研发绩效考核奖励制度

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研发绩效考核奖励制度

高新企业如何构建研发人员绩效考核奖励体系

研发绩效考核奖励制度

建立研发人员的绩效考核奖励制度是企业会计人员的一项重要工作，是管理会计理论在企业的具体实践。高新技术企业的核心竞争优势往往是由研发人员的创造力和工作热情决定的，因此，如何调动研发人员的工作积极性、发挥他们的创造精神、保持他们良好稳定的工作心态，是管理层必须妥善面对的问题。

一、结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主。

对于研发人员来说，在考核过程中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列错误导向。如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常会遇到一位平时吊儿郎当、工作不守时、不注意搞好人际关系的研发人员却能设计新产品，发明新技术、新工艺，为企业创造巨大价值；另一个行为上循规蹈矩的研发人员却没有什么实际的贡献。当然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发人员而言，结果考核更为重要。

二、应注重研发为企业创造的实际经济效益、带来的市场价值，强化以市场为导向，避免研发人员重技术、轻市场的传统观念。研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。

三、增加评价标准的客观性，尽量减少主观性，从而使绩效考核更加科学合理，减少矛盾。

建立健全绩效考核指标体系，首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争战略是先于竞争对手推出新产品，就可以把新产品、新技术上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标；如果企业采用成本领先战略，则必须把产品成本作为首要考核要素。其次，研发部门、研发小组和研发人员个体的考核指标应该是自上而下的指标分解过程而形成的体系，它们之间必须息息相关。再者，根据研发战略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系,平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系。

绩效考核指标体系包括业绩、行为和能力指标三个组成部分。对不同层次的研发人员，业绩考核的指标应有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等；行为指标是对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评；能力指标可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

考核的目的不同，考核所采用的指标体系也有所区别。如果要考核研发人员过去特定一段时间的工作表现，且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励，考核指标体系主要为业绩指标和行为指标；如果考核目的为员工前程发展，且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也因考评重点不同而相应变化。

研发绩效考核奖励制度2015-07-21 17:48 | #2楼

研发人员绩效管理体系搭建中存在的问题及对策 #e#

引言：随着市场竞争的愈演愈烈，创新成为当下企业寻求稳健和长远发展必不可少的关键。企业对研发活动也越来越重视，但是研发人员的绩效管理体系搭建却依然是众多企业的一大难题。由于研发人员的工作与一般的作业人员相比具有复杂性、创造性、周期性等特点，因而传统的绩效管理体系很难满足对研发人员的考核要求。那么，企业研发人员的绩效管理体系到底该怎么设计才更具科学性、操作性和实效性呢？本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验总结出了研发人员绩效管理体系搭建的一些建议，希望能对企业管理者有一定的启发和借鉴。

人力资源管理对企业来说至关重要，而绩效管理则是人力资源管理中的一大重点和难点，对企业的高效运营和员工的个人成长都起着重要作用。对于企业来说，研发人员是企业知识性核心成员，是企业核心技术的重要来源，研发人员的工作成果直接影响到整个企业的创新能力和创造能力，代表着整个企业的最高生产率水平。企业能否在创意、新意和技术上领先一步，取决于研发人员是否能够在岗位上发挥最大的优势。因此，对研发人员的绩效管理显得尤为重要，而研发人员的绩效管理；一直以来都是一个难以解决的问题。

要探究研发人员绩效管理体系的搭建，首先就要明确现在的研发人员绩效管理体系存在的问题，人力资源专家——华恒智信在多年的人力资源咨询工作中发现，在许多企业，其研发人员的绩效管理体系都存在一些共同的问题，可以从主观和客观两个层面来分析。

从客观层面上来看，完全精确、有效的绩效管理几乎是不可能实现的。在研发人员绩效管理理论研究这一块，目前还存在很大的争议，是否需要设置绩效管理也未形成统一意见，因为目前为止还没有一个适用于所有企业的绩效管理方案；而作为绩效管理的主体和客体——人，在绩效管理中不可能穷尽所有的信息，在数据加工、整理中也不可以完全不出错；绩效管理的背景——企业所处的社会环境，同样是不断变动的，受到政治、经济、文化、宗教等各种因素的影响。这些不确定的因素在客观上都阻碍了研发人员绩效管理的有效施行。

从微观层面上来看，研发人员绩效管理是一项复杂的综合过程，包括多个阶段、多项工作，需要企业调动整个企业相互配合，共同提高管理效率。在不同的阶段，企业都有可能出现问题，影响整个绩效管理体系。在计划（Plan）时期，企业准备不充分，没有对研发人员进行相关培训，使绩效管理的主体——研发人员对这一体系产生排斥；绩效考核指标制定不合理，未经过深思熟虑和科学诊断就定出的考核指标可能并不符合本企业的实际情况，反而挫伤研发人员的积极性。在实施（Do）时期，由于考核指标难以量化，导致考核标准模糊，考核过程缺乏公平公正性，考核的执行缺乏有效依据，带有主观臆断。在检查（Check）时期，企业对考评后的评估和诊断不重视，草草结束绩效考核，即使发现了考核中的问题也不进行修正。在调整（Adjust）时期，由于企业反馈机制不健全，缺乏相应的反馈信息，考评中出现的问题不能及时调整。

那么，要怎样才能搭建一个有效的研发人员绩效管理体系呢？

企业的绩效管理分为三个层面——组织绩效管理、流程绩效管理和员工绩效管理。组织绩效管理面向整个企业的任务和目标，流程绩效管理是针对生产产品或者提供服务的一系列步骤和活动的管理，员工个人绩效管理是最受关注的领域之一，一般包括员工绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用（培训和发展、激励）方面的内容。研发人员绩效管理属于员工个人绩效管理的领范畴，但是在搭建研发人员绩效管理体系时并不能局限于员工个人的绩效管理，而要将个人绩效管理融入流程绩效管理和组织绩效管理中，三者有机结合，以促进公司整体绩效和提高员工个人能力为最终目标。实现三者有机结合的方式之一就是将企业战略逐级分解到部门、流程和个人，再根据分解后的任务形成各层级的绩效考核和绩效管理目标，这也是大多数企业惯常用的手段，但是在这种逐级分解的过程中，常常出现硬性指标分解、不符合部门和员工具体情况的问题，不能实现各部门、各流程绩效的最大化，最终影响企业总体绩效。因此，在战略分解时，要注意各部门的差异性，对分解过程进行软处理，灵活考虑，绩效目标分解依各企业实际情况不同而存在巨大差异，企业如在这一方面存在问题，可以寻找专业的人力资源咨询公司进行咨询。

人力资源咨询专家——华恒智信在多年从业经验中，总结出关于研发人员绩效管理体系搭建的一些建议，希望能对企业管理者和人力资源管理从业者有一定的启发和借鉴，其主要内容如下：

（一）在研发人员绩效管理客观不足存在的情况下，尽量缩小误差

虽然目前并不存在完全精准、有效并具有普适性的绩效管理方案，但从实际案例的分析来看，绩效管理确实有助于企业的发展，企业应该根据自身的性质、特点和研发人员的独特性，结合企业的内外部环境，设计合理的绩效方案，如果企业在这方面缺乏专业能力，可以寻求专业咨询公司的帮助。作为绩效管理主体和客体的人具有复杂性和决策非理性，可以通过科学的操作程序和实施弱化人的主观因素，尽量减少人的非客观判断。

（二）通过专业设计、科学评估优化研发人员绩效管理的过程

1. 绩效管理计划（Plan）阶段的全面准备。在这一阶段，企业需要协调多方面的资源，共同为绩效管理实施而努力，为了更好地达到合作效果，企业可以进行必要和宣传和培训，让绩效管理的主体和客体了解到研发人员绩效管理的重要性和必要性，使评价主体掌握必要的评估技术、沟通技巧和反馈面谈等技能，避免评价过程中出现晕轮效应、偏松偏紧倾向、居中趋势、近因效应、偏见效应等各种误区, 提高绩效管理的科学性。此外，企业还需要从多个维度考虑，设计量化考核指标，明确考核标准，对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。必要的时候，企业也可以向专业咨询公司咨询，增强绩效管理的科学性和可行性。

2. 实施（Do）时期选择合适的绩效考评方法。现代绩效管理评估方法众多，各有利弊，最有效的评价方法往往也是最难使用和维持的方法,所以需要根据实际情况进行选择。企业应该根据研发人员特征,为研发人员提供宽松的和鼓励创新的环境，关注研发人员“做正确的事”而不是“正确地做事”。考核指标不能用单一的指标进行评价，也不能运用指标进行呆板控制；同时，指标又要尽量简化。此外，沟通存在于绩效管理的每一个环节中，研发人员绩效管理中的沟通应该是动态、持续的。评估者应该就不断出现的问题积极倾听研发人员的意见，了解实际结果与预期目标之间的差异，分析背后原因，为研发人员提供工作指导，为遇到的困难提供相应资源和帮助，进而为今后的工作目标达成共识。

3. 检查（Check）时期建立量化记录体系。真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。设计工作日志并实现信息化系统，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。

4. 调整（Adjust）时期建立积极的绩效反馈和激励机制。绩效管理需要进行有效的评估反馈和结果应用，这样才能不断改进，并将评估成果运用到实际工作中，这就要求企业建立正式的申诉渠道和上级人力资源部门对绩效考核工作的审查制度。除此以外，企业还需要注意发挥反馈面谈的作用，使研发人员接受评估结果并不断改进；注重对研发人员的精神激励，良好的工作环境、发展机会、自由的工作时间安排等往往比一般的物质奖励更能够激发他们的工作热情；注意研发团队的激励和研发个人的激励相结合，在奖励个人能力较强的技术骨干时，也要对成绩不易界定清楚的其他技术人员的工作予以肯定，充分调动每个人员的积极性，进而发挥研发的团队精神。

（三）多种评价方法综合运用

研发人员绩效管理作为一种管理思想和方法-论,其根本目的是不断促进研发人员的发展和组织绩效改善, 最终实现企业战略目标，要提高研发人员绩效管理的科学性和可行性，需要综合多种绩效管理理论和绩效评价方法，如平衡记分卡、ABPA(activity-based profitability analysis)“基于活动的赢利能力分析”、平衡路径理论( 任务、价值观和自豪感路径；流量和度量路径；企业家精神路径；个人成就路径；认可和赞赏路径)等。只用一种方法很难保证客观和公正，多种方法和理论的综合使用，能将误差降低到最小。此外，研发人员绩效管理还需要与社会大环境融合，结合社会大环境、网络虚拟团队管理等，保持企业向上的竞争力。

研发人员的绩效管理体系搭建虽然是难题，但也是企业不得不做的事，只有针对身为核心员工的研发人员搭建一套科学合理的绩效管理体系，才能够保证企业的创新活力，确保企业稳健而长远的发展。人力资源专家——华恒智信分析员在这篇文章中提供了一些启示，但要注意的是一定要具体情况具体分析，选择适合自身企业现状的绩效管理方式方法，破解研发人员的绩效管理体系搭建难题。

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