如何做一名优秀的基层管理者

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如何做一名优秀的基层管理者

一、什么样的人是领导

究竟什么样的人才是一个卓越的领导者？究竟一个卓越的领导者、一个优秀的领导者，他的素质是什么样的?他的特质是什么样的？或者说他的品质是什么样的？

政治学上有一个名著《君子论》。讲这个的意思就是促使大家共同思考究竟什么样的人才是领导者，或者说，领导者应该是什么样的人？领导者的特质是什么？或者是领导者的特征是什么？领导者身上有没有一些特殊的东西？我们只有搞清了领导者身上的这些品质，我们才能知道怎么才能成为一个领导者。

马基雅弗利在《君主论》里面，关于领导，他的基本观点就是：“领导是一种控制性的游戏”。这句话是我说的。他的原话不是说了很多，比如说，“一个称职的君主（领导者），必须拥有狮子般的威严、狐狸般的狡诈”、“只拥有世俗美德的君主，常常会因为过分在意世俗的美德，从而丧失管理上的有效控制，进而导致国家的灭亡”、“做君主的，要懂得如何牺牲别人”。这是他对领导者的看法。从他的结论中，我的总结是，“他认为领导就是一种控制性的游戏”。

还有很多人对领导有不同的看法。比如，做领导学研究的一本经典著作，《领袖论》，是当年获得美国普利策奖的一本图书。是中国社会科学出版社出版的，90年代出版的。在序言部分就描述了三个人对领导的不同看法。引用了马基雅弗利《君主论》中的一些观点，引用了富兰克林·罗斯福总统关于领导者的看法；引用了毛主席，就是毛泽东主席对领导的看法。

总而言之，有很多先人们、领袖们对领导都有不同的看法。在座的同志们现在已经开始走向领导岗位了，将开始从事领导的一生。从现在开始我们也要思考什么样的人是领导。下面谈一谈我对领导的看法。我的思考是作为一个人，成为一个领导者，他应该具备什么样的品质？他应该具备什么样的特征？他应该具有什么样的能力？

（一）领导者和管理者的区别

同时还要思考领导与管理的区别是什么？领导者和管理者这两个角色的区别是什么？我不知道同志们在工作之中是不是思考过这个问题。关于这个问题不同的人也有不同的看法。有人认为，它们两个的角色是不相同的，是不一样的；有人认为，它们两个有很多重复的地方。

在座的同志们进一步思考，你们是领导者、还是管理者？有的同学说我是领导者，你的理由是什么？有的同志说，我是一个管理者，我只是一个基层管理者，为什么你不是管理者？或者为什么你是一个领导者？这些都需要我们去思考。

我们引用了哈佛大学的教授科伟的观点，他对管理者和领导者的两种职能做了分析。他认为至少在四个方面领导者和管理者不一样。

在计划方面，领导者主要是确定计划；管理者主要是制订计划，并且确定制定计划的预算。

在人员安排方面，领导者是负责安排人员，管理者是组织和配备人员。

实施计划方面，领导者主要是激励；管理者主要是解决员工的问题等等。

到底有什么区别？在我的思想之中，我认为领导者和管理者的区别，主要表现在这四个方面。

第一，领导是以价值观为基础的，管理是以事实为基础的。换句话说，对于一个领导来说，他追求的是一种价值；对于一个管理者来说，他很多的管理活动是基于管理的事实。对于一个领导者来说，一定要有价值，也就是说要有思想，要有信念，要有价值观，比如有没有公平和正义的感觉。

今年两会结束，家宝同志开发布新闻发布会。家宝同志提出来：在今后几年，公平和正义将成为他施政的重要目标。他还进一步说：今后几年，他要我们的人民生活得有尊严。他还说：公平、正义比阳光还要放光芒。所谓公平、正义讲的都是价值。在我们中央的政府中，第一次把公平、正义、价值观作为一个施政的目标提出来。其实地方政府，早在5年前广州市张广林在广州市的人大会上，曾经就宣布：公平和正义是广州市政府“十一五”期间的施政目标。也就是说，正义作为一种价值观，可以成为我们政府的重要的施政目标。这跟过去是有很大的区别，我们过去只认为生产GDP，投资项目，为人民办50件实事，这是我们的施政目标。我们没有想过价值观也可以作为施政目标。其实，价值观是领导活动中最重要的基础。

第二，领导与管理的最大的区别在于他们的运作方式不同。领导是依靠影响力来运作的，就是领导活动的运行靠的是影响力。管理的运行靠得是权力。

第三，对人员管理来讲领导依靠的是影响力。管理依靠的也是权力，怎么让一个人服从你。

第四，领导和管理的一个很大的区别，在于领导是有情的，管理是无情的。这句话，我们耳熟能详，我们经常看到一些领导干部经常说，“我是靠制度来管人，我是不讲感情的，或者说我是按照规则办事的，我一切都是按照制度办事的，我是铁面无私的。”如果是这样的人，我认为他是一个优秀的管理者，但是他不是好的领导者，或者说根本不是一个领导者。

1.领导力

当年的皇帝刘邦问韩信。韩信是一员很有名的大将，。他问韩信：像我这样的人，我要带兵，我能带多少人？韩信告诉刘邦：“你要带兵的话，最多带10万人。”刘邦说：“你要带兵的话，你能带多少呢？”韩信说："我要是带兵，我是多多益善。"所以，我们有一句典故，韩信带兵多多益善。刘邦就笑了，说：“你带兵多多益善，你怎么还被我打败了呢？韩信就说“陛下，你带兵不行，你善于带将，我之所以被你所打败是因为你善于将将”。将将就是善于领导。

这段典故很有意思，就是告诉我们：一个领导者和一个管理者是不一样的。

杰克·韦尔奇是美国GE的领导人。他在GE的培训中间，告诉他的那些干部，“你们不要只是会管理，你们要学会领导。”这是他的原话。他说这个话也给我们很大的启示。在他的思想中，作为一个企业的高级干部，或者中高级干部，只会管理是不够的，要学会领导。也就告诉我们：即使在一个企业，领导和管理不是一回事。他们的运作方式、他们的性质、他们的特征、他们的过程可能都是不一样的。

我们引用韦尔奇这句话的意思，可能对在座的同志们也很有启发。我们在座的很多同志们，可能过去习惯于管理。如果过去是这样的话，从今天开始，我们不要只是管理，要学会领导。要像一个台阶一样，从管理的层次走向领导的层次。具体的来说，我们要做这样的三件事。

从领导力的观点来说，所谓领导力或者所谓领导，就是领导者和追随者的一个互动关系的过程。如果作为一个管理者，管理者和他的下属之间，是不是领导者和追随者之间的关系呢？他们俩是不是一样的呢？更通俗一点说，比如你手下管了100人，这100人是你的下属没有问题，他们要服从于你的命令。但是这100人是不是你的追随者？可能远远不是。这中间可能只有几个人是你的追随者，也有可能是十几个，好的可能有几十个。但是我可以断言，这100人中间不会100%是你的追随者。这说明：领导的过程与管理的过程不一样。领导的过程实际上是一个争取追随者的过程。领导是一个影响的过程，影响他人和群体实现组织目标的一个能力的过程。如果我们能非常清楚地、非常清晰地看清这一点，就知道如何从一个管理者去走向一个领导者。否则的话，很难实现这个突破的。

科伟在《领导中心》这本书中说：“领导就像一个灯塔一样，在黑暗中指引上千艘船只的航程。”当然他说的比较形象。这句话也给了我们很多启示。就是领导可能更重要的特征或者说最本质的特征、最重要的素质与管理可能不一样，领导像个灯塔。

领导者在履行自己职责的过程中间，与管理者有什么样的区别呢？

领导者履行他自己职责的方式与管理者可能不太一样。这种不一样最重要的表现在，他不仅依靠正式的权力关系，也依靠非正式的影响力。就是领导者的权力运行，一方面可能是依靠正式的权力，更重要的可能使依靠非正式的权力。我们说领导者最重要的任务是争取追随者。那么怎么能争取追随者呢？仅仅靠正式的权力可能是不够的，还要施加非正式的权力，非正式的权力是影响力。

2.关于领导方式的见解

为了进一步说明这个问题，就要看什么是领导方式。

所谓领导方式就是领导活动的一个方式、工作方式。他依靠什么样的方式来实现他的工作目标，依靠什么样的方式来实现他的领导意志。

第一，从领导工作的方式来看，他不是靠发号施令，是与下属共事的一个过程。

第二，领导意志的实现不是依靠游说，是依靠他树立榜样、以身作则。

第三，领导对一个单位凝聚力的形成靠的是影响力，不是靠操纵。

第四，一个好的领导履行完职责后，他的员工会说，“我们自己做的。”就是一项任务完成之后，他的员工说，这项任务是我们自己完成的。这跟我们日常的看法可能不一样，因为我们经常看到的是，一样任务完全，领导可能会说，“这是我们领导正确的领导，然后各方面的帮助，大家共同的努力。”

对于领导方式的这四点看法，也是促使大家去共同的思考，就什么样的一个运行方式才是一个领导的方式？或者什么样的意志实现过程是一个领导的过程？它他跟管理的过程区别是什么？

（二）领导者的效率

组织行为学中有一个模型，它是用两种方式，叫矩阵，就是两个纬度。一个是看领导活动有效和无效；一个是看领导的工作是费力气，还是省力气。按照这两个指标，把领导分称四种类型，叫做领导者的效率模型。四种模型是什么呢？

第一种就是所谓的高效型的领导。高效型的领导，就是他领导活动很有成效，也很省力气。

第二种，领导工作很有成效，但是这个领导也很辛苦、很费力、日理万机，什么都亲自去做，很费力，但是他也取得了成功，工作也很有效。

第三种，这个领导也不费力气，也漫不经心，当然他的工作也没什么效果。

第四种，这个领导很费力气，每一天都很辛苦地工作，但是他的领导活动没有什么效果，或者说，单位工作没有什么成效。

这个领导者的效率模型，给我们一个很重要的启示，就是对于一个领导者而言，也分成很多类型，有成功的领导，也有不成功的领导，也有很辛苦的领导，也有不辛苦挺有效的领导，谈笑自如之间领导工作确有成效。

对于我们大家来说，我们希望做哪一种类型？又省劲又有效的。所以我接下来的课程使围绕这种类型引导来展开的，就是这样的领导特质是什么？大家都不希望当一个无能型的领导，既费力又不讨好，还没有效果。我们培训的目的，也是让大家当第一种类型的领导，高效型的领导。最起码做一个低效能的领导，最不希望的是逃避型的领导，或者是无能型的领导。

我们在搞清楚领导角色和管理角色的区别以后，接下来就要思考，“作为一个高效型的领导者，他的特质是什么？他的特征是什么？”或者通俗地讲，对于在座的同志们，我们怎么成为一个高效型的领导者？能不能通过今天的培训或者通过一段时间的修炼，我们也成为一个高效型的领导者。韦尔奇说过，“让我们从管理走向领导”。不要只是会管理，要学会领导，我们今天来就是想学会领导。我们要做一个优秀的、卓越的基层领导者。大家切记我们讲课的题目，我们不是让大家做一个卓越的管理者，而是让大家做一个卓越的领导者，尽管是一个基层的领导者。

一个卓越的、高效型的、成功的领导人、领导者，他身上的特征都有什么？都有什么共同的特性？我们大家怎么去努力，怎么去修炼、怎么去学习，或者是怎么去改变我们自己，才能够经过几年的努力，经过十几年的努力，或者说长达几十年的努力，成为一个高效型的领导者。

（三）领导风格

我们在研究一个领导特质之前，在搞清楚或者说熟悉一个高效型的领导者特征之前，还必须了解一件事，就是要了解你自己现在的领导风格。有的同志说，我现在还不是领导者，我是管理者。没关系，管理者也有管理风格。

什么是领导风格呢？就是领导工作的个性特征。

不同的人对领导风格有不同的说法，比较典型的有两种。

1.IPMA模型中间的关于领导风格的划分

它认为，实际工作中的领导者，基础上分为这四种类型：

第一种是“青蛙型”。

青蛙是什么样的？老是跳来跳去，弹跳力很好，充满了活力、充满了热情。所以我们把“青蛙型”成为"行动的实践者"。我们不是研究"青蛙"，是要研究领导者要分成哪些类型的，最终是让我们进一步地认识什么样的领导者才是高效型的领导者。

第二种是“长颈鹿”。

长颈鹿，看起来很可爱，充满了梦想。我们实践中有没有这样的领导呢？总是在描述一些蓝图，做一些规划，老是给我们画蛋糕，告诉大家：只要大家好好干，三年以后我们怎么怎么样。每天都在说一些他的梦想、他的信念。这种类型我们称为"长颈鹿型"。

第三种是“乌龟”。

乌龟，这种动物大家都很熟悉。它最大的特征是比较稳重，趴在地上半天都不动，比较踏实。所以我们把这种领导者称为“信息研究型的领导者”。

第四种是“狗熊”。

狗熊这个动物的特点是比较可爱。我们有没有这样的领导？就是亲和力特别好，大家都喜欢跟他在一起。

IPMA认为领导的风格大概有这四类。这四类领导，哪一个好？哪一个坏？你作为一个下属来说，作为一个员工来说，作为一个一般干部来说，你要选择一个领导，你喜欢选哪个领导？是青蛙呢，长颈鹿呢？还是乌龟呢？还是狗熊呢？我们没有时间跟大家做这样的实验，我们给大家发个小纸条，搜集一下答案，统计一下。我可以断言，基本上是各占四分之一。选哪一个答案的都有。换句话说，我与同志们有共同的看法，，就是在我眼中，这四个领导都挺好。但在有些时候，这四个领导都挺不好。对于一个单位来说，也是这样；对于一个部门来说，也是这样。在这个时候，我们需要的领导可能是“青蛙”。带领我们脚踏实地地往前闯；在这个时候，我们需要的领导可能不是“青蛙”，需要的是“长颈鹿”；在这个时候，我们需要的领导可能既不是“青蛙”，也不是“长颈鹿”，而是“乌龟”；在另外一种环境下，我们需要的可能是"狗熊"。

在不同的环境下，我们大家的感受可能是不同的，我们不同的员工可能对他的需要也是不一样的。实际上，每一种风格都有优点、都有缺陷。比如“乌龟”比较稳重，不会出问题的，凡事按部就班的，讲规矩、讲规则。但是他也有缺点的，他最大的问题就是保守，他不愿意改革。“狗熊”这个领导也很好，跟这种领导在一起很舒服，什么玩笑都敢开。但这种领导有的时候不讲原则，谁跟他关系好，这个行动计划就朝谁的方向走了，很容易被别人给诱-惑，这是他的缺陷，当然也有他的好处，他的亲和力特别好。“青蛙”这种领导也好，勇于改革、勇于创新、勇于探索。我们现在需要“青蛙”这种改革型的领导，但这种领导也有很大的问题，胆子大、善于冒险，经常会改出问题来，经常会让我们陷入一个极大的困境，走不出来。

这样阐述它的意思就是告诉同志们：就IPMA的领导风格而言，每一种都是各有优、缺点的。

2.Hersey1984领导风格

Hersey是美国一个很有名的学者、教授，他也阐述了领导的风格。

他对领导风格的阐述，也给了我们同样的启示，一个领导风格、领导工作是不是有效，不在于他是什么样的类型，而在于什么样的环境、什么样的员工、什么样的队伍匹配什么样的领导。就像一个茶杯一样，这个茶杯好不好？有的同志说它好，有的同志说它不好。我认为很好，你可能就一点都不喜欢。我为什么认为它很好呢？因为它跟我很匹配。你为什么认为它不好呢？因为它跟你不匹配。有的同志可能就不喜欢它，比较粗大，这个东西也不好看。但是我就喜欢它，很实用，说明它跟我很匹配。领导活动最终是领导与追随者之间的一个互动过程。所以一个领导活动是不是有效，关键在于这个领导和他的追随者是不是很匹配。以四种动物风格来比较是这样的。Hersey的领导风格不是以动物类型来划分的，是按照另外一种方式对领导来划分的。他使用两个指标，把领导分为四类。

第一个指标，是不是很重视关系；第二个指标，是不是很重视工作任务。以这两个指标，他很快就把领导分为四类。

第一，“支持”型的领导。这种领导高度重视人际关系，但是对工作不太重视。有的领导整天忙于搞人际关系，但对于工作不是很关心，不是很上心。这种领导风格叫做“支持”型的领导。

第二，“命令”型领导。高度重视工作，但是他对人际关系不太重视。这是一个坐标，越到底下越不重视人际关系，越上面越重视人际关系。对于工作，这个坐标也是这样，越到越边越重视工作任务，越到左边越不太重视工作。这种类型的领导，叫做命令型领导。

第三，“指导”型领导。工作他高度重视，人际关系也非常重视。每天，一半时间用来处理工作，一半时间用来处理人际关系。这种领导，他认为叫做"指导型的领导"。

第四，“放任”型领导。既不重视人际关系，也不怎么重视工作，这种领导叫做放任型的领导。

Hersey用了这样的两个指标，同样可以把领导分为四种类型。这四种类型或者说这四种风格哪一个好、哪一个不好？你喜欢哪一个？我听到的大家喜欢“指导型的领导”。理由是什么？大家要去思考。

Hersey在1984年创造了这个理论。在他的思想之中，这四种领导就像四种动物型的领导一样，没有好坏之分，都是好领导，也有可能都是不好的领导。

3.领导效率的四种模型

在领导效率模型中讲了四种模型。这四个中间哪一个有可能成为高效型的领导？哪一个有可能是无能型的领导？

我通过学习Hersey的理论，在我的思想之中，每一种类型都有可能是高效型的领导，每一种类型也都可能是无能型的领导。你们赞同我的观点吗？

第一，Hersey认为，这四种风格没有好坏之分。

第二，荷赛进一步阐述了他的理论。他认为，作为一个领导者，仅仅知道自己的领导风格是不够的，还应该知道你的领导对象，可能是你的下属，也可能是你的支持者，或者是你的员工，还要知道你部下的“成熟度”。

什么是员工的“成熟度”？Hersey同样用了两个指标，把员工的“成熟度”分为四种类型。每一个人在你的单位，都有这样的四种员工。

哪两个指标呢？第一，工作意愿，就是想不想干事；第二，工作能力。

第一种员工，工作能力不行，也不想干活，意愿性也不怎么强。

第二种员工，能力很强，但是他不怎么想干事，意愿性较差，或者说积极性不高。

第三种员工，意愿性很高，整天很着急，非常想做贡献，但是他的能力也确实太差。每天一大早，六点半就来了，就想干一点事，结果干了半天，最后你还说他“成事不足、败事有余”，搞得他还垂头丧气。不是他意愿不行，他想干事，但他的能力不够。

第四种员工，能力也好，意愿性也强。

我们领导喜欢哪种员工？又想干活，能力又强。

在荷赛的眼里，这个叫做员工的“成熟度”。从成熟度的角度，员工可以分成四个。在他的眼中就是，第四种类型是“成熟度”最高的员工。

他认为作为一个领导者，仅仅知道自己的领导风格是不够的，还要知道下属的成熟程度。比如今天你们单位过来一个大学毕业生小张，充满了梦想和热情。整天想干事，结果干了半天还没干好，这说明他不成熟。我们领导觉得这个人不成熟。所以这是荷赛的第二个观点。

第三，一个领导者、领导人，要想让自己的领导工作或者领导活动卓有成效，重要的不在于你自己的领导风格是什么，也不在于你员工的成熟度，而在于这两个要素的匹配。

Hersey的第三个思想，要牢牢地记住，因为它改变了我们过去很多传统的看法。比如这个员工积极性不高，能力也不行。我们第一想法是把他开除掉，想办法把他清理走，我们希望留下来的都是四号员工，我们最不希望看到的就是一号员工。二号和三号之间愿意谁？这两个真不太好选。有人要二号，有人要三号。有些环境下，可能三号好一点，但是有些环境下，可能是二号更好一点。特别是我们公共管理部门，像我们在座的可能都是公共管理部门，或者是公共事业部门。大家不要老想着找高学历的、一些有能力的。在我们公共部门有一个特点，有时候二号员工比三号员工可靠、重要，对单位的贡献更大。有一本书叫《责任重于能力》。什么叫“责任重于能力”？我们现在管理学培训是把它作为名言来切忌的，我们给每一位领导干部都灌输这个思想，“责任高于能力”。

锦-涛同志，在前一段时间，中组部专门发文已经把他的思想变为文件了，告诉我们考核领导干部首先考核的是政治品质。同志在中央党校讲了六条，核心思想也是责任高于能力、政治高于能力。去年年底全国1000多个县党委书记在中央党校、国家行政学院培训，源潮同志专门讲了一次话，其中说到，“我们现在人事制度是一个老实人吃亏的制度。那么，我们今后要让老实人少吃点亏。”我们听完第一句话，希望听到的是不要让我们老实人吃亏。但很遗憾的是源潮同志说的不是这个话，他说得是“让我们老实人少吃点亏”。有很大的差异。我们都希望“不要让老实人吃亏”。但是在现在的体制下，在现在的环境下，在现在的组织人事制度框架下，做不到不让老实人吃亏。现在能做到的就是源潮同志说的，让像我这样的老实人少吃点亏，就谢天谢地了，别让我吃大亏。老实人的反义词，可能对应的也不是"不老实"。就是和我对应的那一种员工，他们可能花了三年时间、两年时间就升上去了，提拔上去了，我这个老实人五年时间才升上去，这就叫少吃点亏。不让我吃呢？就是他三年升上去，我一年升上去，但是做不到。

我听说大家都是来自于石家庄。我们们石家庄出了一件事，王亚丽事件。这个事件已经被列入行政学院的一个重要的教学案例，我们对它进行了跟踪研究。在我们的局级进修班和87个处长的轮训班中，都作为案例进行公开讨论。包括中央的、河北省的和石家庄市的，各个方面对这个事件的看法和评价，搜集了厚厚的一本，共同地探讨这个问题。王亚丽事件证实了、副主席，源潮部长对中国组织人事制度的看法，就是怎么让老实人少吃点亏。下一步，可能是中央要下大力气解决的。什么是老实人？老实人讲的是品质。所谓老实人，不是能力高低的问题。在我的眼中，王亚丽这个人能力极强，从一个农家女变成的后备干部，是很了不起的。像我堂堂大学毕业都做不到，这说明她的能力还是很强的。而且我们大家共同探讨，都认为她的能力还是很强的。

Hersey的第三个观点就是，一个领导者、一个领导人最重要的不是仅仅知道自己的风格，也不是知道自己员工的成熟度。最重要的是要知道他们两个在什么样的时间、什么样的条件下、什么样的范围里面匹配好。

在中国的公共部门，中国现行的人事制度，我们的很多员工选择不了。你就想要四号员工，一号员工不想要，不想要也得要，二号员工你不想要，不想要也得要。他比你来得还早，你来了才一年，他都来了十年了，你想把他弄走不容易。而且一般情况下，你也弄不走。最重要的，我也是劝告大家，不要把他弄走，与其花多那么多时间去弄走他，也许你还弄不走，就算你弄得走，与你的投入与花的时间是不成正比的。也说明你的领导工作没有成效。要么你是无能型的，要么你是逃避型的。所以Hersey的第三个观点要特别强调。

什么叫“匹配”？这条粗线就是形象地说明，什么样的员工适用什么样的领导风格。

对于一号员工适用的领导风格是命令型。他的领导工作方式是“说教"。

对于二号员工适用的领导风格是指导型的风格。他的领导方式是参与。

对于三号员工适用的领导风格是支持型风格。他的领导方式是推销式。

对于四号员工适用的领导风格是放任型风格。适用的领导方式是授权。

2015年，Hersey到中国来访问。当时《管理世界》杂志的记者到宾馆采访他。他说，“经过这几年的思考，我认为作为一个领导者，人仅仅知道员工的成熟度还不够，还要知道员工的成长周期。”Hersey进一步地阐述了他的理论、发展了他的理论。

他认为员工的这四种类型也是在变化的，并非一成不变。比如你现在调到这个单位，发现张三是一号员工，两年之后、三年之后、五年之后，张三是不是还是一号员工？不一定，在变化。一年过后，张三也许就变成四号员工了，也可能变成三号员工，或者变成二号员工。他把员工的这种变化称为“员工成长周期”，是有规律的。他认为，我们仅仅知道员工的成熟度还不够。如果要想你的领导工作有成效，还要知道下属的成长周期是什么。所以，这一点也特别重要。

我从一篇采访报道中摘抄了四条，就是在他的眼中，员工的成长过程。我们作为一个领导者，要知道我们这些干部、下属的成长过程是什么。每一个成长的阶段可能都会有一些特点，对于领导工作都要有一些要求。比如员工处于有信心、有意愿、但是没有能力的阶段的时候，也就是第二个阶段，作为你的领导风格是什么样呢？或者他需要的领导风格是什么样的？他们需要领导者的指导和指示，他们需要领导者给予他们支持和鼓励。

（四）领导是一种人际关系

这是一个重要的观点。领导者一定要处理好人际关系。作为一个管理者，可以不考虑人际关系，但是作为一个领导者，必须要考虑人际关系。为什么呢？因为领导力就是一种领导者和追随者的互动力量。这种互动的力量越强，你的能力越强，互动能力越差，说明你的领导力越差。

一个领导者的成功，一个领导活动的成功，一项经营活动的成功，或者领导者个人生活的综合的成功，在过去、现在和将来，实际上就是如何处理好人们很好地在一起工作和生活。这是一个很重要的指标。

在领导干部培训中，我们经常说这样一句话，“如果连自己的生活都处理不好、不协调。那么，很难想象他是一个成功的领导人。”这句话是我的发挥，不对的大家也可以批评。因为我们认为，对于一个领导者的成功、一个经营活动的成功和一个生活的成功，实际上都是一回事，都在于他们能够很好地处理人们一起的生活和工作。实际上，就是很好地处理人际关系。

（五）卓越领导者的品质

一个领导者的品质到底是什么样？我们可能想象不出来。在库泽斯《领导力》这本里面，在开始的部分，他就做了一个统计。就是基于对全球政治领袖、经济领袖、企业家或其他领袖，就是成功的人物、领导者，大概有500人，对他们进行了共同的素质分析，尽管个人的素质有差别，但他们有一个共同的特点。也就是说，他们的研究的范围之内，这500人之中，都共同表现出一些特点，就是真诚、有前瞻性、有能力，而且有激-情。

也给我们一个很重要的启示，作为一个优秀的领导者、领导人，必须要具备以上几项。因为这是全球500个领袖共同具备的特点。这就说明一个成功的领导者或者卓越的领导者是应该共同具备的。

就是要有真诚；要有前瞻性，所谓前瞻性就是要有战略眼光；要有能力，最重要的要有激-情。我认为这四项品质固然是500个领袖共同具备的，但是信誉可能是基石，也可能把信誉归结为第一项。如果说这四项品质都很重要，可是信誉是最重要的。

我昨天上网查资料，偶然发现了潘石屹说了一个故事，我把它引用下来了。潘石屹是造房子的，在北京很有名，盖了好多房子，很有钱。潘石屹说，他对公司的销售人员要求，不做一分钱的假帐。2015年9月份他发现有一个销售员欺骗客户，调查完成了以后，公司决定把这个销售员开除掉。同时对于管理这个销售员的副总监和总监给予一个处分，而且让他们集中学习一周。学习什么呢？学习如何诚实地对待每一个人、每一件事，让诚实成为今后人生的一个宝物。结果这个总监跟潘石屹说，销售员发生欺骗事件以后，他们用很短地时间就查明了人和事，并且及时地向公司做了汇报，没有错。现在让他学习诚实，就意味着公司认为他们不诚实，他们觉得很冤枉。潘石屹对他说，人的品质要想提高，诚实这个美德诚实需要人学一辈子，诚实对于我们每个人来说永远都不会太多。我们身边发生的无数事例，证明了诚实是一切美德的基础。

潘石屹应该说是一个比较成功的企业家。在房地产方面，他做得是比较成功的，发展也很快。这是他博客中的一个小故事，也给我一个启示，让我们去思考，作为一个成功的领导者他的品质是什么？

（六）卓越领导者的五项行为

库泽斯在《领导力》这本书中，对领导能力还做了一个描述。

我们刚才讲了什么是领导风格？那么什么是领导能力呢？

领导能力，主要是体现在五个方面。他说的这五项能力是不是也体现了卓越领导者的品质。

我再引用一个资料，让大家思考一个领导者的品质到底是什么？或者说一个成功领导者的品质到底是什么？就是摩托摩拉公司，是做手机的，实际上摩托摩拉不仅做手机的，它是做电子设备的。

摩托罗拉对他们公司领导干部进行培训的时候，提出来，公司的领导干部评估要按照这五个要素来评估。那么这五个要素也促使我们去思考，一个优秀的领导者，到底要具备什么样的素质和品质，或者说要具备什么样的能力？

摩托罗拉评估领导者的5E模型

摩托摩拉的五E，就是“五个力”。

眼力，作为一个领导者要有眼力。

激励力，作为一个领导者要有激励的能力。

决断力，作为一个领导者要有决断的能力。

执行力，作为一个领导者要有执行的能力。

定力，它的英文单词是道德的力量。我们通俗地讲就是坐怀不乱。

现在中纪委说，中央纪委近几年查处的领导干部，一般都是副部以上，95%有这个问题。哪个问题？情-妇问题，养情人的问题。五年前我看到这个说法，我就认为是谦虚的说法，今天我们依然认为他还是很谦虚的。因为我们看到的报告，中央纪委直到公布出来的不是95%，是100%。过去是养一个情-妇，现在是养10个情-妇，甚至100多个，湖北的一个书记100多个。很高级的领导干部都这样。上海的政治局委，算是很高级的领导干部，不是一般的领导干部。陕西的一个副部级的领导干部，11个情-妇到北京来告状。情-妇问题弄不好，脱不了手。当年济南的书记，就是因为情-妇问题搞得不可开交，最后弄炸爆炸了一下。7月4号，在人家汽车底下按炸弹，是把情-妇炸死了，但是他也死了，政治生命没有了，后来被判了死刑。实际上这种问题都反映出，作为一个卓越的领导者，定力很重要。毛主席在西柏坡七届二中全会，他讲到要扛住"糖衣炮弹"。那时的“糖衣炮弹"是美钞，现在还有美女。这都及到定力，或者叫道德力。

摩托摩拉对它企业的高级干部，要按照这“五个标准"评估，叫做评估模型。就是选拔干部、评估干部，然后按照这五个要素来评估。这也给我们一个启示，作为一个卓越的领导者，他的品质到底是什么？

在讲课的第一部分，我希望多引入一些材料，让大家共同去了解什么是领导？一个个优秀的领导到底是什么样的？领导的过程是什么样的？领导者的能力是什么样的？领导的品质是什么样的？领导者的素质是什么样的？领导的风格是什么样的？让大家去了解它、去熟悉它。

领导力案例：农夫煮汤

曾经有一个装扮得像魔术师的人来到村庄，他对迎面走来的一个农民说："我有一颗非常神奇的汤石，只要把它放在烧开的水中，我就能够变出美味的汤来。”这个村民不相信。这个魔术师说，“你不相信，没关系，我们现场来做实验。”这时他就让村民拿了一口锅，并提了一桶水，而且架上炉子和柴火，马上就在广场上开始煮起水了。煮了一会，这个人很小心地把这个汤石放在锅里面。过了一会儿，他用那个汤匙舀了一口喝了，他说：“味道太可口了。假如再放一点洋葱，味道就更好了。”村民说，既然这样，我就回去拿一点洋葱放进去吧。熬了一会儿，他又尝了一口，说，“太美味了，假如再加些肉片，那就更香了。”于是，有的村民够快速回家，拿了一些肉片放进去。过了一会儿，他又尝了一口，他说：“如果再放点蔬菜就更好了。”有的村民又回家拿了点蔬菜。总而言之，在这个人的指挥之下，有的村民拿盐，有的村民拿酱油，有的村民拿其他佐料。最后等大家一人碗，享受这个汤的时候，他们发现：这还真是天底下最美味可口的汤。

这个汤石为什么这么神奇，在白水里能熬出一锅美味的汤？我们要思考的不是这块石头，而是这个人的领导工作是否很有效？他是不是一个新来的领导者，他有没有组织上下达通知书？没有。他有没有上级赋予他的权力？没有。他是怎么让他的领导活动成功、有效？他是不是一个高效型的领导者？是的。他为什么能够成功地实施他的领导能力？在座的同志们，你们能不能当这个魔术师？回家的时候，也许是一年，也许是两年，能不能成为这个权力的魔术师，或者说领导的魔术师。你到一个新单位，你能不能化腐朽为神奇。这是希望同志们去思考的。更要提醒同志们去思考的是，这个魔术师在行使他的领导活动的过程中，他使用了什么样的技巧、他什么样的品质、他运用了什么样的魅力和能力让他的领导工作卓有成效？

学习的目的是想要促使在座的领导和我一起共同思考，一个成功的者、一个卓越的领导者，或者说一个领袖，应该是什么样的？他的领导过程应该是什么样的？他的特质是什么？他的领导活动的一个成功的指标是什么？

年轻的基层管理者实际经验不足，特别是在大型的国有企业，没有六年以上的工作经验根本不算经验。对于才毕业上班两年的年轻基层管理者，他们太稚嫩了。面对下面的职工，没有一个工作时间年限比他们更少，或者在这些老员工面前，他们就是个小吖。而现在的国企需要提拔年轻基层干部，培养将来的年轻管理者，这是企业成长的长久预期战略。

问题很简单，员工不听指挥。这是个很难的问题，如何才能改变这样的局面是年轻基层管理者需要解决的问题。其实不外乎就是技术和管理的基本问题，不过说起来简单实际却不简单。

首先要从基层管理者自己说起，在管理学上，职位给你的仅仅是职位权力，而缺乏经验的年轻上任者缺少或者没有个人权利和专家权利。专家权利就是技术；个人权利就是人格魅力、管理处事能力。而这两个因素不是一蹴而就的事情，唯一要做的就是不断学习技术，提高自己的专业技术水平和实际操作水平，学习老基层管理的管理经验，这就需要学习能力了，而这正是年轻人的优势。善于领悟，善于思考对于管理能力的提高至关重要。当你拥有职位权利的时候不要庆幸，因为还差得很远，个人权利和专家权利不是一朝一夕可以得到的，它需要管理者自己的努力才能获得，别无他方。

构筑良好的员工人际关系对于做好基层管理人员很实际，也是一条可以寻找的捷径。良好的员工间人际关系是人与人之间的润滑剂，可以化解很多矛盾，模糊身上的不足。不过要与他们打成一片需要你自己改变自己，需要有灵活的做人处事方式。沟通，这条管理成功是捷径需要你具备良好的口才，讲话要有吸引力要有深度，有自己的风格，当然能做到这一点的时候你自身的个人权利也开始形成了，所以这是相辅相成的。

如何做一名优良的基层主管2015-05-11 10:29 | #2楼

主管是一个团队的领导，他不仅要率领这个团队履行公司的决议，取得预期的回报，并且要保障这个团队的稳步前进，良性疾速成长。国际有名的盖洛普公司有一个著名的盖洛普路径，它是对健康企业的胜利因素的彼此关系进行了深刻研讨，并据此树立了一个模型，来描写员工个人表示与公司最终经营事迹---公司整体增值---之间的路径。这个门路中有一环是优秀的经理，只有优秀的经理才干造就敬业的员工，敬业的员工才能带来和保护好虔诚的客户，有了忠实的客户，企业才得以可持续发展，其中包含实现利润增长，终极能力到达股票增加。其中有有主要的一环是优秀的经理，可见优秀的经理对公司的连续发展是如许要害。其实，无论是盖洛普公司的研究，还是各名牌大学的各种经理人研修班，或者从各大媒体中大家耳熟能详的有关团队的表述。其实，都能感触到一个优秀的企业必然要有优秀的员工，但优秀的员工必定是属于某个优秀的团队，那个作为这个团队的头儿，我们叫部分经理，或叫团队主管也好，他们确定是也必需是优秀的。那么他们要具备怎么的一些才能和素养，上海麦孚企业管理征询有限公司依据以往服务的中小企业，简略表白局部观点：

一、辅导下属的能力。也就是本身的工作能力，作为基层管理者，还不能像中高层一样，将思考问题与作出决策作为第一工作，而是要我团队成员并肩作战，其中最重要的一条就是辅导团队成员实现工作，只管一些公司由专门的培训部对员工的各项工作有明白的体系培训，但员工最好的师傅还是直接上司，基层主管一定要对该团队每一个成员所做的工作要熟习，并能给予领导和赞助,HR如何处理员工的“越级”行为，这样不仅增强员工对上司的认同感，从而激发工作热忱，也会节俭精力和提高效力。

二、要制订团队的工作行动准则，没有规则，不成方圆。良多人以为规则只会太教条，按规则办事有时会糟蹋时间跟精力。实在，规则是最佳并且最有效的治理方式，员工不好的行为发生时，如果不束缚，便会恶性轮回，时光长了，团队中便会构成自在涣散之风。所有事件靠员工自发是完整不可能的，每一个人天天都靠自觉性配合共事也是幻想主义。不规则的话，凡事就得人为去沟通解决，务必造成挥霍时间和精神，还很难做到公平。打个比喻，员工早上迟到问题，上班时间吃零食、聊天、工作散漫。主管发明后只有人为去忠告，不仅让本人难堪，还让员工为难。假如没有很好的规则，按章办事，靠主管酌情处置，对好的员工不公正。主管自行处分，仿佛分歧理，并且对双方的工作关联也不利。仍是马云精明，他说我们协作按规矩办，如果你做错了事，我绝不留情，你也别怪我无情，是你背了咱们独特说好的规则。

三、擅长鼓励。作为团队的指挥，要带领团队向前，必需要有动摇的信念，并且要将这种信心转达给团队的每一个成员，以此激发大家的斗志和工作热情，只有每一个人了解到自己工作的意思所在，他才能在工作中找到自己的成绩感，只有每一个人晓得了自己努力工作后将会得到美妙的货色，他才能身心愉悦地去工作，努力得到回报，只有向往，有目标，工作才能能源。此方面请求主管平时的精力面孔要阳光，看上去有信心，并且要不按期的开会总结工作，并与大家一起探讨将来的发展，并一起制定打算，让每一个介入进来，勉励大家努力实现目标。接下来就是每天要给大家激励和支撑，发挥团队力气，不要让每一个觉得孤独，孤身奋战，从而产生挫折感。上海麦孚企业管理咨询有限公司曾经服务过的一家IT企业就做得很好，该公司主管定期请员工私底谈话，举行群体运动，让大家彼此熟悉，放松一下，关怀员工的生活的工作，其中在保证后果方面，该公司做到了对员工进行匿名问卷考察，以确保每一位主管能进入员工的工作和生活，了解他们，帮助他们，鼓励他们，同他们一起实现团队目标，只有这样，才能让员工感到身在一个温暖的大家庭中，企业才逐步强化团队凝聚力。

四、存在事实主义思维。俗话说得好，人为财逝世，鸟为食亡。每个人都想通过自己的努力工作来达到自己预期的收入目标和生活尺度。如果一个团队气氛很好，呆在里面很温暖，但这个团队的总的出产能力有限，也就是说，不是员工能力的问题，是企业的问题，是这个行业或这个产品的在市场上存在必定的发展局限性。那么，这种好的团队加上这种不好的客观前提，只会让大家更抵触，更苦楚。此时，员工可以去别的处所寻求更好的发展，失掉更好的收益。但又舍不得离不开这样一个暖和的团队，甚至长期的工作和大家相处，已对企业产生很强的归属感。但为了好处分开，好像是一种不忠,哈佛大学研讨的人格剖析考试_职场测试，处于这样一种思维压力下的员工，其实工作已经不能完全心理地去做了。如果团队中呈现这种情形，作为一名主管，要尽早发现，并有效消除大家的思惟累赘。重要有以下道路：

鼓励员工说出心中的迷惑，一吐为快，让其倾诉。

a、开诚部公地沟通，尊敬员工的主意，懂得其家庭生涯背景，并剖析辅助制定其目的和计划，看是否能够与当初的工作同一起来，追求解决计划。

b、给员工盼望，给其规划和阐明这个岗位将会得到什么，让他对自己这份工作有信心，当作自己的一份事业，未来肯定有更大的播种,人力资源治理者五项工具，不能只顾面前利益，而且危险大，避免其跳槽。

c、主管自身要建立模范，让你的个人魅力去挽留员工，并且给其信念，让他感到跟你后面肯定是有发展前程的。

d、如果通过双方的沟通和踊跃努力，如果企业真的不能施展员工的能力，甚至在经济利益上不能满意员工的须要，主管不防成人之美，帮助员工另谋一份好的工作。员工为钱不为难，信任当今社会，作为基层的员工，为一份薪水头疼的，大多数还是为生活所迫，作为基层管理者要给予懂得和帮助。

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