竞争程度激烈，劳动密集型，资本密集型。

3、 360度考评：

企业性质：国企或民企业；企业规模：中小型；发展阶段：发展期成熟期；行业特点：竞争程度中等，知识密集型。

4、目标管理（MBO）：

企业性质：外企或民营；企业规模：中小型；发展阶段：发展、创业期；行业特点：竞争程度中等，知识密集型。

绩效考核的方法及分类2015-07-29 11:34 | #2楼

在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。

目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。

一．360度综合考核

360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。

可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。

实行360度考核要注意以下事项

1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。

因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。

2．考核实行匿名考核

为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。

3．考核一定是基于胜任特征

胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。

我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。

360度考核的优点主要有：

1．减少考核误差，考核结果相对有效

因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。

2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理

让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。

3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力

现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。

但是，实行360度考核法也存在自身的缺点：

1．成本较高

因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。

2．因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。

我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。

3．因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性

很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。

二．KPI绩效考核

KPI是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。

其实KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为，我们实行KPI就是要员工找到有效的工作行为是哪些，而且要求按照有效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为出现。

确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。

那么KPI绩效考核的优点是什么呢？

1．目标明确，有利于公司战略目标的实现

KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。

2．提出了客户价值理念

KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。

3．有利于组织利益与个人利益达成一致

策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和-谐，公司与员工共赢的结局。

同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：

1．KPI指标比较难界定

KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。

2．KPI会使考核者误入机械的考核方式

过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。

3．KPI并不是针对所有岗位都适用

我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。

同时提醒考核工作者，在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的广泛认可。

三．基于BSC的绩效考核

BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查,在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思,在我们国家,运用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我们思考的问题.

BSC的实行有以下优点:

1．战略目标分解,形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。

2．BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。

以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。

同时也有以下不足之处：

1．BSC实施难度大，工作量也大

首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。

2．不能有效地考核个人

BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。

3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用

因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。

四．基于目标的绩效考核

这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化的，运用此种方法比较合适，目标是衡量组织，部门和个体活动有效性的标准，如何使全体员工，各个部门积极主动，想方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。

目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是一种常见的绩效考核方法。

它主要通过绩效目标的设定，到确定完成绩效目标的时间框架，再到比较实际绩效和绩效目标之间存在的差距，弥补差距后再重新设计新的绩效目标这样一个过程来达到个目标管理循环。

关于目标的设定在这里不具体阐述，接下来讲讲实行目标管理的绩效考核模式的优点：

1．目标管理中的绩效目标易于度量和分解

在实行目标管理中，往往是把绩效目标进行相对应地分解，从公司总体的目标分解至部门，再从部门分解至个人，责任和权利明确。同时在目标考核上的指标也是均容易度量的，显性绩效成分比较多。

2．考核的公开性比较好

因为考核是基于为部门和员工设定的目标，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公开公平的，不存在过多的人为主观成分在里面。

3．促进了公司内的人际交往

因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的，而且在修正和考核当中也要沟通，所以对于公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助的。

当然，目标管理考核法也是存在一些不可避免的不足之处：

1．指导性的行为不够充分

既然是为了目标，而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属部门的指导，有时会出现只要结果，不要过程的现象。我们说在管理当中，管理的过程和结果同样重要。

2．目标的设定可能存在异议

因为目标的设定是上级与下级沟通，共同确定的，所以难免存在讨价还价的现象，设定的目标大小可能会受到人情关系的影响。而且有时会发现具体设定多大的目标，存在一定的不确定性。

3．设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标

我们说目标管理是针对短期的目标居多，这样的话考核也是有一定的可操作性，但在长期性的目标上，却是短期内很难考核的。

关于主管述职模式和基于价值流的模式运用相对前几个绩效管理而言，在实践运用上稍微少一点，在这里不多加点评。总之一句话，适合企业的就是最好的，因为各种考核模式都不是完美的。

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