什么是员工参与管理

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什么是员工参与管理

员工参与管理的程度不仅关系到员工个人的职业发展和自我价值的实现，还关系到能否有效地约束监督企业经营者，以保证经营决策的科学性和及时性，更关系到企业能否获得持续发展，能否做大做强。从文献中可以看出，员工参与管理的重要作用主要表现在以下几个方面：

什么是员工参与管理

第一，员工参与管理有利于员工的自我价值的实现和个人的职业发展。提高员工参与积极性促使员工有更好的动力，更高的生产率和使公司更赢利。让员工参与管理，可以实现和加强员]：在公司的主人翁地位，从而更好地保护员工的合法权益，调动员工的积极性、创造性。

第二，让员工参与管理能够更有效地约束监督企业经营者，以保证经营决策的科学性和及时性。金莹、李志、唐孝云(2004)认为没有形成相互的监督制约，管理者的行为的随意性较大，员工心理容易失衡，因此让员工参与管理，可以改变监督的单向性，使企业中的每个成员既是管理者又是被管理者。

第三，让员工参与管理有利于增加企业中的信息传递与流动。Lawler，Mollrman，&Ledfbrd(1995)提出员工参与增加组织中的信息流动，通常，在组织中似乎完成不太重要任务的员工往往还能获得有价值的信息，而高级经理通过参与管理实践，更容易获得这样的信息，因此，鼓励员工更自由地分享信息而提高绩效。

第四，让员工参与管理有利于企业的生存和发展。员工是企业的核心组成要素，是企业的灵魂，让员工参与到企业的管理中去，能促使员工热爱企业，愿意在企业中积极努力工作，无形自己当成企业的主人，因而在很大程度上会更加有力地促进企业的发展。

总的来看，国内外的学者都认为员工参与管理在企业管理与经营中具有十分重要的作用，在这一点上，基本达成了共识。不过国外的学者基本上是从员工参与的实际作用，比如对决策的影响、是否通过参与实现真正的民-主、信息流动等方面来进行分析，而国内的研究则更偏重于对员工参与管理的重要性和必要性的研究，多是通过理论分析得出结论。对此，国内的进一步的研究是否更应该落到实处来进行?3．影响员工参与管理的因素。

科学把握影响员工参与管理的因素，对于提高员工参与管理的程度和效果有着重要的作用。总体来说，关于员工参与管理的影响因素研究主要涉及到以下方面：

(1)主观因素

①领导者层面

主要是指企业中领导者自身的主观因素，包括领导者对员工参与管理的支持态度、领导者的管理、协调能力、领导者的性格和行为、领导者的授权意愿和管理理念、领导者对员工的尊重和信任态度、领导者与员工的人际关系等方面。明确指出员工参与失败的原因并不是来自中层经理的抵制，而是公司及高级经理的行为并无变化，报酬和晋升制度依然是由短期业绩起作用；并且指出员工参与成功的要点在于：不要只说不干；真正的雇员参与要求你改造企业；说明并推荐一套明朗而有吸引力的目标；给雇员支配资源的足够控制权和管理其工作的真正权力；在困难时期和顺利时期都要维护和发展雇员参与。

②员工个人层面

主要指员工自身的主观因素，包括员工参与的主动性、员工对现在的工作内容感兴趣程度、员工自身的知识水平、性格、能力、参与意识、成就取向等方面。员工自身缺乏参与决策的知识与能力往往是导致员工参与管理失败的重要原因。而员工自身的素质不高，并且也没有具备什么参与意识，这也是导致员工参与管理不能成功的重要原因。员工的态度和行为绝对是解释员工参与对公司运营和财政收入分配的功能和积极或消极影响的关键因素。

(2)客观因素

客观因素有很多，大多数学者主要是从以下3个方面进行分析：

①组织制度层面

主要指企业内部的反馈机制、参与渠道、奖励制度、组织氛围、员工的利益安全、劳动制度等方面。制度对于规范、引导员工的行为具有十分重要的作用，因此多数学者都认为一个企业内部有一套科学完整的支持员工参与企业管理的制度可以增强员工参与管理的积极性和主动性。相反，一个企业对参与方法的使用重形式而轻过程，仅仅用新的管理方法来装点门面是员工参与管理失败的原因之一。而SteDhen C．Smim(1995)强调员工在企业的财产所有权、利润和利益分配时的财政参与，制度必须明确合理。

②企业的产权和治理结构

主要是指现代公司制企业在领导、管理、激励、约束方面的制度和原则，它涉及公司所有利益相关者之间在责、权、利上的划分和相互制衡，而不是单向的、自上而下的统治和被统治关系。国外学者更多的是从这个层面来研究影响员工参与管理的因素。

Srecko Goic(1999)通过对CRoATn的几十家企业进行的调查研究，发现在大多数发达的市场经济国家，员工参与都体现在三个方面：参与决策、参与所有权、参与财政收入。

③企业的行业环境

企业的行业环境涉及现有竞争企业、可能进入的新企业(潜在竞争对手)、供应商、用户和替代品，同时参照企业自身内部相关信息。包括：企业行业环境变化快慢、企业的发展前景等方面。企业所处的行业不同，员工参与的程度和方式也有很大的差异。Elizabem F．Cabrera．JaimeOnega，m培el Cabrcra(2003)对欧洲lo个国家的5700多个企业进行了调查研究，就提到处于服务性行业的企业比处于生产性行业的企业有更高程度的员工参与，因为这些企业认识到让员工满意能使他们为顾客提供更好的服务，企业能受益；另外员工直接接触顾客，这样他们更清楚自己的需求，因此这些员工对怎样更好地服务顾客有更有价值的信息。

通过对员工参与管理影响因素的文献回顾可以看出，国内外对员工参与管理影响因素的研究成果非常丰富，考虑到了组织内外、主观客观各个方面，对此研究得比较全面透彻。

在研究方法上，国外更注重实际的考察，在进行了理论分析的基础上，通常还要进行实地考察、实证研究，以此验证理论分析的确切性和可靠性，因此，国外多采用定量与定性相结合的方法；而国内由于种种原因，进行实证研究的不多，通常都是在理论层面上进行分析，因此，虽然也有采用实证研究的，但还是多采用定性的方法进行分析研究，并且主要集中在个人因素、组织因素以及与管理者相关的因素上，而对文化因素的探究较少。

员工参与管理2015-05-06 9:11 | #2楼

参与式管理是企业在不同程度上让员工和下属参加组织的决策及各级管理工作的过程。参与式管理强调员工对企业事务的主动参与，要求主管善用部属的专业知识与创造能力来解决工作中的重要问题。实行员工参与管理，可以增强组织内的沟通与协调，将不同层次、不同部门的智慧整合起来，为一个整体的目标服务。更重要的是，组织在增强员工参与管理的过程中，使每一名员工在实践中提高了自身解决问题的能力。所以，参与管理既对员工个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

一、参与式管理的发展

参与式管理的理论基础源于管理理论中的人际关系学派。美国心理学家梅奥在霍桑实验后提出了“社会人”假设，认为人的工作以社会需要为动机，人们希望管理者能够满足自己的社会需要和自我尊重的需要。持这种人性假设的管理者提出了“参与管理”的模式，让职工在不同程度上参加企业决策的研究和讨论。上世纪50年代末，麦格雷戈等人提出了Y理论，该理论认为在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会寻求更大的责任；许多人具有相当高的创新能力去解决问题。

二、员工参与管理过程中的关键因素

参与式管理试图通过增加组织成员对决策过程的投入，进而影响组织的绩效和员工的工作满意度。在员工参与管理的过程中有四个关键性的因素：

1.权力。即提供给人们足够的用以做决策的权力。这样的权力是多种多样的，例如，工作方法、任务分派、客户服务、员工选拔等。授予员工的权力大小可以有很大的变化，从让他们为管理者所作决策输入一定的简单信息，到员工们集体联合起来做决策，直到员工自己决策。

2.信息。信息对做出有效的决策是至关重要的。组织应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理的员工处。这些信息包括运作过程和结果中的数据、业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的目标等。

3.知识和技能。员工要想参与管理，必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。组织应提供训练和发展计划，不断培养和提高员工的知识和技能。

4.报酬。报酬能有力地吸引员工参与管理。在实施参与管理的过程中，一方面提供给员工内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感；另一方面企业也可以提供给员工外在的报酬，如工资、晋升等。

在参与管理的过程中，这四个方面的因素必须同时发生作用。如果仅仅授予员工做决策的权力和自主权，但他们却得不到必要的信息和知识技能，那么也无法做出好的决策。如果给予了员工权力，同时也保证他们获取足够的信息，对他们的知识和技能也进行训练和提高，但并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起，员工就会失去参与管理的动机与热情。

三、参与管理的主要形式

1.分享决策权。是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下级分享决策权的原因是，当工作变得越来越复杂时，他们常常无法了解员工所做的一切，所以选择最了解工作实际的人来参与决策，其结果可能是使决策更科学、更完善。各个部门的员工在工作过程中的相互依赖的增强，也促使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策还可以使决策实施过程更为顺畅，原因是，如果员工参与了决策的过程，对解决问题的过程有了充分了解，那么，在决策的实施过程中他们就不会反对这项决策。

2.代表参与。是指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与。西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在同资方、管理层更为平等的地位上。代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来，任命或选举出一些员工参与其中，当管理部门做出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表。

3.QC小组，即质量管理小组。是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的群众组织。QC小组活动起源于日本。为了便于活动，小组人员不宜过多，一般为3-10人，QC小组组长是小组的带头人。组长一般由全体组员选举产生，也可在成员同意的前提下，由行政领导提名。

4.合理化建议制度。合理化建议制度又称为奖励建议制度或改善提案制度或创造性思考制度。企业内员工发现现行办事手续、工作方法、工具、设备等有改善的地方，而提出建设性的改善意见或构思，称为“提案”或“建议”。公司选择优良且有效的提案加以实施，给予提案者适当的奖励。合理化建议制度是一种规范的企业内部沟通制度，旨在鼓励广大员工能够直接参与企业管理，下情上达，让员工能与企业的管理者保持经常性的沟通。实施中要注意掌握以下要点：(1)提案的客观性及具体性，即要求提案人把现状真实地反映出来，以事实和数据说话；(2)把握问题原因的准确性，即要求提案人把问题发生的主要原因找出来；(3)解决问题的可行性，即要求提案人针对问题发生的主要原因，提出具体的改善对策，也就是提出解决问题的具体方法，对只提问题不提解决办法的提案被视为无效提案；(4)工作改进的绩效性，一切提案都以绩效为导向，这种绩效不一定是以金钱衡量，它是一个综合性指标，它的判定标准是促使公司向越来越好的方向发展。合理化建议制度在丰田公司被称为“创造性思考制度”。和质量管理小组活动一样，丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活动。丰田公司认为，好产品来自于好的设想。因此，丰田公司提出了“好主意，好产品”的口号，广泛采用合理化建议制度，激发全体员工的创造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的业务。

四、提高参与管理的有效性

不同的员工参与管理形式体现了不同的权利，参与管理的效果也有所差异，而同一种参与管理形式在不同的组织内部也有着不同的实施效果，这就涉及员工参与管理的一个关键性问题，即员工参与管理的有效性。员工参与管理的有效性将对实现企业目标和员工自身价值起着关键性的作用。

1.选择适宜的参与方式。在影响员工参与管理的因素中，其中就有员工的能力素质和参与意识、企业所需决策问题的性质类型这两大影响因素。因此，企业在选择员工参与管理方式时，应综合考虑企业员工的知识文化水平、参与管理的意愿、参与管理的经验等员工自身特点和企业所需决策问题的性质、类型等因素，进而决定选择以控制为主的较低层次权利要求的参与管理形式，还是全方位式的较高层次权利要求的参与管理形式。

2.注重对员工的引导、培训。员工参与管理意识具有一定的自发性，但要保证员工参与管理的有效性，就必须在日常工作中注重向员工充分、及时、有效地传达企业内外部有关信息，注重对员工进行适当引导，让其知晓和明确企业面临的市场形势、自身的工作目标及工作重点，使其增强参与管理的目的性和方向感。员工参与管理不仅仅需要强烈的参与意识，更需要具备一定的参与能力和相应的知识水平。为促使员工参与管理有效性的提高，企业应注重对员工进行与其岗位相关的技能培训和能力锻炼，增强其参与管理的经验积累。

3.重视管理层与员工的沟通交流。有效的沟通交流是企业内部正常运转的基本要求，同时也是促进生产力提高的有效手段。通过有效的沟通交流，可以从内心深处调动员工参与企业决策的积极性，同时也缩短了员工与管理者之间的距离，有利于各项工作的顺利开展。管理层与员工沟通和融合得越好，员工参与管理的效果就越好。

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