张晓彤招聘与面试技巧讲义

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张晓彤招聘与面试技巧讲义

招聘与面试技巧

张晓彤招聘与面试技巧讲义

松下幸之助说：企业即人。企业的兴衰，关键在人，企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的员工队伍。招聘与面试作为企业人才队伍建设的第一关，对于企业的长远发展起着十分重要的作用。因此，系统掌握招聘与面试技巧，为企业发展选拔符合需要的优秀人才是现代职业经理人必备的基本素质。

本课程讲师张晓彤女士有着丰富的跨国公司人力资源开发与管理经验，由她讲授的招聘与面试技巧，深入浅出而且实用有效，是中国企业招聘与面试工作的行动手册。

1.掌握职位分析的内容与方法

2.有效运用职位评估

3.编制完备的职位说明书

4.熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项

5.辨识面试中的“事实”与“谎言”

6.根据目标和围度设定面试计划

7.掌握结构化面试的方法与技巧

8.认清招聘和选才误区并有效的加以避免

职位分析与职位评估

职位描述及具体操作

选才的作用及选才的方式

为什么要进行职位分析

什么是职位分析

职位分析（job analysis）也称为工作分析，它是人力资源工作的一个最基本的方法和工具。

职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。

职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范，职位分析就像体检，而职位说明书就像体检报告，是体检结果的一种反映，职位分析重在过程。

为什么说职位分析是人力资源管理的基础性工作

职位分析对人力资源其它模块有非常重要的依据作用。具体表现：

1.基本信息

包含这个职位的名称、任职者的名字,是不是从属于一个小的部门，任职人的主管的名称，以及任职人和主管人的签字。

2.设立岗位的目的

这个岗位为什么存在，如果不设立这个岗位会有什么后果。

3.工作职责和内容

这是最重要的部分。我们可以按照职责的轻重程度列出这个职位的主要职责，每项职责的衡量标准是什么；列出工作的具体活动，发生的频率，以及它所占总工作量的比重。

在收集与分析信息的时候，可以询问现在的任职者，他从事了哪些和本职无关的工作，或者他认为他从事的这些工作应该由哪个部门去做，就可以区分出他的、别人的和他还没有做的工作。

4.职位的组织结构图

组织结构图包括：职位的上级主管是谁，职位名称是什么，跟他平行的是谁，他的下属是哪些职位以及有多少人，以他为中心，把各相关职位画出来。

5.职位的权力与责任

（1）财务权：资金审批额度和范围。

（2）计划权：做哪些计划及做计划的周期。

（3）决策权：任职者独立做出决策的权利有哪些。

（4）建议权：是对公司政策的建议权，还是对某项战略以及流程计划的建议权。

（5）管理权：要管理多少人，管理什么样的下属，下属中有没有管理者，有没有技术人员，这些管理者是中级管理者，还是高级管理者。

（6）自我管理权：工作安排是以自我为主，还是以别人为主。

（7）经济责任：要承担哪些经济责任，包括直接责任和间接责任等。

（8）在企业声誉方面和内部组织方面的权力和责任：比如他的工作失误给公司带来什么样的影响等。

6.与工作关联的信息

就是这个职位在企业的内部和企业外部，包括与政府机构、供应商、客户之间发生怎么样的沟通关系，沟通的频率沟通的方式是什么样的，是谈判沟通还是日常信息的交流。

7.职位的任职资格

（1）从业者的学历和专业要求。

（2）工作经验。

（3）专业资格要求。

（4）专业知识方面要求。

（5）职位所需要的技能：沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外语水平、计算机水平、空间想象能力、创意能力等等。

（6）个性要求：这一项是选择性的。还有其他方面，如这个职位要求的最佳年龄段、身体状况、身高等等，也可以在其它要求里做注明。

（7）与岗位培训有关的内容，也有的在培训需求中体现。

8.职位的工作条件

如职位的体力消耗程度，压力、耐力、精神紧张程度等。是不是需要经常出差，出差的频率；这个工作是不是有毒、有害，有没有污染等等。还有用电、爆炸、火警等安全性方面也要写明。有的还要对经济和政治上的危险进行列举。

9.职位需使用的设备和工具

比如从事工作需要机床、计算机、扫描仪等等。

10.劳动强度和工作饱满的程度

比如说工作姿势，是坐着还是站着，有没有弯腰等等。对耐力、气力、坚持力、控制力、调整力的要求。是否要执行倒班制度，实行弹性的工作时间还是固定的工作时间，还是综合的计时制等等。

工作饱满程度是指是否要经常超负荷工作，要不要经常加班，还是刚刚达到饱满程度，或是半负荷，甚至说超低负荷。可以听一听任职者的建议，从而确定人员编制。

11.工作特点

一是工作的独立性程度。有的工作独立性很强，需要自己做决策，不需要参考上一级的指示或意见。而有的工作需要遵从上级的指示，不能擅自做主。

二是复杂性。要分析问题、提出解决办法，还是只需要找出办法。需要创造性还是不能有创造性。

12.职业发展的道路

这个职位可以晋升到哪些职位，可以转换到哪些职位，以及哪些职位可以转换到这个职位，这些有助于未来做职业发展规划时使用。

13.被调查人员的建议

向被调查人员提出一些开放式的问题，比如“你认为这个岗位安排的工作内容是否合理，在业务上是否做一些调整？”请任职者提出一些建议，这也是一个很好的收集建议的途径。

表3－1 职位分析的具体内容列表

序号	内容概略
（1）	基本信息
（2）	设立岗位的目的
（3）	工作职责和内容
（4）	职位的组织结构图
（5）	职位的权力与责任	财务
		计划
		决策
		建议
		管理
		自我管理
		经济责任
		在企业声誉方面和内部组织方面的权力和义务百面的权利和责任
（6）	与工作关联的信息
（7）	职位的任职资格	从业者的学历和专业要求
		任职要求的工作经验
		从业者的专业资格要求
		专业知识方面要求
		职位所需要的技能
		个性要求
		与岗位培训有关的要求
（8）	职位的工作条件
（9）	职位需要的设备和工具
（10）	劳动强度和工作饱满程度
（11）	职业特点
（12）	职业发展的路径
（13）	被调查人员的建议

【本讲总结】

职位分析是人力资源工作中其他模块的依据，人员的招聘、工作考核、人员定编、培训等都是从这里获取信息。职业分析包含13个内容，这些内容有的是非常必要的，有的信息要根据企业的特点、企业所属行业、规模、人员的构成来做一些调整。选择哪些信息来做职业分析，主要取决于想通过职业分析达到一个什么样的目的，也就是说，职业分析的目的决定了选择什么样的职业分析内容和方式。

【心得体会】

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职位分析的方法

就是指搜集职位分析信息的方法，主要有问卷法、访谈法、观察法和工作日写实法，也叫现场工作日志法。

问卷法

工作分析的项目都可以采用问卷的形式，请任职者和任职者的上司进行回答。这些问题可以设计成开放式或封闭式，采用选择题或是非题的形式。

1.优点

（1）获得工作分析信息比较快，效率比较高，比较节省时间。

（2）如果问卷设计得好，可以收集比较多的信息。

（3）支持其他的收集工作信息的方法，像访谈法、观察法、工作日写实法，这些方法都是相互支持的。

2.缺点

（1）设计问卷需要比较高的水平，需要花时间。

（2）单纯采用问卷法，员工可能不重视。

（3）语言表达不是很熟练的员工，有可能提供错误信息。

访谈法

访谈法一共有三种主要的表现形式：

第一种是对每个员工进行个别访谈；

第二种是对所从事这个职位的员工进行集体访谈；

第三种是对这个职位的上级主管进行访谈，由他来介绍或者是回答这个职位的相关信息。

这三种方法可以结合使用，比如先请个别员工访谈，然后再集体访谈或与其上级主管进行访谈。访谈法也是应用非常广泛的工作分析方法，这种方法的好处是能够发现在其他方法中发现不了的问题，因为它可以面对面地进行交流。

1.优点

（1）可以让员工理解问题，并进行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的专员可以当面问他。

（2）借机和员工进行沟通，改善人力资源部和员工之间的关系。

（3）让任职者了解工作分析究竟有什么作用。

2.缺点

（1）有些员工会有意无意地夸大职位的重要性，有可能会把某些不属于他的信息或工作职责写上去。

（2）访谈法需要占用的时间比较长，工作量比较大，在实际执行过程当中可以和问卷法结合使用。

建议

在使用访谈法的时候必须要牢记以下几项：

u要注意与被访谈的直接主管密切合作；

u和这个岗位任职者建立一种融洽的关系：访谈时要把访谈的目的介绍清楚，所用的语言要通俗易懂，要保持融洽的气氛。

u要有一个设计比较完善的访谈提纲来支持你的问题；

u需要被访谈者按照工作的重要程度对工作做一些列举，不要有遗漏；

u访谈完之后，还要进行访谈资料的核对和检查。这种方法主要是和上级主管进行核对，也可以将相同职位的任职者的信息进行对比。

观察法

观察法有助于工作分析人员了解生产的过程，减少误解，但是它占用时间，适用于流水线的工人以及周期短、规律性强的职位，对脑力劳动者、消防员和中高层管理人员不太适合。

工作日写实法

就是写工作日志，它的好处是可以提供一个完整的工作画面，但是它的缺点也和观察法相似，占用时间比较长，适用于中低级的人员以及工人。一般来说，观察法和工作日写实法不单独使用，而是配合问卷法和访谈法一起使用。

表4－1 职位分析方法比较表

序号	名称	优点	缺点
(1)	问卷法	—效率比较高，比较节省时间 —可以收集比较多的信息 —支持其他的收集工作信息的方法	—设计问卷需要花时间 —单纯采用问卷法员工可能不很重视 —语言表达不是很熟练的员工，有可能提供错误信息
(2)	访谈法	—让员工更清楚地理解问题 —人力资源部可以与员工沟通 —借机让员工了解职位分析的作用	—有些职位作用可能被夸大 —占用时间比较长
(3)	观察法	有利于工作分析的人员了解工作流程，减少误解	占用时间长，只适用于流水线及周期短、规律性强的工作
(4)	工作日写实法	可以提供完整的工作画面	占用时间长，适用于中低级员工及工人

【自检】

访谈法是较常用的方法，请你总结一下，在使用访谈法时经常会提问哪些问题。

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【参考答案】

访谈法的典型提问方式：

你所从事的是一种什么样的工作？

你所在职位的主要工作职责是什么？你又是如何做的？

你的工作环境与别人的有什么不同？

做这项工作所要具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？

它要求你必须具备什么学历或工作许可证？

你都参与哪些活动？

这种工作的职责和任务是什么？

你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准有哪些？

你真正参与的活动都包括哪些？

你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？

工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？

工作对安全和健康的影响如何？

在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？

职位评估的内容

一个企业的财务经理、销售经理、人事经理，这三者相比究竟谁对企业的贡献最大，有时候企业总经理也很难回答，需要用职位评估的方法来解释。

什么是职位评估

职位评估又叫岗位测评、岗位评价，它是在职位描述的基础上对职位价值的一种评价过程。职位描述是建立在职位分析基础上的，职位评价又建立在职位描述的基础上。职位评价坚持的原则是对岗不对人，它反映的是一个职位相对的价值，而不是绝对的价值。

职位评估的作用

职位评估最核心的作用是得出一个职位的等级，这个职位等级又和薪酬相关联，有的又和福利制度、出差待遇，甚至与股权分配相关联，所以职位评估是薪酬分配的重要前提条件。

另外职位评估是建立薪酬体系的基础，同样，职位评估或职位评价也是确立职业发展路径的依据之一。

职位评估的方法

1.排序法

把公司里所有的职位按得分的多少进行排序。这种方法被很多企业所采用，它的好处就是比较简单易行，但是科学性太差，所以这种方法只是用于一些不很规范的、小型的、老板个人权威比较强的公司。

2.因素分析法

就是打分的方法，现在用得比较多。

因素分析法需要把影响职位的因素罗列出来，比如劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等这些因素，设置不同的权重，然后给出不同的得分。每一个职位都按照这个评价体系进行打分，这是因素评分法。

因素评分法能够摆脱那种领导者过于主观、不准确的评价方法，比较具有说服力。但是这个方法非常昂贵，这套系统版权费一般都在十几万人民币左右。也有一些国内的人力资源专家，根据国际上流行的职位评估方法，开发出适合中国特色的职位评估方法，在企业里采用得到了比较好的效果。

表4－2 职位评估方法比较

	名称	优点	缺点
(1)	排序法	简单	科学性差
(2)	因素评分法	有说服力	成本高

做职位评估的时机

一般来讲，当企业发生组织结构变时需要做职位评估，还有需要调整薪酬的策略,想建立一个完善的薪酬体系时，一定要做职位评估，因为职位工资是薪酬当中的一个很重要的部分。

【自检】

你知道职位评估的作用吗？你的职位在公司里算不算是最重要的？

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【参考答案】

职位评估主要为薪酬制度建立起基础作用，是薪酬分配的前提。职位的重要性没有绝对的，只是相对的价值。

【本讲总结】

职位分析是建立职位说明书的基础，所以，获得全面的信息非常重要。本讲介绍了几种方法，相信对你今后做职位分析会有帮助。职位评估是介于职位分析和薪酬设计之间的环节，以职位分析的结果来作为评价的事实依据，这里我们只对职位的评估进行了简单的介绍。

【心得体会】

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什么是职位描述

职位描述又叫职位界定，其成果叫工作说明书(job description)，或工作规范。工作规范是job specification的音译，还不完全一样。日文中工作描述就是给工作画像，是把工作所具有的一些特征用白描的手法写下来。

工作说明书的主要内容

主要包括工作名称、工作职责、任职条件、工作所要求的技能，工作对个性的要求也可以写在工作说明书中。

工作说明书描述的对象是工作本身，而与从事这项工作的人无关。

为什么要写工作说明书

1.人员管理

u便于员工理解职位所要求的能力、工作职责、衡量的标准，让员工有一个可遵循的原则。

u便于上级对员工进行考核。工作说明书就是衡量标准。

2.绩效考核

工作说明书使绩效考核有章可循。

3.招聘

比如要招一个部门主管，首先就要了解这个职位需具备哪些条件，要写一个招聘申请表，给人力资源部来安排，这些职位的要求都可以参照工作说明书来做。

4.培训

在做培训需求调查或培训课程设计中，易于理解这个职位做哪些工作以及职位之间的差异。

5.人力资源规划

人力资源经理和一线经理在进行交流的时候，或在做人力资源规划的时候，也要用到职位说明书。所以说职位说明书是人力资源管理的基石。

谁来制订职位说明书

职位说明书应该由一线经理制订，或者由各个部门的主管来制订。

因为一线主管最了解他的下属，比人事经理更清楚他们部门的职责，人力资源部门在这个过程当中只是起一个辅助作用。

谁负责保存职位说明书

职位说明书应该有三份，一份放在用人部门的主管那里，这样能够在平时的工作中给下属做一些指导；一份交给员工自己，在平时的工作中有一个参照依据；一份在人力资源部门备份。

职位说明书的内容（一）

职位描述的组合要素

1.职位名称

是指公司内的工作岗位的头衔，主要反映岗位的功能。比如销售工程师、销售经理、人事主管或人事经理等等。

2.部门名称

该职位是属于哪个大的部门。比如说公司里有人力资源部、财务部、行政部、市场部、销售部、生产部，还有研发部等等。有一级部门、二级部门、分支部门、分部门。

3.直接主管

担任这个职位的上级的头衔是什么。

在职位说明书上要给直接主管留下一个签字的地方，还要有任职人的签字，职位说明书要经过任职人和上级主管双方确认，签字就是庄严的承诺。

4.任职时间

就是职位说明书开始生效的时间，这个时间可以和劳动合同的时间一致，也可以从职位说明书实际编制的时间算起。

5.任职条件

承担这个职位所具备的一些基本的条件，比如说学历、专业技能、工作经验等。

6.专业资格

一些特殊的工种要求专业资格认证，像会计师、锅炉工等。

7.下属人数

一个好的职位说明书应该把下属写上，或附有一个组织结构图，把这个职位的上下职位关系交代清楚。有直接下属和间接下属之分，间接下属常涉及交叉汇报关系，在人数计算上，常常折半计算。

8.沟通关系及频率

这个职位要与哪些部门、哪一类人员打交道。包括对内、对外两部分，与对方打交道的频率也应该写清楚。

9.职位设置的目的

就是这个职位存在的理由，或者说为什么要设置这样一个职位，通常的格式是：是什么，做什么。

10.行政权限

一种是财务权限，一种是签字权。

工作内容和职责通常是一个职位说明书的核心部分。一般来说，在制定职位说明书时，职责不能多于10项，不能少于3项。还要概括地说明这个职位主要的工作内容，衡量的标准是什么，职责是负全责、部分负责还是协助完成。

表5-1 人力资源经理的工作说明书

工作内容	含义	职责范围	考核依据
制定政策和流程	建立公司人力资源管理体系，制定并完善人力资源的政策和流程	全责	可行性时效性
人员配置	审核用人部门的需求，指导或实施人员的招聘晋升、内部调换的审批工作	全责	及时性成本控制员工及用人部门满意度
薪酬和福利	建立健全或完善薪酬福利的体系，审核日常的工资和福利项目	全责	预算和成本的差异，薪酬对外具有竞争力，对内具有公平性
员工的培训和发展	制定培训制度和流程制订培训计划并组织实施为员工的职业发展进行指导	全责	年度计划制订的准确性，年度计划的完成情况，培训效果的满意度
激励和绩效管理	制定目标设定与绩效考核的办法并推广实施建立激励机制和奖惩机制	全责	政策制订的可行性用人部门一线经理的满意程度
员工关系和企业文化建立	建立员工沟通渠道和程序劳动争议的处理奖惩	部分	员工满意度计划执行的及时性
处理总经理交办的工作		部分	领导的满意度

【本讲总结】

本讲介绍了职位描述，也就是职位说明书的基本内容，使我们比较详细地了解到职位说明书的组合要素，为学习和制作职位说明书打下了基础。

【心得体会】

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职位说明书的内容（二）

职位能力的分级

现在比较提倡以能力为核心的人力资源管理，所以对职位能力要求的分级也需要做些规定。

表6－1 人力资源经理能力要求

	领导能力内容	等级要求
(1)	战略能力	√好较好一般
(2)	风险管理和预见能力	好较好√一般
(3)	分析决策能力	√好较好一般
(4)	沟通能力	√好较好一般
(5)	演讲演示能力	好√较好一般
(6)	学习能力	好√较好一般
(7)	计划组织能力	√好较好一般
(8)	委派控制能力	好√较好一般

所谓分级就是对每一项能力都有一个定义。比如什么叫沟通能力要善于倾听有效的反馈，还要乐于把自己的计划、看法、思想、意图传达给别人，争取他人的支持与理解；要能够有效地谢绝他人，同时和别人保持一种良好的关系；能够运用技巧化解同事或者与客户之间的矛盾和抱怨；能够运用一些技巧达到说服和影响他人的目的……这是对沟通能力所做的一些定义和列举。

每一个职位要求的沟通能力是不一样的。销售人员就要求一种高层次的沟通能力，而电话接线员的沟通能力只需满足日常信息传递即可。可见虽然都要求沟通能力，但沟通能力的定义和分级是不一样的，这些在职位说明书当中应该体现。有的公司的职位说明书做得比较好，就是有了明确的分级；如果公司规模不大，只要把这些能力列出来就可以了。

表6－2 人力资源经理能力与个性要求

名称	要求程度
计划组织能力	较好
团队管理能力	较好
沟通能力	较好
分析判断能力	较好
计划委派能力	较好
个性	忌内向

还有，对产品知识、行业知识的要求也可以写在职位说明书中。这些内容的取舍由公司根据自己的情况来决定。所以，职位说明书可以写得比较详细，也可以写得比较简略。那最简略的是什么呢？只有职责部分，这也算是一个职位说明书。

详细型和简略型的职位说明书各有好处，假如公司规模不大，人与人之间彼此都很了解，劳动环境差异也不大,就可以用一种比较简略的工作说明书。如果公司规模很大，几千人甚至几万人，职位说明书就要求精确、复杂、全面一些，除了对能力、职责、任职条件、工作目的有要求外，还要列上工作环境要求，甚至具体的工作方法、工作程序，当然，职位说明书没有定规，要适合企业的实际状况。

职位说明书的注意点

e忌流水账，语言要有概括性

e要把具有相同特征的工作合并为一项工作

e避免使用独特的名词，尽量使用通用的语言

e多用动宾结构的词组

如：销售的职责是在计划的费用内领导控制销售活动以取得预期的销售额。

在薪酬方面，人事经理的工作内容是制订薪酬和福利政策，审核每月的工资和税务报表。人事助理是计算工资额，发放工资单，然后编制税务报表，并向政府部门提供统计资料。

【自检】

假设你服务的公司成立时间不长，现在需要你来制作一份职位说明书，你该依据什么来做？

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【参考答案】

制作职位说明书应该是基于现有状况，考虑工作的合理性，并有所提升的一个过程，要求状况要有合理性。

职位说明书中职责的衡量标准

职位描述的过程中，每一项职责的衡量标准比较难以把握。因为这一点也是和目标管理和绩效考核相联系的，工作说明书可以为这些工作提供依据。

所以，完整的职位说明书应该包含着衡量标准，一般情况下衡量可以从两方面来考虑：

一个是数量：如利润率、产量、收入、市场占有率等；

一个是质量：如准确率、误差率、次品率等。

还有一些反馈性的指标，比如说投诉、别人的称赞、客户的称赞、客户的满意程度，还有员工的流失率、员工的满意度等等。

还有一些是成本、财务方面的指标，比如说单位成本、预算与实际的比率、人工成本与销售额的比率，都能为描述这个职位的工作职责与相关衡量标准方面提供参考。

【自检】

有人问：“我们公司人员变动非常快，组织结构图也经常有变动，职位说明书还有没有制作的必要呢？”你怎样看待这一问题？

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【参考答案】

尽管工作的内容和职位设置有变化，如果没有职位说明书，只会加重员工的忧虑感或者盲从感。这种情况下，职位说明书不必写得很详细，只要把工作的核心部分用相对简练、精确的语言写出来，就可以达到同样的效果。如果一个企业连工作规范也没有，人们容易认为它没有前途。

制作职位说明书的步骤

1.宣传

公司应该做好宣传工作，这些工作主要是由人力资源部来做。主要向员工宣传制作职位说明书的目的、作用，特别给一线经理讲清职位说明书的意义。

2.格式

接下来，要设计一个比较适合本企业的格式。可以写几个例子让一线经理参考。

3.转化

因为职位说明只是工作分析的一个结果，工作分析是一个前提，所以要制作好职位说明书，就要设计好工作分析的问卷，让任职者和任职者的上级进行填写，然后转换成职位说明书。

4.审核

各部门写完之后，人事部门还要帮助其他部门来审核工作说明书写得是不是完善，有没有遗漏。要遵循“事事有人干，人人有事干”的准则。事事有人干，就是避免出现有活儿没人做的情况；人人有事干，主要是考虑工作的饱满程度。

5.颁布

有些公司把职位说明书装订成册，当成公司的规范文件来执行，这非常好。这项工作本身就很重要。

【自检】

有人认为，职位分析和职位描述只是企业管理工作中微不足道的部分，还是应该把精力放在创造效益上。请你分析一下，从职位分析和职位描述中我们得到什么？

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【参考答案】

很多人有过亲身体验：通过做职位分析和职位描述，又把企业的组织结构理了一下，对人员配置做了深入的思考，理顺的过程比写的过程还要好。职位分析和职位描述，我们看到的结果不过是一页一页的纸，但是最重要的是，在这个过程当中我们理清了思想：这个部门究竟该配多少人，每一个人的职责是什么？如何来考核他？思路一下子清晰起来，所以这个过程比结果还重要。

【本讲总结】

本讲介绍了什么是职位描述，有什么样的作用，构成的要素都有什么，还有在职位描述过程当中应该注意的事项，并特别指出，在如今这个变化迅速的时代，职位说明书依然很重要。

【心得体会】

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选才如何为企业带来竞争优势

选才的最大作用就是为企业赢得竞争优势。

选才并不等于面试。选才从填写求职申请表就开始了，面试、心理测评、取证……这一连串的活动构成了选才的过程。那么，选才能给公司带来什么竞争优势呢？

1.提高生产率

选对了人，就可以提高公司的生产率。

2.减少培训成本

选进来的人不需要培训，马上能干活，不需要增加培训成本。

【案例】

美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个非常有名的公司，因此世界各地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么处理这些应聘信呢？

公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。

面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每20人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分钟，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这样，20个人的面试，一个小时就结束了。

面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。

其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所以那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。

那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。

建议

其实在面试中，主考官有时候是“醉翁之意不在酒”，其“意”候选人并不知道。面试中很有名的一个做法叫声东击西，就是表面上好像看的是这个方面，实际上看的是另外一个方面，这个案例就是典型的声东击西。候选人在这儿讲三分钟，而主考官根本不看演讲者，他看的是底下坐着的人，看他们正在干什么。

第一轮面试的条件，即“门槛”的设立是关键，而且一定要设成软性因素的。

西南航空公司有一句很有名的话：“我们的成本优势可以被超过，我们的飞机和航线也可以被模仿，但是我们为我们的客户服务感到骄傲，这是没有人能够模仿得出来的。通过有效的招聘，我们为公司节省了费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。”

正是由于这种客户服务意识，西南航空公司在当时市场特别低靡的情况下，它的运营成本是每英里７美分，是全行业里最低的；而且在1994年的时候，它获得了美国运输部颁发的奖章，以表彰它的飞行准时、行李处理的及时和最少的客户投诉。它取得的这个业绩是因为它招对了人！是因为他们把面试的“门槛”给设对了。

【自检】

研究所要招聘研发人员，条件是：硕士以上，30岁以下，擅长独立思考。招到了一个完全符合条件的人。结果一个月后，发现这个人非常怕吵，他总是一个人在卫生间里计算公式，而且团队合作精神很差，没有人愿意和他共事。研究所有心把这个人辞退，但由于他从事的是研发工作，掌握好多内部信息，所以有些为难。请你分析一下，造成这种情况的原因是什么？

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【参考答案】

团队精神和压力承受力是设立的“门槛”中的关键因素，一些硬性的内容是用人的基础，但人员的选择是为了增强团队的竞争力，所以软性的因素一定要在“门槛”中得以重点体现。

再举个例子，有一个摄像家，他在海底用一种特殊的镜头拍到了一个冰山整个的图形，他拍的那个冰山是透明的，他发现海平面上冰山露出来的那个小角特别小，但是海平面下的冰山要绵延很长。其实，公司就与此相似，海平面上的东西，就是别人能看到的东西，就是公司的主要业务产品、技术、组织结构、财务状况等都是硬件，露在海平面之上。海平面下面的冰山就是公司内部的隐蔽的交往模式，包括每个人的态度、团队和团队的交往、每个人的，个性、发生冲突的处理模式，都是不能量化的东西，这些软性的东西就像海平面下的冰山，在组织的内部。

【自检】

你认为组织的成败关键在哪儿？

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【参考答案】

你可以认为冰山底下那一块是我们公司里致命的东西，因为上头的大家都差不多，只要同行业的，大家都差不了太多；而底下那块，交往模式健康不健康，直接导致企业的成败。

所以我们要做的就是把面试的“门槛”设成冰山底下的那些东西，也就是：

①群体

②团队合作

③交往模式

④与人沟通

⑤对压力的承受力

⑥适应变化能力等等

建议

招聘时，应该优先录用交往模式健康的人，再去培养他的技能和技巧，只要一个智商正常的人，硬件的提升可以通过培训来实现。

选才过程中部门的职责

人们总以为选才是人力资源部的工作，实际上它只是执行和支持部门。其他部门也担负着选才的任务。

人力资源部的职责

主要包括：

_设计申请表格

_组织面试

_实施心理测验

_取证，这只是某些关键职位的需要

_参与录用决定，人力资源部只是建议而无权决定

_为经理提供适当的培训和咨询

其他部门的职责

_首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职位所需的能力是什么。因为各部门最了解这个职位，是职位能力的最终决定者，人力资源部可以与之配合写出职位能力要求。

_评估候选人。面试以后，对本部门职位的候选人做出评估。

_直接做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定，就由再上面的经理来做。人力资源部只是一个辅助和咨询的作用。

面试选才的方式

顺序性面试

收到简历以后，首先由部门里职位较低的人初选一遍，然后面试。合格的面试者推荐给上一级，最后由老板拍板。这样从低到高的面试就是顺序性的面试。

优点：早些去除不合格的人选，节省领导的时间。

缺点：职位低的人对职位的理解可能有误差。

顺序性面试适用于应聘人员非常多的时候。

系列化面试

不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部门看了以后，最后商议做出是否录用的决定。

比如应聘销售员职位，由人力资源部根据销售经理提供的能力需求先面试一遍，再把筛选出来的人交给销售部门的经理去面试。因为候选人将来要与其他相关的部门打交道,如市场、售前技术支持，所以要请市场部的人来看一下，再请售前支持部的人面试一下。

优点：可以覆盖不同的层面，不易有偏见。

缺点：容易造成拖延。

适用于要求团队沟通特别好的职位。

小组面试

就是一组经理同时或轮流面试一个人，然后小组决定录不录用他。

优点：从多方位考核，节省时间，不容易错过一些话题。

缺点：对候选人压力太大。

适用于招聘管理人员和需要承受压力的职位。

建议

小组面试不宜用于面试应届大学生和研发人员。

表7－1 面试选才方式比较

类型	挑选方式	优点	缺点	适用
顺序性面试	由部门里职位比较低的人做第一级筛选，按照职位顺序层层面试	能早点去除不合格的人选，节省老板的时间	职位比较低的人对这个职位本身理解会有误差，他不一定清楚老板要招什么样的人	有很多候选人来应聘，不愁找不到合适的人才时
系列化面试	许多部门一块儿做决定，一个系列一个系列地往下推进	容易覆盖不同的层面，不易有偏见	花费时间比较多，同时可能影响各部门的正常工作	要求团队沟通特别好的职位适用
小组面试	一组经理同时面试一个人，然后小组决定录不录用他	节省时间，不容易错过一些关键性的考察	候选人压力太大，过于紧张，不利于充分表现出自己的优点	适于招聘管理、销售、市场等人员，因为他以后工作会遇到这种场景