如何组建公司管理团队

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有效的销售团队如何组建管理

如何组建公司管理团队

有人说，销售人才是企业的“金山”，有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大，如何使自己的销售团队拥有旺盛的战斗力，是企业一直想解决的问题。

而销售团队的管理，从管理学抽象的“计划、组织、选拔、指导和控制”，到工作中总体的团队组建、宣扬使命感和计划、消除遇到的障碍、听取各方面反馈、维护团队的稳定、保持正确的判断、养成乐观的态度……再具体至销售任务分配、销售区域及行业划分、客户经理和工程师的搭配、每周每月每季的业务回顾、销售业绩预测管理等，都有章可循，有书可查。但纲举目张，销售团队的管理其实关键还在人的管理，尤其是如何培养和引导每一个销售人员（区域经理）发挥出最大的战斗力。

销售团队的有效管理

销售管理主要由三大部分组成：产品管理、客户管理、销售队伍管理。无论企业拥有优质的产品，还是制定了正确的销售策略，最终产品能否顺利销售出去，销售策略能否得以正确地贯彻实施，关键在于销售队伍的管理，在销售管理中，人是销售的核心力量。如何建立一支能征善战的销售队伍，并实施有效的管理，这是激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本所在。通过提升销售团队的销售业绩，达成销售目标。

加强销售团队建设，提升团队业绩、提升销售业绩的根本是建立精英销售团队，分析企业中销售代表的业绩分布，大致会有下列三种型态：我们从企业的销售绩效分析中可以看出，较多企业的业绩分布多属于Ｉ类型态——精英代表（主管）型，即销售业绩主要由少数销售代表（或主管）达成较大比例，可能是２０％的销售代表（或主管）达成公司８０％的销售业绩；ＩＩ类型态，属于常规正态分布，业绩与销售代表呈均态分布，企业应“抓两头，带中间”，努力提高优秀销售代表的比例，同时淘汰业绩很差的销售代表；ＩＩＩ类型态属于精英团队型，这是企业追求的理想状态，销售代表人人业绩卓越。Ｉ类型态的不足是部分精英销售代表难以驾御，易居功自傲，一旦流失，对企业造成的损失很大，我们应努力将优秀杰出销售代表的成功经验共享，“克隆”更多的优秀销售代表，提升销售代表能力和业绩的“均匀度”。使企业由Ｉ型态向ＩＩＩ型态过渡。

想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化，企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。有效利用销售绩效检讨会，进行头脑风暴，全体销售代表都可为某位销售代表的客户集体会诊，集思广益、群策群力，因此每位销售代表都不是单打独斗、各自为战，而是在每位销售代表身后都有一只团队在支持他，他拥有一个智囊团，凝聚团队的智慧。

激励管理

销售激励制度的改革有其必然性，也跟当前的市场有关。培训还可以创造一个环境，让人在这里释放出最高潜能，实现最高价值，更大地调动销售员工队伍的积极性，更合理地调节收入分配。

销售队伍中有一些同志，混一天是一天，业务上不来，还有基本工资领，有些同志认为，不完成销售额没关系，有基本工资，没有功劳也有苦劳嘛。实际上，这部分同志在过着不劳而获、分享他人劳动成果的日子。

合理的激励体系体现了多劳多得，不劳无获的原则，实行高收入、高要求、高风险的考核原则。对销售人员采取费用包干的方式进行考核，给销售人员最大的业务提成，给销售人员最大的权力。一个好的机制可以培养出一支能干的销售队伍，并且培养出一片新的产品市场。应该说这是一种“能人政策”。高能股份公司总经理谢宏认为，考核销售员的形式有三种。一种是老式的固定工资形式，跟销售业绩关系不大。二是小承包式，即基本工资加少量业务额提成。三是费用包干制，即个人收人与销售业绩完全挂钩。这是一种具有前瞻性的销售制度，销售要发展，就得有得力的销售队伍，需要全面的懂产品、会找市场信息、会促销、能签定合同的销售经理。

激励销售士气的主要措施是：奖金与绩效挂钩，赏罚公平，晋升，理念强化培训等。

销售追踪

目前对销售代表行动的追踪方式，大多数公司以电话追踪和突击检查为主，从几家公司的销售管理分析中笔者了解到，公司采用电话追踪和行动计划的效果比较好，但是表单的设计对销售人员的管理有着相当大的影响。

为加强销售行动追踪，各企业建立了各种表格、表单，要求销售代表填定，一方面销售代表是否坚持认真、实事求是填写，另一方面，销售表单提供的资讯是否得到销售主管的正确运用，作为追踪和决策的参考。仅通过表格、表单、报告来追踪销售代表的行动是不够的，还要进行面对面的沟通，了解销售代表的思想动态变化。了解销售代表业绩未能达成的深层次原因，以便制定解决问题的正确的应对措施。

销售队伍的管理、控制的效果并不理想销售主管主要是通过电话追踪，了解销售代表的行踪，只能解决“出勤不出工”问题，却未能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。

销售代表心态管理

市场竞争日趋激烈，加之市场的不景气，都增加了销售代表的挫折感，不同的公司、不同的销售代表、不同时期存在不同的心态问题，通常而言，影响销售代表的心态和士气的主要因素是激励机制，激励政策的激励力度不够或奖罚不明，或奖励政策不兑现、未能落实到位；面对竞争激烈的市场信心不足、有畏难情绪；对于经营业绩差的公司，销售代表容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，得过且过，凝聚力差。

公司销售心态调查主要有以下项目：１．目前销售代表的心态情况２．激励机制不够３．激励力度是否足够４．信心是否不足，是否有畏难情绪５．与其他公司是否有攀比情况６．是否存在能干则干、不能干则走的心态７．对企业发展有没有信心８．积极性高否，是否得过且过９．有没有矛盾、不稳定的情绪１０．有没有危机感、责任感１１．调整心态主要措施家庭是否存在困难１２．市场萧条对情绪有何影响１３．主管是否言出必行１４．心态存在的问题１５．心态不好的主要原因１６．激励措施是否不到位１７．政策变化频繁１８．奖罚公平情况１９．对前途是否迷茫２０．对现实不满，心理不平衡２１．市场疲软，竞争激烈２２．对区域主管有抵触情绪

销售队伍管理中的问题

主要存在两个方面的问题： ① 销售代表心态方面表现在工作积极性、主动性不高；心态不好，攀比风浓；凝聚力、忠诚度差而易导致销售队伍不稳定，人才流失； ② 销售技巧和能力表现在专业知识缺乏、依赖技术服务；销售团队的销售技巧和能力亟待提高以适应激烈的市场竞争的需要。销售队伍管理的问题包括：１．如何调动业务人员积极性２．心态不正，攀比风浓３．如何增强销售队伍的凝聚力４．销售代表的忠诚度问题５．销售团队综合能力如何提高６．专业知识缺乏，依赖技术服务７．业务人员的发展和职涯规划

销售团队的训练

成功的销售不但来自于优秀的策划，也需要优秀的销售团队的参与。为了提高企业核心竞争力，ＩＴ企业也越来越重视员工培训，特别是销售培训和中层管理人员的培训。不少企业都开始有了培训计划和培训预算，但多数中小企业的培训预算是非常有限的。在培训费用非常有限的情况下如何使销售培训达到预期的效果，这是企业和我们需要共同研究的课题。以下几个观点仅供参考：

首先，要明确销售培训主要是针对哪些人的培训。销售培训不光是针对本公司销售人员的培训，也应包括对经销商、代理商以及零售商等渠道上的人员进行培训。

其次，要明确销售培训的主要内容包括哪些。销售培训的内容主要包括三部分：１．销售人员的心理素质和潜能培训。由于销售人员通常面对的是拒绝与挫折，因此，通过培训使销售人员永远充满自信和保持积极进取的心态显得尤为重要。２．专业销售技巧培训。销售是一门专业的科学，主要包括有销售前的准备技巧（了解推销区域、找出准客户、做好销售计划等）、接近客户的技巧（电话拜访客户、直接拜访客户、邮件拜访等）、进入销售主题的技巧、事实调查的技巧、询问与倾听的技巧、产品展示和说明的技巧、处理客户异议的技巧、如何撰写建议书的技巧以及最后如何达成交易的技巧等等。３．商品知识方面的培训。能够将产品的特性迅速转化成客户的利益需求点，这是专业销售员应该具备的基本素质。

第三，要明确由谁来实施销售培训，这是企业能否使有限的培训费用达到最佳的培训效果的关键。一般而言，应该以本公司的内部培训师为主，适当引进外部的培训教材和培训讲师。

但是销售经理往往忽略的是对销售人员信心的培养。美国诗人爱默生说过，自信是成功的第一秘诀。我们常常把销售过程的“打单”和打仗比较，中国传统的兵法就指出“故战者必本乎率身以励士，如心之使四肢也。”（《尉缭子·战威·第四》），其中的“励”，包含有振奋、鼓舞，使之奋然向上的意思。或奖励，或勉励，或鼓励，或激励，使销售人员始终保持高昂的士气（信心），这样才能充分发挥整个团队的力量，排除困难去争取胜利。

实施销售目标管理

销售目标管理可能促使销售代表进行自我管理、自我控制，销售代表能够从被动、消极转变为自动自发、自主自控。利用渐进目标管理系统，为使业务员在最少的监督之下，创造最佳业绩。 ◆ 所谓渐进是指一系列连续的目标，即从一个季度到另一个目标，最后在年末达到最终目标。 ◆ 日常目标包括完成销售额，把开支控制在一定预算比例内，以及在销售渠道上增加潜在客户。 ◆ 创造性目标就是给业务员增加压力，促使他们向新的区域开拓。长远来看，这些区域会增加销售。 ◆ 两种目标范围：现实目标，理想目标。 ◆ 制定目标： ① 你想在年底有何成果？所有季度目标都应服从于年终目标。 ② 要取得这些成果有哪些障碍？ ③ 你的销售区域有哪些优势和不足？何种目标能扬长避短？ ④ 如果本季度比上季度无所进展，对实现最终目标有何影响？ ⑤ 在上季度完成的目标之中，哪些是渐进式的？ ⑥ 你是如何取得这些进展的？⑦ 你对上季度没有完成的目标有无别的办法可以使之实现？

研发团队组建与管理的一点思考2015-05-06 20:45 | #2楼

一.领导人的素质

1) 开阔的视野，对于跟核心技术有关的技术，至少不低于80%的了解。比如研发一个电视机顶盒设备，那至少涵盖了嵌入式硬件，嵌入式编程，嵌入式操作系统，驱动接口，网络数据传输与加密、服务器端技术、pcb制版、模具设计与开模、竞争对手技术策略、竞争对手技术要领、机顶盒数学模型的可扩展性、机顶盒发展的前景，与机顶盒相关的技术革新及新技术的变化等等。

2) 看准方向，坚持方向的能力。作为研发领导，尤其掌管公司核心技术的人员，尤其要具备这种能力，尤其在研发困难阶段，必须坚持，在研发松散阶段，要保持黏合度。并且能运用对技术方向的准确判断力激励部下。

3) 反省的能力，一个不具备反省能力的人是不能够担当领导职务的。反省是对自己做过的事情的一种反思的能力。不一定犯了错误才需要反省，做对了事情更加需要反省，因为反省可以理清自己的思路，更加坚定自己的方向。反省是一种自我反馈。让自己保持向前走三步，往后看一眼的能力。依词可确定自己目标的正确性。

4) 拥抱新技术的信心与能力，对于出现的新技术要保持狼一般的敏锐性。在研发领域，涵盖了操作系统，新硬件、新语言，每一样变化都有可能让竞争对手抓住机会，而让自己窒息。比如windows操作系统，在win2k和winxp平台下的编程要跟win vista 和win7下的有不少区别。从软件角度说，vista系列的操作系统对计算机的保护更加增强了，尤其对于非法入侵做了有史以来的最强硬的控制。因此，基于文件读写，内核对象的访问等等更加困难。如果不能很好的研究分析新技术并带领大家走出新技术的围城，则很有可能变主动为被动。

5) 良好的沟通能力，包括能营造良好的沟通环境。良好的沟通能化解彼此的误会，增进了解，互通有无。一个不会沟通，或不愿意与他人沟通的领导必然不能称为一个称职的领导。

6) 激励的能力。激励有思想上的，也有物质上的。要灵活运用，以保持员工高昂的战斗力。当然要多说一句，不管哪个企业，如果只靠物质奖励之类的东西想让员工保持高昂的情绪几乎是不现实的。一个企业应该建立自己的文化。一种群体生存的模式。物质方面的奖励到最后总会失效。到时候没有人能说的清楚为什么。所以企业是一个群居社会，大家靠在一起取暖。能把人留下的依然是靠人，而不是靠你给他多少粮食。粮食的多少也会引起其他人的不满，所以，激励也包含着一层公平对待的意味。

7) 正确的思维模式。

8) 能够顶住上面的压力的能力。作为一个领导，首先要勇于承担责任，而不是将责任推卸给属下，自己享受功劳，这种胆小鬼领导是不能成大气的。可能会干-他十年八年，然而就算干了一辈子，他也不能算一个称职的领导，没有领导的气质与魄力。能顶住压力，是更加急切的一种能力。对于上头交代的事情，是一言不发按章照办，结果在办理的过程中生了一肚子闷气，还是敢于直言顶撞，势必将利害关系表明清楚呢？

二.研发人员的构成

研发人员分类：按照知识水平基本可分为初、中、高级别，在这个范围内，又可分为学习敏锐型、学习迟钝性。按照执行能力又可分为执行能力强和执行能力差的人。按照情感反应可分为厚脸皮型和薄脸皮型。可以说每种人的应激反应都不一样。每个人都有理解能力，这些理解能力的构成都是按照自己心理已既成的模型来进行思考。同样一个环境，可能某一类人会很快熟悉并融入其中，而另一类人却格格不入。这是值得领导者思考研究的问题。往往看到一个研发部门，所有的同事具有同一个秉性，这都是因为领导者不具备包容的能力，不能做到兼收并蓄，往往一个跟自己性格不和的属下在工作不久之后就黯然离职。一方面是领导不喜欢不重视，一方面可能是不能够很好的融洽同事关系，受到别人的排挤。其实如果这个员工换一个公司换一个部门，也许深得大家喜欢。所以说，领导者如果只是按照自己的心理框架去照人，往往这个部门会成为一个个性与能力方面的瘸子部门。

三.应激机制

作为研发团队核心能力之一的应激机制，包括了人员的动员、头脑风暴、临时项目组搭建、快速编写正确代码等等。这每一个方面都有专家的研究成果。如何在适当的时间内保持团队的应激程度，是很重要的。

看到不少研发队伍缺乏活力，死气沉沉。大家天天在一起，谁几斤几两的都清清楚楚，谁也不愿意去讨论问题，谁也不愿意去刺激同事的敏感之处。及使对方错了，却依然睁一只眼闭一只眼。大家固守着老一套的东西，既不创新也不搞活。这真是企业的肿瘤。往往一个企业超过了10岁年龄，你就能看到这些人。官僚主义严重，本位思想严重，缺乏长远眼光，缺乏合作精神，缺乏进取，整天嘻嘻哈哈，好像挺如鱼得水，其实是身上的癌细胞！这让我想起了华为公司的合同门事件。对任正非的全员下岗命令深感同情。一个企业岁数到了一定程度，一些老人就变得沉闷起来，缺乏了应该有的进取精神。就像是池塘下面厚厚的淤泥，藏污纳垢，多少清水也洗不清那里面的沉渣。如何搞活这样的人群，建立可靠的应激机制，是需要研究和探讨的。

四.成长环境的构建

在中国企业，有一个通病，就是不太重视人才。一个企业总是会这样想，缺了谁地球都转，社会上大学生都的是，又便宜又好使。走了一个，能招来两个。因此在这种环境的影响下，员工对企业的忠诚度普遍都不高。中国企业还有一个问题就是，不注重核心技术的研发。太急功近利，太急于求成。太想得现前的利益。试想一个管理层都很浮躁的企业，怎么能培养具有高度忠诚的员工？

一个无法培养员工高度忠诚度的企业，势必对员工的成长环境也很忽视。由于人事方面的掌控薄弱，无法正确有效的评价员工的能力和业绩。不能及时有效的跟员工进行必要的沟通，无法理解员工的正常成长需求。员工在遇到能力施展的瓶颈之后，只能选择跳槽。我个人认为，在中国这些企业，跳槽的绝大多数原因是因为环境问题，包括成长环境，人际环境，而与薪资待遇关系不大。

搭建一个灵活的有效的，肯投入的员工成长环境是国内企业急需解决的管理问题。一个有能力的员工的流失，不仅仅是少付了一份工资，反而可能失去的是更多的社会价值。甚至被对手利用而造成的致命伤害。而一个员工的薪资也不仅仅就是他应得的报酬，还应该涵盖了其社会价值，背景价值、人际价值、能力拓展价值等等。这些东西，有多少企业的领导们在思考呢？一句老话，你帮助了别人，别人也会帮助你。你伤害了别人，迟早也要被别人伤害。所以希望高层领导，更多的是希望公司的老板们都能放远自己的眼光，多多爱护自己的员工。就像爱护自己的家人一样，大家一起变老，为什么不给别人多点温馨呢？

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