三星对员工的管理

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三星对员工的管理

　　三星核心价值中最重要的一条是“人才第一”。多年来，三星在竞争中之所以能立于不败之地，依赖于其优秀的人才储备和人才管理。以下是小编为大家收集的三星对员工的管理，仅供参考，大家一起来看看吧。

三星对员工的管理

　　三星对员工的管理

　　1.高层对于培训非常重视

　　一般来讲，每次新员工的开幕式，负责该新员工所在部门的最高领导一定要参加并讲话。如果条件许可，还会经常请到公司的最高领导来参加培训，中国的最高领导是社长。领导的重视，使得下面负责培训组织的人员更无法掉以轻心。所以一次培训经常是从两个月前久开始准备。这一点和国内的很多企业形成鲜明对比。国内企业高层领导很多时候根本就不来，这样组织者也不会感到紧张，通常大概齐了事。

　　2.注重细节与执行

　　从培训立项开始，要先进行计划的制定，然后从培训经理到上面的主管部门长，经常就这个问题要开几次讨论会，讨论相关细节准备问题。所有的项目细节，如课程的设置，学员的食宿安排，培训场地的选择，各种印刷物的制作等都会列出详尽的时间进度表。并且从所有的安排最后都汇总到一张预算表上。在培训前一天，培训经理和相关负责人会亲自到会场进行布置和检查。我发现国内很多公司虽然有上述的流程，但执行起来就像走过场，马马虎虎敷衍了事。

　　3.第一课永远是企业文化

　　新员工第一天接受的永远是企业文化课。三星的企业文化内容很多，有三星发展史及现状，三星新经营哲学（三星前会长李建熙的一套思想），三星的核心价值体系，还有不正教育（防腐败教育），企业文化不是干讲，还有生动的影像，这些影像教材很多是韩国总部制作后散发的。新员工们上完了企业文化课，会对三星有一个非常全面的了解，而且大多数都会受到震撼，产生一种自豪感。国内企业讲公司的企业文化，通常讲讲发展史，企业荣誉等，形式也较单一，这一和经费有关，二和重视程度有关。

　　4.新员工培训如同拉练

　　新员工培训时间通常是两周。这两周的时间日程安排相当紧张。早晨有晨练，白天有课程或参观工厂，卖场实习，晚上还要讨论，写感想，写作业。有时小组晚上讨论到好晚才能交差。半个月封闭培训下来，基本被洗脑了。正如一位总监戏言，要让他们从进三星第一天开始，就要知道，进三星可不是那么容易的事。

　　三星对员工的管理

　　三星电子其品牌竞争力迅速提升背后的原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是三星的人力资源风险管理，从人才的吸纳、培训，到员工激励，无不渗透着三星“人才第一，”的理念。而这一点，正是三星成功的关键。

　　不拘一格揽人才

　　三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。

　　九十年代初，聘请设计专家日本人福田为顾问的三星电子经营班子曾无视他的忠告。福田就这件事写了一份批评报告书。偶然的机会，李会长看见这份报告书后大为震怒。从此，三星电子为了让引进的人才能够在最好的环境下工作给予无微不至的关怀。

　　之所以给优秀人才以最高待遇，是因为三星认为技术能够左右一个企业的竞争力。为了确保各种人才库，三星电子运营着多种会员俱乐部，从黑客、职业游戏人到新春文艺当选者，这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。据悉，这是因为这些人的创造力和构想达到被正规教育课程所驯服的“千篇一律的人”无法追赶的水平

　　放权+制度约束

　　一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中，但在放权的同时有会有一套规范的制度体系作为规范制约，这种非常大胆的权利下放，同时规范制度的约束，这样一松一紧正是三星人才培养成功的重要要素。

　　赏罚分明的考核系统

　　按照能力给予“待遇”是三星电子的一贯做法。三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%，其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA(经济性附加值)，对照目标的成果率等每年做出不同的决定。

　　R＆D(研究开发)营销等企业的长期竞争力也属于考核对象。一般职员年薪中所占的基本工资比重也限制在60%左右，剩下的当然也根据实绩变化考核。据了解，今年年初三星电子半导体、无线事业部所属6名科长级技术人员从会社一次性地领取了1.5亿韩元现金。这是只有股份、房地产投资者，或者是风险投资者能够梦想得到的巨额现金。另外，据介绍，在三星电子，如果职员连续三次做出不佳业绩，就难以期待晋升。

　　入社教育培养忠诚

　　记者在采访中发现，三星电子的人对三星充满了感情。而三星职员忠诚度高的最大原因，源自入社一个月后的入社教育。所有新入社员都要接受4周的入门教育。入门教育比新兵教育训练还严格，从上午5时50分开始到晚上9时为止，排满了日程。星期天除了宗教活动时间外，正常进行教育。

　　第一周教育的重点是作为社会人的职业素养提高。从合适的衬衫长度、系领带的方法开始，教育喝酒的方法等最基本的职业礼节。

　　培养整体配合的挑战者路线的课程也是必修课。每20名分成一个组进行攀岩游击训练等，在防止出现落伍者并互相鼓励和声援的过程中，自然而然地形成团队意识和同志爱。第二周则进行有关三星式经营观教育。以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后，最后一周则进行总结及评价。为期四周的日程结束后新职员就发生了很大的改变——脸上露出紧张感，脱胎换骨成所谓的“三星人”。

　　把送礼和违规者拒之门外

　　三星集团李健熙会长常常强调，“不正之风是癌症，是传染病。只要存在不正之风，会社终究就会垮台。”因此，和三星谈业务时，绝对不允许送礼、请客等不正行为。在三星，经营诊断部门在必要时连各部门海外法人也要进行一连几个月的审计，找出违法行为。如果发现牵涉到违法活动是事实，就当场宣布辞退。

　　此外，对于违规的合作者也不容情。去年有一天，在三星电子总社大楼，两位被列入出入禁止者的三星电子合作企业的高级职员，由于上年发生供货违规而被拒之门外。

　　三星对员工的管理

　　2004年，三星电子公司获利，直追日本第一大民营制造业者丰田汽车公司，媒体以“日本丰田、韩国三星”来称呼亚洲这两大卓越企业。

　　三星电子成长动力对于人才培训不吝投资，是三星电子永续成长与强大竞争力关键，“三星人力开发院”，肩负此重责大任......

　　打造优质团队

　　距韩国首都汉城约一个半钟头车程的施仁市“三星人力开发院”，偌大建筑物中，最引人注目的是“创造馆”，每天都开办研修课程。从新进员工到高阶主管，针对各层级、各功能别、各目的别，都有全方位设计规划的课程。

　　去年，人力开发院开办68种课程，共有261班次、3万名学员，人力培训投入420亿韩元。

　　负责人力开发院的申泰均认为：“优秀人才是三星电子过去急速成长的基本原动力。因为，要有好的技术，必须有好的人才。因此，对于人才培训不吝投资，将是确保三星电子未来永续成长与强大竞争力之所在。”

　　三星人力开发院，主要有三个目的：

　　一是传达三星电子经营者的经营理念与经营哲学，凝聚员工共识，成为有志一同的的三星人。

　　二是培育核心人才。

　　三是负责驻外人员的养成，以因应三星拓展全球版图的远见。

　　三星电子85%营收来自海外，因此，海外人才养成刻不容缓。目前，三星电子已派遣3061名干部，在58个国家负责营运。对三星全球化拓展的人才支援及培育，人力开发院成功扮演它的角色。

　　日本东京大学教授深川由起认为，1997年韩国金融风暴，让三星电子有了“已无退路”的觉醒，并在经营策略上做了“重新聚焦”的正确抉择。

　　依能力给薪

　　深川由起认为，三星电子从设计到量产的速度相当快，所需时间几乎只有日本企业的1/2。三星电子也擅长于情报收集及产品行销，但三星成功的最大关键，应是企业文化中非达成目标不可的坚强意志力。一旦设定目标，员工便会拚命达成。例如，几年前三星手机的全球市占率还落后摩托罗拉，屈居第三位。如今，三星手机全球销售量已略微超过摩托罗拉，跃升为第二大品牌。

　　去年三星手机全球销售达8600万部，今年预估可超越1亿。为达到这个出货目标，三星将扩增中国产能两倍，达到年产量3000万部。手机事业负责人李基泰强调，三星将持续把重心放在获利上，毛利率维持在16%到17%之间。

　　深川由起对三星电子秉持顾客导向的理念，并且随时因应市场变化，深表肯定。这种功力，过去是日本电子企业的专长，如今，三星已凌驾其上。三星电子董事长李健熙早在1993年，即对全公司员工宣示，全面改革的决心，并且大胆下放权力给各事业部高阶主管，要求“速度化”及“机动弹性化”的最高经营准则。

　　对于三星人才管理，人事副总经理安承准表示：“报酬及福利制度差异化，让全球员工都有强烈的工作动机，进而发挥潜能及价值。”

　　目前，三星电子薪资制度改用“能力成果制”，若干关键核心人才，薪资福利和一般员工有很大的差距。此一制度的实施，让三星整体士气大为提振，并且形成良性的企业文化，主动吸引更多优秀的国内外人才。

　　保持危机意识

　　安承准认为，面对未来的全球化及数位化时代巨变，三星特别重视三种人才的招聘及育成：一是具有高度创意的创造性人才；二是勇于挑战全球市场的挑战性人才；三是具有情报处理及分析能力的人才。

　　三星电子仍将积极开拓世界市场版图，瞄准未来10年最有潜力的四大新兴国家：巴西、俄罗斯、印度及中国，追求持续性的营收、获利、市占率三大成长。

　　三星电子在强人李健熙领导下，1993年起展开全面大改革，以短短12年时间，便开创出今日的全球性地位。三星电子、丰田汽车，此亚洲双雄之所以长保非凡卓越及市场领先，是因为他们拥有两个共通的经营特色，即永远抱有危机意识，追求快速度经营；并以优秀的团队，坚定的意志力，誓死达成目标。

　　这就是三星电子成为韩流经营典范的秘密所在。今年初，三星电子副董事长兼执行长尹钟龙，对股东揭示公司发展方向，他表示，三星决心成为引领全球跨入数位时代的企业。

　　三星的人力资源管理经验有哪些值得我们借鉴的地方？

　　“人才第一”理念的落实

　　在招聘体系上，三星强调早入手、严把关、注重创造性。在大学招生上，从每年从十月开始，三星中国本社就到全国一流大学进行宣传，相当于预定了人才，保证了生源的基本数量，在第二年毕业季之前，就已经广泛招揽了大量人才。在招聘渠道上，基本都是网上招生，不接受递送的简历，这样就避免了通过关系招人，提高了优秀人才进入企业的几率。这些年来一直坚持这种做法。在人才初试的过程中，成绩只是一方面，更看重人才的创造性、思维敏捷度、交流沟通能力和情商等方面的综合素质，同时在人才的后续管理和培养中也很看重上述方面的内容。此外，非常重视新入职的本科生，在薪资方面，新入职大学生的薪资高于一般国企，有竞争性的薪酬让新入职的大学生有荣耀感。

　　在培训体系上，三星培训内容全面，注重人才的全程培养。

　　员工从入职到离开三星，培训工作一直贯穿始终。员工入职后，进行为期一个月的入职培训，课程涉及进入公司后需要知道的所有事情，包括各项规章制度、部门职责、部门与岗位关系、基本设施操作运用、公司基本管理系统、员工守则特别是保安保密守则等等，培训内容相当细致、广泛，最后还要做一些拓展训练，培养员工的团队精神和合作精神。员工入职后，按照从事的专业属性，在各个部门内部各自组织培训进修。由于是合资企业，三星对语言方面要求较高，每年都有初级、中级、高级培训。语言培训包括脱产学习、在职培训，以及送员工到韩国进行学习，到韩国学习为期半年，赴韩工作可以带家属一同前往，与韩国派到中国来的人员待遇是一样的，这样，从语言上有一个很好的环境，综合能力能够得到更好地提升。在短期培训方面，三星有专门的教材，有自己内部培训的讲师，他们接受中国本社的培训之后，作为老师，再对其他员工进行培训，这种培训体系在知识更新速度非常快的竞争环境下，对于企业不断进步有很重要的作用。人的储备、技术的储备，是推动三星快速发展的重要原因。

　　在考核体系方面，各个公司有所不同，大的方向主要有两方面，一是基本考核，二是能力考核。分别体现为基本工资和效益工资。有的公司是年薪制，有的公司是分开体现的，像基本工资、奖金、绩效工资等。

　　在考核的方向上，注重考核人才的创新能力，基本遵守的内容能够做到只算合格，有所创新才是优秀。对照自身工作中的指标性内容，超过了才有好的报酬。不过，在考核执行过程中，也存在一些弊病。目前考核分A、B、C、D四类，C的比例最大，A、B占比较小，如C占60%，B占20%，A、D各占10%。有时在考核的执行和掌握上也会有问题，考核结果基本上是部门长起决定作用，但他很可能不完全了解下面每个人，就容易出现“大锅饭”的倾向，或者出现平衡情绪的情况。在晋升年，下面基层的管理部门在考核打分上可能会有倾向性的情况。当然，考核没有绝对的公平，但总体上，那些业绩突出、工作努力、能出成果的人才能够获得认可。

　　在考核频率上，每个企业也不太一样，三星电子是半年一评，一年两次评价;三星视界是季度评;也有一个月一次的。现在的基本趋势是按季度评或者是半年一评。集团下属每个公司也不同，三星电子、三星视界、三星电机等各个分社考核体系也不一样。三星的职级体系基本有1-7级，从S1到S7，S1是最基本的级别，其中又分几个档，到了S7只分两档。

　　在考核兑现上，评价结果与员工每月收入挂钩、与每年的晋升挂钩，每个公司规定不同。每年从级里面升格，比如五档就是五个格，升格的基本年限是一年或两年，升级的年限是五年左右，与三星本部基本相同。职级一般分为：一般员工(社员)、代理、科长、次长、部长、常务、专务、副社长、社长、会长等。

　　在职业生涯规划方面，三星在华大部分企业都是以生产为主，个别有开发方面，一般都从应用工程师的角度来进行人才培养，应用方面的人才培养是大的方向。本科毕业生的培养方向是应用型人才，目的是解决生产问题，同时有所创新;其他一般员工大部分是操作工，进行与工作直接相关的培训。培养技术方面的操作工人，要求最基层的员工也有一定的知识和水平。员工培养和发展，都是基于各自的岗位实际，重点在提高生产效率、实现智能化、提升产品品质、降低成本上面，所有培养都围绕着生产实际来进行，而非像高校和科研院所那样偏重学术理论。

　　三星还有一个特色，是军事化程度比较高，因为韩国是强制兵役制的国家，影响到企业，则是上下级的关系、下级对上级服从的意味更多一些，企业内部很少有讨价还价的情况，基本是不管对错，下属先服从，这在一定程度上有时也会造成资源上的浪费。

　　总之，“人才第一”是三星的核心价值观。此外，三星还强调“引领变革”，最高志向是所有东西达到“世界第一”。企业不断“折腾”，也是“双刃剑”。总是变化有时候也会带来浪费和不知所措。但是，在总体上，三星是在“折腾中”发展和前进的。

　　借鉴三星，我们应注意什么?

　　三星作为家族性企业，能获得今天这样的成就，有很多好的经验值得我们国内企业学习。同时，也有一些东西是需要结合国内实际来使用的。

　　比如新的劳动法颁布后，面对劳资纠纷问题，韩国的劳资双方的关系依靠合同来界定，完全是双方自愿签署，没有什么纠纷分歧。三星一直承诺守法经营，但是在韩国的做法不能完全搬到中国来，三星推行的做法是基于他们的思维和价值观，在国内要做一些变通才能保证企业正常运转。三星派驻中国的管理层是四年轮换的，来到中国的管理者都要经过一系列关于中国国情和政策的培训。三星管理层注重“国际化”，培养当地的管理者——他们更了解当地的风土人情、生活习惯和社会问题等，更容易解决企业的一些问题。因此，三星主张不分国籍和种族，多培养当地的人才。但同时，由于是家族企业，派驻的管理者也还需要对企业有所控制。相对来说，欧美更注重职业经理人制度。

　　企业如何更好地传承?企业发展到了一定程度后，所谓家族企业也不完全是家族企业了。比如李健熙控股已经很少了，大约10%左右。这时，老板对于钱的追求已经占得很少，更多是承担一种责任——家族责任与社会责任。作坊式的管理是维持不下去的。

　　成功的企业要有一个英明的领导人领导企业持续发展，更要有自身的思想和企业文化。那些从作坊发展到很大规模的企业，都是有自身的一套经营理念和核心价值观，并且将其传达到企业的每个人身上，才能凝聚大家共同前进。当然，只有企业发展到了一定程度，才能有核心价值观和自身的经营理念。而正是具备这些核心价值观，才能推动企业持续发展下去，增加企业的凝聚力和后劲。三星有一套班子做智囊，研究如何持续发展、传承企业文化和核心价值观。三星在解决温饱问题、抓住几次大的机遇之后，将核心价值和经营理念总结出来，推动和传承，否则也是容易“富不过三代”的。

　　除了赚钱之外，企业需要进行思想上的定位，企业的抱负何在?

　　社会责任何在?无论是国企还是私企，都应该特别关注。三星在企业文化上的宣传非常到位，最近几年持续推进“中国人民喜爱的企业”、“有社会贡献的企业”等等方面的配套工作。比如，一个企业负责一个贫困村，定期去做扶贫服务工作，不仅在物质上给予必要的支援，更在精神方面、科学技术方面提供更多支持和鼓励，还有免费做白内障手术等等，都能提升企业的社会价值和社会认可度。

　　国企如何推进人力资源建设提升?

　　我们应该立足自身优势，利用国家给予的优惠政策，抓住变革机遇，从创新创业、股份制、企业上市等方面多开拓。人员流动率低，实际上有不好的一面也有好的一面，比如日本许多企业基本是人员终身制。不是说流动性大就好、流动性低就不好，实际上每个企业的情况不同、国情不同，关键是隐形大锅饭的存在，会影响人们的积极性，导致整体效率较低。因此，国企要严格考核机制和岗位责任制，激发人才活力。

　　特别注意的是，企业的改革和发展是综合性、系统性的问题，在总体规划、研发投入方面，要有长期思维和长期坚持，不能只顾眼前。要有意识地“未雨绸缪”，投入到新的领域和市场中，在股份制改革等方面进行探索。有远见的企业和企业领导人，如果能在研发投入、后续产品衔接、产品技术储备、市场预测等方面更加关注、投入更大，企业则会有较强的发展后劲，否则，很容易进入萎缩和维持的境地。尤其是企业的一把手，要对上对下负责，不仅要有能力，更要有承担责任的担当和能力，要有全局意识和大局观念，要有强烈的责任感，这样才能带领企业更上一层楼。

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