员工管理经验分享

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（一）监控

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我们知道其实所谓执行力应该是靠检查才能得到的，一个没有检查的工作布置其最终只能流于形式，而日常的工作检查要形成规范和规律，我们在监控环节可以如下布置：

1、部门内制作可以共享的文件夹，公司内部网络共享已经是公司信息化最基础的建设，我们可以在共享文件权限管理上下一些功夫，比如在查阅权限、修改和删除权限等等上给予一定的设计；

2、部门共享文件夹内再细分不同的文件夹，其中与成功日志有关的文件夹需要按照——部门——个人（姓名）——月份的分类进行分类，方便日后的文件查找；而早会记录也应该按照部门早会——年——月的分类进行分类；

3、成功日志和早会记录文件名需要规范，成功日志文件名可以按照（部门）+（姓名）+（文件名）+（日期）（如080930表示08年9月30日写的成功日志）的规范设计，文件名的规范是为了日后检查工作时查找方便设计的；

4、部门内应该有专职人员负责日常工作的监控，如营销部门的总监助理等职位的职责之一就应该明确为工作的监控；如果部门内没有此项职位可以由副职（如部门副经理或者副主管）兼任，也可以由部门内部每月轮值担任；

5、担负监控工作的人员性格应该相对泼辣，如果发现同事有工作进度的问题，或者完成质量问题，不能吞吞吐吐而是应该直接提出，因为在工作检查过程中委婉的方式不利于问题的解决；但是对虚假成功日志自欺欺人的行为就要毫不犹豫地提出批评，我们不能容忍弄虚作假的风气于团队中存在；

6、工作监控者的工作方法应该是按照：首先善意提醒，并向当事人询问工作困境或者需求（这点很重要，不要在检查到什么问题就急急忙忙去向上级汇报，如果你这样做会造成被监控者与监控者之间的矛盾，其实并不利于问题的解决）；再次跟进或者向上级争取对被监控者完成工作有利的工作条件；如上述两项未能达到效果则这时需要向上级汇报，并有可能在早会等环节直接提出问题，利用公众力量给予工作不力者以正常的压力；

7、监控者应该做好工作的笔记，有利事情跟进，但是此记录不要放在共享文件中；

（二）调整

作为上级领导应该对于执行过程中发现的问题，及时提出调整方案，其调整方案可以按照如下布置：

1、作为领导，应该在工作布置之初就要对于在执行过程中可能出现的困难有所预测，并制定一些备用的调整协调方案；

2、在执行的过程要给下属“理解后执行——不理解也要执行——在执行中理解”的执行要求，以保证下属坚定不移的执行有关工作，不能由于疑问而中断了执行，在执行中要坚持“错误命令也要执行！”“指令错误由指挥员负责！”的军队化的执行作风，应该给予指挥员执行的权利。我们不能在工作进行中再去讨论各项工作方向合理性。其实很多真正英明的决策都是在众人的反对声中开始执行了，当我们看到许多成功案例时我们不得不为当初的决策者拍案叫绝，但是我们也要看到在异议中执行下来才使我们见到最后的光辉一刻，中国革命成功是这个道理、中国改革开放成功是这个道理、我们很多企业的崛起也是这个道理；

3、在执行过程中，作为领导者也要保证清醒的头脑，对于执行中的一些可控细节做好调整策略，其可控细节可以分为以下几个部分加以考虑：

（1）首先考虑的执行者的工作方法是否得当；领导者如果具有丰富实践的经验，其工作方案的执行性会更强、才能更具指导性、才能避免瞎指挥；所以领导者更应该在工作中不断学习和丰富自己的经验；

（2）合理预测工作量，如果说布置的工作量是执行者说不能承受的时候，应该给予及时的支援和帮助；

（3）加强执行过程中的细节研究，尤其是配合动作细节，使执行能够承上启下更加顺利的执行；比如我们做一个“十一”的促销方案，可以提前做一个执行企划案，在企划案中各个部门需要完成的工作细节、工作质量要求、完成时间要求、具体负责人、完成后使用什么方法通知下一环节同事等等加以详细说明；并在这个促销活动之后对于执行过程反馈信息进行记录，这样我们在做下一次的促销活动时就可以把此文件拿出来再加以合理性的细化，通过不断的改进我们的执行方案就会更加合理，而执行者只要对本次工作布置中与上次不同之处加以关注就可以很好的执行，也会提高工作效率；

（4）加强执行过程中部门配合沟通，很多时候我们布置的工作也会由于其他部门工作的不配合造成执行障碍，这个时候团队的领导者就要负起责任主动去争取对于执行此工作有利的条件；这个时候不能将此工作推诿给其他下属同事，也不能对其他部门的不作为听之任之，但是也要考虑到其他部门由于不了解你这个部门此项工作重要性也会忽视了配合工作的情况出现，所以由部门老大直接沟通会更有效果；

（5）多听取下属或者同事对于执行过程的一些合理化建议，并将可行的建议融合到工作方案中；

（6）学会根据市场的变化、竞争对手的变化调整方案，因为当初制定方案时的情况与执行时的状况可能完全不同，应变能力也是执行力的一部分；

（7）学会揣摩上级的意图，知道上级实际最想要的结果是什么样的；在这里尤其是企业掌舵人（或者是企业老板）的意图是最重要。了解这个意图才会使你的工作更有方向性；而你所做工作的意图和事件后蓝景描述也是很重要；因为我们有一些方案是不能马上见到效果的，需要比较长的时间和投入才能逐步显现效益。比如你要做一个企业的精英培训计划，而培训效果是想使整个企业服务质量提升而达到业绩提升的结果，这样的计划应该说是很不错的！但是同时也要看到这个计划本身实施见效周期是比较长的，如果你不给予上级一个严密的计划以及这个计划时候的真实周期与投入你是不会得到有效的支持，甚至这个计划还没有实施你在企业内的职业生命就已经结束；

4、调整具体方法：

（1）通过成功日志等手段你会得到下属需求或者改进意见；

（2）使用工作面谈的方式与下属直接沟通改进的工作方法；（具体工作面谈的要点，在另外的文章中加以表述）

（3）使用小组工作会议的方式组织工作改进；（组织高效会议的方法具体要点，在另外的文章中加以表述）

（4）组织部门沟通会议改进沟通加强执行；

（5）以文件通知的方式将改进执行细节通知各位岗位；

（6）以数据化的对比量化工作进度和需要改进的结果。

餐饮员工管理经验分享2015-05-06 19:56 | #2楼

餐饮职场中90后员工越来越多，90后员工管理已成为餐饮管理者的一项重要工作。下面的餐饮资料为大家分享了90后员工管理经验，供参考。

90后，也就是1990年之后出生的年轻人，今年最大的也就23岁。由于他们从小生长的环境较好，家人宠爱，比较任性，大多以自我为中心，缺少吃苦耐劳的精神。而作为餐饮职场的新人，就是要做最基层的工作，要不断地学习，要遵守规章制度，还要面对顾客，满足他们不同的要求，因此他们感到吃力甚至烦躁也是情理之中的。但是作为管理者，我们一定要对他们有信心和耐心，相信他们有成功的一天，耐心的用时间和管理来调节他们。

管理是不分年龄的，是需要制度来做保障的。一个正规的企业，必须有完善的管理制度。在此基础上，企业还有两件事需要花大力气去做，那就是学习力和培训力。学习力决定企业发展力，培训力决定企业的竞争力。而对于90后只有让他们感觉到企业有很多的东西需要他们学习，才能吸引他们主动的去掌握自己想要的东西，再通过强有力的培训管理增加他们的实际操作技能和业务水平，让他们从中获得进步感与成就感。

如何吸引他们学习呢？首先，企业要进行多元化的管理：第一、做企业文化，改变员工心态，让员工从他人管理到自我管理。第二、将约束人的权力型组织变成学习型组织，比如现场会。第三、建立知识共享的学习空间，每周二四组织所有员工现场学习和培训，并跟踪学习和培训的效果，写出学习的感悟。第四、每周要求每位员工作出对工作的自我评估。第五、重新认识员工的价值定位与角色，任务与所需具备的核心内容，让90后的员工了解自己的行为对组织的影响。总之，公平授权，全员学习全员参与，让每一位员工特别是90后参与到其中，让他们平等的享受到工作的权利和快乐。例如，让每一位员工参与目标的定制，达成绩效挂钩，形成以绩效考核为导向，以经济阻断为杠杆，将绩效的结果导向植入人心的管理模式，并且要求每一位员工写出自己的承诺和所要负的责任。让员工自己约束自己，形成自我管理。

其次，与他们建立相互信任的关系，进行心与心的沟通，也就是“攻心为止”。中国有一句古话：“士为悦己者死，女为悦己者容”，要从心理上解决最根本的问题，让他们对企业有心理上的依赖和寄托。如果有必要可以隔一段时间和他们的家长联系一次，谈谈这些员工的现状和未来发展的希望，增加管理者和员工之间的感情。如每年的父亲节和母亲节，企业会帮这些90后员工给家长寄去贺卡，渐渐培养这些员工对我们的依赖和尊重，慢慢地对我们敬而可畏，这样就便于管理了，也为我们向更高标准的管理奠定了基础。

一成不变的管理方式并不适用于每一个时代，我们要重新理解忠诚度，引导大家从忠于企业到忠于专业再到忠于自我，所谓“有教无类”，90后不能给他们全部贴上标签，更不能全盘否定，开辟容错式管理——没有不好的员工，只有不好的管理者。以开放式的平台，发动员工参与，激发他们的创造力，适应时代的潮流，塑造90后新型企业文化，制定个性的培育方案。 90后员工大多很有个性，如何引导很重要。首先我们必须加强培养90后员工的责任意识，必须懂得如何调控90后员工的个性和个人意识。其次，让他们懂得学习的重要性，通过学习、通过团队的力量，让他们找到自己的不足，重视与团队的合作。同时，鼓励 90后员工发挥他们的创造性和积极性，在可控的范围内给予90后员工发挥自己才能的平台和空间，给予他们信任，激发他们的天赋与才华，彰显他们的个性。

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