如何做好基础管理者

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如何做好基础管理者

基层管理者的特征:

对于基层管理者来说，最大的挑战是如何运用手中所掌握的资源进行管理的问题，虽然这种资源有时是有限的。在一些优秀的基层管理者身上，我们经常可以看到这样一些品质：乐观主义、幽默感、想象力和创造性等。美国的托马斯?艾伯斯在实践调查的基础上提出，有效的基层管理者应具备以下几个方面的特征：

1,具有处理有关人的问题的技能：能理解人、能与人进行有效的沟通，能与人合作。

2,具有概念方面的技能：能理解组织的整体结构，理解和解释组织计划和目标，并能将其转换成本部门的目标。

3,具有影响力：能使自己的想法和建议被上司接受。

4,既能运用科学的、程序化的方式方法，也能相信自己对现场事件的直觉。

5,具有积极的心态

6,对自己进行正确的定位：把自己看做是管理层的一员，但不要把自己看做是“主官”即是引导别人把事情做好的人，不能仅凭权威发号施令，更不能有“官大学问大”的心态。

7,对部门的绩效负责：一个部门有良好的绩效表现，大家都会说是管理者领导有方，其实应按90/10原则对管理者进行评价，即部门绩效的的90%来自员工的团体努力，管理者的真正贡献只有10%，反之，若绩效不佳，则管理者应负90%的责任，员工10%。因此管理者应对部门绩效负全责。

基层管理者应扮演的角色:

角色是指人们对某一职位所期望的一系列行为。20世纪60年代末期，明茨伯格通过对有关管理人员的研究，提出管理者在企业中所扮演的角色往往不是单一的，一般而言，管理者的角色可以分成三大类：人际关系角色、信息角色和决策角色。

1,人际关系角色

人际关系角色，是指管理者需要扮演领导者、联络人和形象人物的角色。管理者对内领导和激励部属，甄选、训练部属、给部属分配任务，并给予部属应有的奖惩；对外则代表公司或部门，执行社交、法律及典礼仪式等任务，如迎接来访客户等。联络人则是指管理者要与各部门进行沟通和协调，建立和维持良好的人际关系网络。

2,信息角色

管理者的信息角色又可以分为三类：监听者、传播者和发言人。对外，管理者在相当程度上进行资料收集的工作，也可能作为代表机构的发言人；对内，则可发挥对上层和下属传送信息的功能。

3,决策角色

管理者的决策角色包括创业者、问题处理者、资源分配者和谈判者四个方面。管理者负着发动及创新及改革的任务,引入新观念、新方法、新设备等；管理者要处理重要的或非例行性的问题，如紧急事故或危机处理；管理者决定对部门内的财务或非财务资源（如人力、资金、时间和设备等）如何进行分配，以实现组织目标；管理者还要负责与其他组织或个人举行重要的及非日常性的谈判。

基层管理者职位上所发生的主要联系:

1,基层管理者代表管理层，基层管理者必须在组织政策框架内实现目标，他必须满足管理层的要求，因此他代表着管理阶层。

2,基层管理者代表员工。基层管理者向更高层次的管理者反映职工的合理要求和愿望。只顾自己建功立业而牺牲职工利益的基层管理者将来会遇到麻烦。

3,基层管理者代表本部门。要推动组织中的一个分支机构或部门顺利运行，维持和保护本部门的合法权益是必要的，但更重要的是与其他部门之间的合作。

4,基层管理者与员工个人的联系。基层管理者与员工之间需要建立一种同事间的合作关系，应当注意，“管理者”不是“主官”，基层管理者需要了解员工中所存在的问题，了解他们的概要，引导、帮助员工加强沟通，解决问题，建立一个具有战斗力的高效团队。

基层管理者应具备的能力:

对于基层管理者来说，实施其管理职责需要概念性技能、人际关系技能和技术性技能。具体而言，以下几种能力对基层管理者至关重要：理解上级指令、分解工作任务的能力，指导他人活动的能力，解决问题的能力，专业技术能力，良好的沟通和协调能力以及他人合作的能力。

1,理解上级指令、分解工作任务的能力

基层管理者负责部门绩效的人，取得绩效的第一步是正确理解上级的指令，并将任务科学合理地分解。正确理解上级的指令，往往需要优化组织全局出发考虑问题；合理分解任务，需要基层管理者具有较高的计划和决策的技巧。

2,指导他人他人的能力

在商业世界中，随着信息时代的到来，企业之间的竞争变得越来越激烈，顾客的需求也越来越个性化，人力资源管理也变得更加复杂。基于这样一些原因，基层管理者面临着更大的工作压力，他们不得不通过更少的员工、更有效的工作方法完成更多的工作任务。管理层希望基层管理者真正成为连接管理层和员工的纽带，并通过基层管理者必须承担起教练员的任务—指导团队获得胜利，因此，基层管理者具备指导他人活动的能力。

3,解决问题的能力

通常情况下，我们判断一个基层管理者是否优秀或合格，首先看他解决问题的能力。遇到问题，不能只等上司解决。有些基层管理者很敬业，事必躬亲，从管理的角度来看，这是错误的，因为一个人的精力是有限的，凡事都亲自解决，个人辛苦事小，延误时机事大。在自己的职权范围内可以解决的问题，应充分调动员工的积极性，共同解决问题在自己职权范围外的问题，应将问题整理报告上司，请求上级给予支持。当然，解决问题只是救火，火已经烧起来了，救仅仅是弥补、扑灭，损失已经造成。解决问题的最好方法是在问题还没有发生时，就有问题意识，事先做好预防问题发生的准备工作，让问题根本不会发生。因此，基层管理者必须具有发现问题和解决问题的能力。

4,专业的技术能力

与其他管理者不同，技术性工作是基层管理者的职责中一个很重要的组成部分。专业的技术是指对某一特定活动的了解和熟练程度，这些活动是指与方法、制造过程、程序、使用工具或技术等有用的活动。基层管理者应掌握的技术能力包括：专业性的知识、对专业性问题的分析能力和对专业工具及专业技术的纯熟使用。

5,良好的沟通和协调能力

基层管理者的职责是通过他人来完成工作，因此必须具备良好的协调和沟通能力。有效沟通的关键是尊重部属，仔细倾听部属的心声；协调的关键则在于能否站在对方的立场上看问题，合作的各方只有通过换位思考，才能更有效地与他人协调、与其他部门协调，共同把事情做好。

6,激励下属的能力

人们工作的的目的是要满足自己人物质和精神的需要，因此基层管理者必须了解员工的需要，采用适当的激励手段去激励下属。一般而言，激励有正面激励和负面激励（惩罚）之分。对管理者而言，当员工出现重大问题时，负面激励是必须的；但在更多的场合下，正面激励更有助于调动职工的积极性。

如何做好基层管理者2015-05-09 20:25 | #2楼

如果把中层管理者比喻为球场上的教练，那么基层管理人员就可以比喻为队长——不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。

一、“队长”的角色。基层管理着是企业中的“小头目”。既然是“头目”，就不同于一般的员工。但由于基层管理者每日面对的是更为具体的事务，所以工作方法及技巧与中、高层管理人员有很大的不同。“队长”一般都具有非常强地组织能力，由技术高或德高望重的队员担任。基层管理者又好像大树上的结点，将树根部的养分分解、传递给小枝杈，因而基层管理者的作用又可以概括为“分解、传递”。

二、承上启下的作用：承上，对于公司的规章制度、决策以及目标任务，基层管理者是最具体的传达和落实者。启下，就是按照决策、目标要求带领其他员工具体地执行。因而一个企业执行能力的如何，关键不在企业的中层，而在于基层管理者如何领会高层的决策，并且按照本组织的特色给下面员工讲解清楚，带头认真地执行。

三、具备的能力：既然基层管理人员扮演的是队长的角色，那么相应的应具备这样一些能力：

第一、过硬的业务能力。因为基层管理者不同于中层管理者，不需要对本部门的发展进行过多地规划，而只需完成所负责的小部门工作职能。基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力和素质是在组织中“让人心服口服”的前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说非常关键。

第二、亲和力。既然是基层管理者，就必须与群众打成一片。不能因为自己是个小头目，而拒人千里之外。那么，对于基层管理者来说，亲和力并简单指与同事在一起说说笑笑，下班后在一起吃吃喝喝。为了让“手下”干事痛快，而且心悦诚服地服“管教”，必须具有以下几种“心”：尊重的心：基层管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景、家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个人，才能谋求一个融洽的氛围。关心的心：基层管理者直接接触地就是一线员工，因而他们的“疾苦”、“心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。笔者听过盒饭收买一个人心的故事。

小张刚到A 城市时，身上只剩下二百圆，幸好应聘进入一家企业。小张的业务主管是一位比他大不了多少的年轻女孩小黄。小黄为人活跃又善于助人，整个小组被搞得生气活泼。离发工资还有几天，小张连吃饭的钱都成了问题。每次吃饭，小张就跑开，冲一个最便宜的方便面打发自己。这一切，被小黄无意中发现，于是在没有发工资的十几天都是小黄每天替小张买饭吃，感动得小张在业务上非常努力，成为小黄业务上最得力的助手。最后，小黄被提到了经理的位置上，小张也被提升为高级业务主管。体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们。同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。

四、团队建设能力：基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。如何建设一个团队呢？

1 、充满激-情。激-情可以感染组织中的每个人，而且激-情可以激发每个成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。试想一个没有激-情的人如何可以组建一个有激-情的团队呢？

2 、善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋，面对难题。而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。

3 、善于组合：团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的优缺点，发挥个人的优势加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的配搭，活跃与循规蹈矩的组合……然后，再将他们分别安排到球队中的不同位置。

五、领导力：基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐予的管理能力，之间的区别在于：第一、管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以是从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。第二、管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导者是依靠个人的魅力去影响他人。第三、管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。

六、与上司相处的能力：授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。第一、让上司知道你每天都在干什么。

这点非常关键，

第一是尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。

第二、征询他的意见获得支持。有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路。所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。球场上“队长”精湛的球技，以及较强的组织、把控能力，令人叹服。那么对于刚步入社会不久，没有多少工作经验而成为一名管理者的年轻人来说，受到领导的器重，确实是一个难得的机遇。要想成为一名“一呼百应”地队长，除了迅速提高自己的业务能力，更要在日常工作中的不断培养自己的工作技巧。

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