改善绩效考核的方法

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改善绩效考核的方法

“\政绩工程”和“形象工程”是当前社会各界普遍诟病的官场形式主义歪风。近日，中央党的群众路线教育实践活动领导小组印发了《关于开展“四风”突出问题专项整治和加强制度建设的通知》，将整治“政绩工程”和“形象工程”作为其中重要的内容。因此，杜绝“政绩工程”，必须要对现有的绩效考核方式进行调整和完善。

评价政绩，是选拔任用领导干部和评价政府工作好坏的重要环节。应该说，改革开放以来，中央和地方对干部考核和政府绩效考核工作非常重视，制定了很多相关措施，但仍然出现了许多“政绩工程”和“形象工程”，违背科学发展盲目铺摊子、上项目，浮夸虚报工作成绩甚至对统计数据进行造假作假等问题。这些问题的存在，严重影响了党和政府的形象，在广大人民群众中造成了恶劣的影响。

“政绩工程”和“形象工程”大量出现的原因，尽管与个别领导尤其是主要领导的执政观念、素质能力有一定的关系，但更重要的是我们现有的绩效考核制度确实存在着许多漏洞和设计不合理之处。

从考核内容和指标设计看，存在着重“经济”轻“民生”、重“显绩”轻“潜绩”、重“短期效益”轻“长远发展”的问题。俗话讲“考什么、干什么”，考核是指挥棒，决定着官员的政绩观念、行为取向和业绩形式。从绩效指标的表现形式看，“经济”“显绩”“短期效益”往往是比较容易衡量和识别的指标，在这方面做文章容易出“亮点”，更吸引上级和社会的“眼球”，而“民生”“潜绩”“长远发展”等方面的绩效往往看不见、摸不着，短期内很难见到结果。例如，我们很多地方城市的道路设施表面光鲜而下面的排水管道却长期处于梗阻状态却无人过问，原因就在于表面的东西很容易看到，做起来也更快，而地下的管道上级领导看不到，治理起来也非一朝一夕能够彻底解决。再比如，从国家到地方，我们都有五年的发展规划，但在实际执行过程中，踏踏实实地、持续性地完成五年规划设定的任务，经常让位于某些领导的急功近利、快出成绩的“心理”行为，出现“规划墙上挂”“规划变鬼话”的现象。

从考核方式看，存在着重“分数排名”轻“诊断分析”、重“年度考核”轻“任期考核”、重“当期考核”轻“追溯考核”的问题。以前的干部考核和绩效考核，在方式上较为粗放和简单，凭感觉、凭印象的成分多一些，存在很多人为主观因素。但近年来，一些单位的考核方式似乎走向了另外一个极端：片面追求量化数字，强调所谓“完全量化考核”，似乎领导和单位的绩效完全可以通过量化来解决，从而出现了“唯数字”“唯分数”的倾向，而不是在客观事实基础上进行科学诊断分析。此外，在考核周期上，主要是以年度考核为主，尽管2015年中央出台的领导干部考核规定强调了任期考核的重要性，但由于目前地方和单位的领导调整频繁，任期考核在实际操作中往往流于形式。而如果一个干部在不同单位的年度考核不能做到连续和累积的话，就很难对其绩效做出全面、客观和准确的评价。这几年，一些地方领导搞的“政绩工程”，当期看并不明显，但过后几年看，通常存在着“透支资源”“吃子孙粮”的问题。至于个别领导“带病提拔”的问题，虽然有上级领导和组织部门用人失察的责任，但同时也与考核周期过短有着直接的关系。

从考核主体看，缺乏社会各界和群众的广泛参与，本质上仍然存在着“对上不对下”“对内不对外”的问题。目前在我国官员选拔中起主导作用的仍然是“少数人选少数人”的潜规则体系，领导干部的选拔权实际上主要掌握在几个主要的上级领导手上，换句话讲，官员要想晋升必须首先得进入到这几位主要领导的“视野范围”，而组织部门则根据主要领导的意图，依葫芦画瓢，用规定的考核办法走一遍过场。尽管考核办法中也有民-主测评、个别谈话、民-意调查等方面的规定，但对于其他大多数人来讲，由于对这些候选人的个人信息并不十分了解，一般也无关乎自身实际利益，因此基本上属于“局外人”，所谓民-主测评、民-意调查，多数情况下只是走个形式而已。因此，现有的考核制度在实际操作中，想要晋升的官员基本上还是抱着“对上不对下、对内不对外”的心态。

杜绝“政绩工程”和“形象工程”的泛滥，必须要对我国现有的政府绩效考核和干部考核的方式进行调整和完善。这方面，西方国家的“战略化绩效评估模式”给我们带来一定的启示。所谓“战略化绩效评估”，就是从长远的、战略的角度去评估绩效。例如，美国联邦政府1993年出台的《政府绩效与结果法》，就是从五年的战略规划出发，逐一落实到年度的绩效计划，并进行年度评估和持续改进，并将各部门的五年规划、年度绩效计划和年底的绩效报告等文件通过政府网站公之于众，接受全社会的监督和评判。在合理借鉴国外先进理念和经验的基础上，针对当前的“政绩工程”和“形象工程”问题，我国的政府绩效考核和干部考核方式应着力进行以下调整和修正。

在考核内容上应逐步减少直接干预经济的指标，增加公共服务、社会管理、市场监管等方面的内容。应逐步将地方经济发展的动力和活力交给市场主体，甚至可以将政府逐步减少对市场、对企业微观经济活动的干预作为一项硬性的考核指标。即便在一些政府仍需一定程度直接干预当地经济发展的欠发达地区，当地政府也要改变推动经济发展的方式，尤其要改变“唯GDP”“唯财政收入”“唯招商引资”等片面强调经济产出性指标的做法，应该更侧重于经济结构调整、经济可持续发展、绿色经济等经济发展质量方面的指标。各级政府应着力开发一些围绕本地区经济社会全面协调可持续发展的中长期指标，并将年度指标与这些中长期发展指标进行有效的对接。

在考核方式上要设定完整的绩效考核周期，注重长期考核与短期考核的有效结合。要遵从绩效本身的发展规律，既要看结果也要看过程，既要看短期绩效目标是否实现更要看长远绩效任务是否有效完成。对周期较长、影响深远的重大事项，必要时要引入“回溯考核”。要进一步改革干部人事制度，强化对领导班子和主要领导的任期内考核，避免因干部频繁交流而淡化任期责任和“透支发展资源”的问题，要将地方主要领导干部的任期与当地五年发展规划有效衔接，或者将前任领导班子任期内制定的五年规划的执行落实情况纳入到对现任领导班子的考核中。此外，考核方式上要避免“唯数字”“唯分数”的现象，要建立起“基于客观事实的评价方法”，即在充分收集各种统计数据、客观事实证据的基础上，通过一定范围内（如党委会）的公开评议，加大诊断分析的成分。但是这种诊断分析不是简单的拍脑袋、凭感觉，而是基于客观事实的价值判断。

在考核主体方面要进一步加强全社会对政府绩效考核和干部考核的参与力度，引导社会各界和群众有效监督与评价政府和领导干部的绩效。要加大政府绩效考核和干部考核工作的公开性和透明度，将本级政府和部门的五年发展规划、年度绩效计划、年底的绩效报告，或者评估内容、评估过程、评估方式和评估结果等，通过政府网站、政府报告等形式面向全社会公开，避免“关起门来自己搞”。此外，要充分发挥本级人大、政协监督政府的作用，可以考虑将各级政府和部门的绩效报告和主要领导干部的考核结果，交由地方人大审议，人大代表、政协委员可以就考核结果提出相关质询。加大政府绩效考核和领导干部考核的公开和透明力度，不仅为社会各界有效监督和评价政府绩效提供了更为有利的条件，同时也会大大降低现行政府绩效评估中时常出现的弄虚作假问题，提升考核结果的公信力，降低考核成本。

在考核结果使用方面，要建立和完善绩效问责制度，真正发挥绩效考核的激励约束作用。目前一些地方和部门，在绩效考核的结果使用方面存在着很大的随意性，尤其在干部选拔任用、问责等方面经常存在着脱节现象。如果对绩效考核结果不运用或运用不合理，绩效考核的激励约束作用就难以有效发挥。因此，要建立和完善政府绩效考核与干部选拔任用、干部问责制的衔接办法，明确责任划分。根据绩效考核的结果，哪些责任与领导班子相关、哪些责任与领导个人相关，要进行认真研究和分析。各级党委组织部门要介入当地政府的绩效考核工作，要将干部考核体系和政府绩效考核体系进行对接，避免相互脱节的问题。

企业绩效考核改善方法2015-07-28 12:13 | #2楼

1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。

绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。

针对目前公司各部门“不给力”的状况，下半年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。

同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。

2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。

绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。

下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位，明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管理流程》，制定《绩效改进管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循环。

3、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。

一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理，几乎没起到什么作用。

针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。

因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以，必须进行修改、调整与完善。

鉴于此，我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。

4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施。

绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中，我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是“很”不好，基本上处于“例行公事”的状态。下一步我们将从以下三方面来重点整改与完善：

(1)强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；

(2)注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；

(3)加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。

为确保绩效计划顺利有效的实施，我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》，确保整个绩效管理过程扎实有效的实施。

5、科学调整绩效指标，确保考核内容务实、精炼、有效。

对于我们的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。

接下来我们将根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对“缺陷”，从以下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。

在考核内容上，我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。那就是“一网打了满河的鱼”，导致考核内容不能有效地反应出实际状况。

下一步我们将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分，认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。

目前，我们在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，从而导致了严重脱节（我想，许多公司都会和我们一样，或多或少的存在这个问题吧）。

因此，下一步我们将在确定KPI时，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。

下半年我们将在绩效管理以及确定KPI过程中，结合使用BSC方法来进行。另外，计划引入主基二元法，在有利于绩效改善的同时，更使绩效管理尽可能的“简约”化。

6、打破固有绩效考核模式，针对性选择差别的考评方法。

到今年上半年，我们的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通套”、“一揽子”工程，没有针对性的进行科学的选择，这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因所在。

面对此种状况，下半年我们必须尽快调整。我们将本着最能体现公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、易于执行等原则来科学研究确定考核方法。将针对不同的部门、职位，选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法，恰当的运用到公司的绩效考核中，确保考评方法切实有效，真正能够有力支撑绩效考核工作。

7、健全绩效反馈机制，充分发挥绩效面谈真正作用。

绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了“败绩”。

在之前的分享里我已说过，因为我们是典型的家族企业，管理人员的自身素质水平相对较低，在这方面我们做的可以说是太“一般般”了。因此，这一环节也就成了我们的“切肤之痛”，迫切需要全面整改。

绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。

要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备；要进一步明确绩效反馈面谈的原则；对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。

8、加大考核执行力度，确保考评结果应用落到实处。

绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，对企业的管理，尤其是人力资源管理，起着举足轻重的作用。因此，可以这样说：“绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动，必将失去考评的意义和价值。”

在这方面，我们之前做的要用“差得远”来表述。因此，如何有效的运用绩效考评结果来干预公司的管理，提升公司绩效，并且不断改进，形成良性循环，是必须改善的关键环节。

从下半年开始，我们将从绩效改善、职业管理、职位变动、培训发展、行为引导、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用不利的整改。要“伤筋动骨”、动真务实，让员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处”。

同时，要根据员工工作绩效情况，帮助员工制定《绩效改进计划》《个人发展规划》，将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处，最大程度的激发员工工作激-情，刺激工作业绩提升，从而以绩效管理有力推动公司发展，实现员工与公司的和-谐共赢。

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