销售人员绩效考核指标（精选9篇）

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销售人员绩效考核指标（精选9篇）

　　销售人员的绩效考核指标可以根据公司的业务模式、销售策略和目标等因素而有所不同。以下是一些常见的销售人员绩效考核指标！

销售人员绩效考核指标（精选9篇）

　　销售人员绩效考核指标 1

　　一、销售人员的特点及其绩效管理指标分类

　　(一)销售人员特点

　　销售人员有别于一般生产人员和中层管理人员。他们独立开展销售工作，管理人员无法全面监督其的行为，销售人员的工作绩效在很大程度上取决于他们愿意怎样付出劳动和钻研销售，很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为，因此只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度作为指导销售人员从事销售活动的准则，才能真正规范销售人员的行为，提高其工作效率。

　　(二)销售人员绩效考核指标分类

　　对销售人员的绩效考核指标，应该从对结果和对过程行为两方面进行考虑。结果指标能把个人和组织的目标有机结合起来，依据每个人所作的贡献来评价其绩效。工作的过程、工作行为可能与工作结果同样重要，销售人员的绩效考核指标应由两部分组成，一是衡量工作结果的定量指标；二是衡量行为、表现与素质的岗位定性指标。

　　定量指标由于它的容易测量、与薪酬挂钩的特点而得到广泛的应用。相比较而言，定性指标在实际中的运用不多，特别对中小型企业来讲，很少使用定性指标用来对销售人员进行绩效考核，而这些定性的指标更多运用在晋升、调职等方面。对于中小型企业在选取其绩效考核指标就应该有所侧重，笔者认为在管理相对不完善的情况下，应侧重定量指标的使用。

　　二、中小型企业销售人员的绩效指标设计

　　本文把中小型企业内部销售人员分为一般业务员和一般管理人员(区域经理、大区总监)，笔者在查阅文献的基础上，结合自己在企业的工作实践，提出对这两类人员应进行不同的指标设计。

　　(一)业务员指标：

　　1、新客户开发数量：用来衡量业务员直接工作产出的指标，该指标简单明了，也给了业务员明确的方向指引。

　　2、老客户流失数量：维持与原有客户的关系是业务员的一项重要工作内容，客户的流失就意味着让企业的竞争对手得到了好处。

　　3、回款额：用回款额来衡量业务员的业绩要比销售额更为有效，因为有的销售额可能出现呆账、坏账等回款不及时的情况。

　　4、新客户销售额所占比例：此指标反映业务员新业务量在其全部业务量中的大小，因为老业务销售额与业务员的努力关系很难说很大，很有可能是以前的业务员努力的结果。

　　5、回款额增长率：很多企业为了激发业务员的潜力，按照业务员本考核期的回款额来设置下一个考核期的回款额目标，同时，提成比例也有所浮动。

　　6、销售报表/客户档案：销售报表一般包括产品销量、价格、卖点、促销等情况的说明，可以包括与竞争对手的对比阐述；客户档案一般包括客户的基本资料、客户特征、业务特征、交易现状等的说明。这两项可以反映出业务员实际拜访客户情况、工作认真程度等内容，可以说它是既反映工作结果，也反映了行为。

　　7、销售费用：这里的销售费用是业务员在销售过程中所产生的费用总称：如工资、福利、差旅费、其它公司报销费用等，只有合理控制销售费用，才能使得企业获得更多的利润。

　　8、客户问题处理及时性：这项指标反映业务员实际为客户解决问题的及时性，具体可以设定时间范围，比如24小时之内必须完成，12小时之内算作良好。此指标更多地反映了业务员的行为。

　　9、客户满意度：通过对客户的调查，一般是采用调查问卷的形式来对业务员的`工作进行打分，由于打分的标准客户理解起来很难统一并且此项工作费时费力，所以对于管理规范性差的中小型企业来讲，此项指标不宜过分强调使用。

　　(二)管理人员指标：

　　1、区域总回款额：即根据所管辖区域内所有业务员回款数额来评价区域管理人员的绩效。根据其完成区域目标额的情况进行评定。

　　2、区域人均回款额：对于在多个区域开展业务的企业来说，根据一定时期内人均回款额排名来给区域管理人员发放一定的绩效工资。

　　3、培训档案：作为管理人员，要开展一定的培训活动来提高业务员的素质与技能等来更好地激励和留住人才。可以把培训的记录档案作为其绩效考核指标，来衡量其培养人才的工作效果。

　　4、区域销售增长率：用来衡量该区域销售额是否持续地增长，在不同区域间进行横向的对比，有利于增强竞争意识。

　　三、不同薪酬模式下适用的绩效考核指标探讨

　　销售人员的薪酬模式，学术界比较认同以下五种：纯佣金制、基本工资加佣金制、基本工资加奖金制、基本工资加佣金加奖金制、纯底薪制。相比较而言，对于中小型企业，纯底薪制在实际中很少使用，其它几种形式的薪酬模式在不同的情况下各有适用。中小型企业使用的绩效考核指标，往往是与销售人员的薪酬相结合进行设计的。

　　销售人员绩效考核指标 2

　　对于中小型企业来讲，根据企业自身不同薪酬模式设计适用的绩效考核指标是绩效管理工作中的重要内容。下面就不同薪酬模式下的绩效考核指标设计进行一下分析

　　(一)纯佣金制

　　在纯佣金制下是销售人员的薪酬组成中没有固定底薪部分，而全部由佣金组成。运用纯佣金制的销售人员承担了所有的风险。这种薪酬模式主要是在一些兼职销售人员中实施，比较适合采用兼职销售人员形式的通常是那些产品标准化程度较高，但是市场广阔、购买者分散、推销的难度不很大的行业，如人寿保险、营养保健品、化妆品等行业。

　　(二)基本工资加佣金制

　　基本工资加佣金模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在考核期末按照一定比例发放佣金的一种薪酬模式。佣金通常以销售额的一定百分比来提取，提成百分比的大小通常取决于企业产品的价格、销售量以及产品的销售难易程度等。实行这种薪酬模式的企业多处在竞争性强的环境中，如计算机、通讯器材、保险代理等行业。

　　鉴于以上两种薪酬模式的特征，它们都适用以上所提到的所有绩效考核指标，企业在设定自己的销售人员的具体绩效考核指标时，应结合自身实际情况选取其中合适的指标。

　　(三)基本工资加奖金制

　　奖金和销售业绩之间的关系是间接的，通常情况下销售人员的业绩只有超过了某一销售额才能获得一定数量的奖金。绩效目标除了包含销售额之外还有如客户满意度、市场分额等。因此当企业的销售目标更强调于销售额时可以对销售人员采取基本工资加业务提成的薪酬结构。采用这种薪酬模式的企业更多是一些不需要到外地从事市场开发，而需要坐守单位销售部即可完成任务的公司，如消费品行业、家电公司、房地产公司。

　　对于采用基本工资加奖金制的薪酬模式的中小型企业，在上述绩效考核指标中，不宜使用报表/客户档案、老客户流失数量指标、新客户销售额所占比例指标。

　　(四)基本工资加佣金加奖金制

　　这种薪酬模式采用业务提成和奖金这两种手段来激励销售人员，但业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以利于公司产品的市场占有率提高，而奖金则多是和销售人员完成销售额所能带来的.利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和购货款回收情况。业务提成过多地依赖业务量，通常是按月发放，而奖金则更多地是按季度、年度发放。

　　同基本工资十业务提成模式相比，这种薪酬模式由于增加了奖金，使销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。这种薪酬模式也有一定的缺点，首先是企业承担成本加大，其次是对销售人员的奖金考评方面有许多非量化指标，人为操作使得其说服力受到影响。

　　综上所述，基本工资加佣金加奖金制是一种结构较为合理的薪酬形式，对销售人员绩效考核指标的设计除了上述提到的之外，还应增加一定的定性指标来共同设定奖金：业务员应增加：团队合作精神、危机处理效率/效果、沟通协调能力；管理人员应增加的指标：销售冠军所在区域、人才流失率、团队建设等。

　　销售人员绩效考核指标 3

　　一、目的

　　为真实反映营销部和职员的工作业绩，激发全体职员的工作积极性，特制定本制度。

　　二、原则

　　1、绩效管理是一个让公司职员清楚了解公司对他们工作的具体期望以及如何去实现这些期望的过程。

　　2、绩效管理应当是考核期内的一个持续不断的的反馈过程，考核期暂定每月一次。考核期末，绩效考核结果将作为正式的绩效反馈文件存档，并作为决定职员等调整和确定职员奖金额度的重要参考依据。

　　3、营销部绩效考核分组长、组员两级考核管理。部长每月对个组长(整体小组)业绩进行考核，组长每月对自己小组的组员进行考核，评价等级分为S、A、B、C、D五级。

　　三、评价标准

　　“是否按计划保质完成工作”是我部门考核工作的'核心。S、A、B、C、D五级的具体标准是：

　　S：

　　1、全部按时完成工作项目；

　　2、半数工作项目高质量且提前完成；

　　3、所在小组小组评等必须为A以上或本人有重大提案为部门采纳启用；

　　4、工作无失误

　　5、相关部门或成员客户无投诉

　　6、能按时完成其它小组给顶的任务以及本小组给顶的其他任务；

　　7、当月提供与部门工作相关的优秀论谈或提案(网上发布为准)

　　8、能够帮助集体或其他同事更好的达到目标；

　　9、当发生并列时，由评审小组根据当月业绩、个人综合素质以及综合素质以及职业操守来确定。

　　A：

　　1、全部按时完成工作项目；

　　2、半数工作项目提前完成；

　　3、工作无失误

　　4、相关部门或成员、客户无投诉

　　5、能按时完成其他小组给定的任务或本小组指定的其他任务；

　　6、当月能提供与部门相关的优秀论谈。

　　B：

　　1、全部按时完成工作项目；

　　2、工作无失误

　　3、相关部门或成员、客户无重大投诉；

　　4、能基本完成其他小组给定的任务(80%)；

　　5、积极响应领导，完全遵守部门日常管理规定

　　C：

　　1、不能按时完成任务；

　　2、工作有明显失误且给公司带来不良影响或损失者；

　　3、违反部门日常管理规定规定包括：考勤制度、日常行为规范、网络沟通制度、绩效考核制度等

　　D：(以下四点有任一点发生则为D)

　　1、不能按时完成任务(50%以上未完成)

　　2、言论或行为损害公司利益或本人有重大失误者；

　　3、违反总公司基本制度制度包括：廉洁守则、人事管理制度等

　　4、有重大投诉

　　四、考核程序

　　1、月初由考核人和被考核人共同制定本月工作目标，列出本月的工作重点

　　(2)考核人与被考核人共同讨论确定以上考核项目的衡量方法和衡量指标(其参考点包括各部门的KPI指标、岗位工作说明书、顾客满意度、工作品质、工作效率以及成本效益等方面)，同时确认工作完成的具体日期。

　　(3)在当月工作开展过程中，考核人与被考核人可根据工作的具体情况就考核项目、衡量指标、完成时间等进行修正和调整，但双方需协调确认。

　　(4)在月末由被考核人进行工作成果自评，说明各考核项目的完成情况。

　　(5)考核人与被考核人进行绩效考核面谈，确认评价等级并制定下月工作目标。

　　五、绩效考核结果反馈：

　　职员的绩效考核评价结果将作为决定职员月奖金、年终奖金发放额度的重要依据，以及调整职员的职等、职称的主要参考依据。

　　1、奖金发放额度：

　　⑴月奖金额=各职等奖金基数×月绩效考核结果对应的奖金系数，详情参阅《薪资调整方案》。

　　⑵年终奖金额度依据我厂年度经营状况和职员在当年的累计绩效考核结果发放。

　　2、职等调整：

　　⑴职等及职称晋升的绩效考核条件参阅《职称职等调整方案》。

　　⑵若职员在连续两个月内的绩效考核中得到的评价为D，则扣除当月的月奖金；若职员连续三月绩效考核为D或在全年中累计有四个月绩效考核为D，则视为无法胜任岗位工作，并采取扣除年终奖金、降低职等或终止劳动合同的处理。

　　3、末位淘汰制

　　年终考核实行末位淘汰制，凡年终考核排名部门最末者，公司将与之终止劳动合同。(若部门参加考核的人数少于6人，年度考核最末者将视情况可降级使用，若同一被考核者连续两年考核排名最末，公司将与之终止劳动合同。)

　　六、效考核流程：

　　1、(1)内部组员在OA上填写目标或总结评定，由组长审批签名，读者抄送部长及评审小组人员。

　　(2)外部组员填目标卡或总结评定送交组长审批，审批签名后回传销售服务组上传OA，由部长批准。

　　(3)时间要求：

　　绩效目标卡要求每月20日至25日上交完成。

　　绩效评等(总结卡)要求每月一到三日提交。

　　每月4~6日部门绩效评审小组对各小组上报人员综合评定后上报厂办。

　　拖延上交日期者以“违反部门日常管理规定”来处理，各小组组和组员须认真对待。

　　七、营销部考核评审组组成：

　　组长：部长

　　组员：各小小组组长

　　八、本制度与发文之日起正式生效执行，以后如有更新则停止使用该版本。

　　销售人员绩效考核指标 4

　　为充分调动员工的工作积极性，加强公司业务管理，根据公司实际，特制定本销售考核管理办法：

　　一、销售考核指标

　　本办法所指销售金额均以零售价为基准。全年销售计划为50万元，力争完成60万元。

　　二、考核范围

　　经公司聘用在册的门店店员（统称专职销售人员）。

　　三、销售人员待遇

　　销售人员待遇＝基本工资+岗位工资＋绩效工资+销售提成

　　1、基本工资：为公司聘用合同约定的月工资标准。即店长3000元/月，副店长、店员、保洁员2000元/月。

　　月基本工资＝基本工资标准/自然月工作日×实际出勤天数

　　2、基本销售任务：公司月销售收入与基本工资挂钩（见附表）。该任务量为多种销售渠道的`总收入，也就是说，当公司月销售总量的收入达到既定额时，专职销售人员就可以全额获得月基本工资。

　　公司未完成当月基本销售任务时，根据未完成额的8%进行扣减。（其中店长、副店长、店员按照人均1.7%提取，保洁人员按照人均0.6%提取）

　　3、岗位工资：是指按门店店员职务进行发放，即店长2000元/月，副店长1200元/月，店员1000元/月，保洁员800元/月。

　　4、绩效工资：是当月实际完成的销售收入已超过公司下达计划时对超额完成部分按10%提取的奖励性工资。（其中店长、副店长、店员按照人均2%提取，保洁人员按照人均1%提取）。

　　4、提成奖金：是指根据当班时顾客充值金额或者新办会员数量进行计算。

　　（1）充值提成：按当月当班时顾客充值总金额比例提取。

　　例如月充值金额达5000元，奖励销售人员100元；月充值金额达7500元，奖励销售人员200元；月充值金额达10000元，奖励销售人员300元；月充值金额达12500元，奖励销售人员400元月；充值金额达15000元，奖励销售人员500元。

　　（2）新办会员提成：是指当月当班时新办会员数量计算。每办理一例新会员，提成20元。

　　四、绩效工资结算方法

　　（一）销售绩效考核结算期为上月的16日至当月的15日。

　　（二）销售绩效工资由营销总监提供当月销售金额及资金回笼情况报表，财务人员核实后报总经理审批，按公司工资发放制度发放。

　　（三）对专职销售人员的绩效工资分配要与个人销售业绩挂钩，鼓励多劳多得，做到分配公正合理。

　　五、本办法自下发之日起执行，由公司总经理、财务人员共同监督考核。

　　六、本办法解释权归xx有限责任公司。

　　销售人员绩效考核指标 5

　　为全面贯彻落实公司转型升级卓越发展战略规划要求，明晰销售管理工作的职责定位，实现管理升级，强化中支机构销售管理基础，有效提升归属销售管理条线业务管控服务能力，特制定下发本办法。

　　一、考核项目

　　业务指标达成、销售人员管理、基础管理工作和贡献加分项目四大板块，共计十二项考核内容。

　　二、考核频度

　　按年度进行，于次年1月的中旬发布年度考核数据指标情况。

　　三、考核项目与评分规则

　　（一）业务指标达成（本项50分）

　　1.保费增速 10分

　　实际增速≥当地行业增速；每低一个百分点，扣1分，每高一个百分点，加1分；最低得分为0分，最高得分为15分。

　　2.年度任务目标达成 10分

　　以任务达成率100%为基准，每低一个百分点，扣1分，每高一个百分点，加1分；最低得分为0分，最高得分为15分。

　　3.农网渠道任务达成 10分

　　参照中支机构农网渠道年度任务目标，以任务达成率100%为基准，每低一个百分点，扣1分，每高一个百分点，加1分；最低得分为0分，最高得分为15分。

　　4.综合渠道任务达成 10分

　　参照中支机构综合渠道年度任务目标，以任务达成率100%为基准，每低一个百分点，扣1分，每高一个百分点，加1分；最低得分为0分，最高得分为15分。

　　5.代理渠道任务达成 10分

　　参照中支机构代理渠道年度任务目标，以任务达成率100%为基准，每低一个百分点，扣1分，每高一个百分点，加1分；最低得分为0分，最高得分为15分。

　　6.加分事项说明

　　中支公司综合成本率低于100%是考核加分前提；若保费增速高于市场增速或相关任务目标超额达成，但综合成本率未达标，则相应加分作废；中支综合成本率指标值以公司财务会计部公布的考核口径数据为准。

　　（二）销售人员团队管理（本项25分）

　　1.销售变动人力成本率 5分

　　参考2016版销售基本法要求，以中支上报审核通过实施细则中销售变动人力成本率控制上限为基准，每月进行统计，每超上限一次扣1分，扣完为止。

　　2.人均产能 10分

　　以中支为单位，以人均产能100万元为界限，每低1万元，扣0.5分，每高1万元，加0.5分；最低得分为0分，最高得分为15分。

　　人均产能计算公式：人均产能=中支机构年度保费收入/中支机构员工数量。

　　3.销售培训进展 10分

　　（1）方案报备：制定中支年度培训实施方案并上报公司备案，未上报扣2分（2016年1月31日前上报）；

　　（2）培训频度：每季度至少组织一次中支员工培训，每年至少组织一次合作中介机构培训，公司按季度进行考核，每少1次扣1分；

　　（3）材料报备：培训结束后，在3个工作日内完成培训通知文件、签到表格和影像资料等相关材料的报备工作，迟报、漏报或报备资料不全的，每次扣1分；

　　（4）总结汇报：于12月15日前上报机构年度培训执行情况总结，未书面上报公司备案的'，扣2分；

　　（5）落实抽检：公司将按照中支上报方案，对培训工作落实情况进行跟踪，按季度统计，少1项扣1分。

　　本项基础分为10分，扣完为止，年度考核按全年实际培训工作完成情况评分。

　　（三）基础管理工作（本项25分）

　　1.基础制度建设 5分

　　根据公司下发的《销售组织与销售人员基本管理办法》等管理制度完善中支公司实施细则，于2016年1月31日上报并经公司审核通过，每延迟1天扣1分，扣完为止。

　　2.中介合规管理 10分

　　基础分10分，按照以下标准对照机构情况进行分项扣减，扣完为止。

　　（1）在当地监管部门及总公司的中介业务检查中，发现向不具备代理资质或资质合同过期失效的中介机构或个人代理人支付手续费的，扣10分；

　　（2）在当地监管部门及总公司的中介业务检查中，发现外设签单点违规设置，出单点所在机构不具备代理资质的，扣5分；

　　（3）在当地监管部门及公司组织的业务检查中，发现业务系统人员信息与监管系统备案信息不一致，中介合同档案材料不全未及时更新的，扣5分；

　　（4）在省级及当地行业协会组织的业务检查中，发现违反监管或行业自律有关规定的，每发现一项扣5分；

　　（5）在省级及当地监管部门组织的业务检查中，发现公司销售行为违反监管规定的，一次性扣10分；

　　3.日常报送工作 10分

　　对于公司要求报送的内容，需按规定时间和质量要求完成报送工作，上报质量不达标退回修改的，每次扣1分；超过规定时限但在三日内报送视为迟报，每次扣1分；超过三日仍未报送视为未报，每次扣3分，具体考核项目如下：

　　（1）每周周五下班之前上报机构业务发展亮点；

　　（2）每月10日前上报截止上月人员变动增减申请，每月及时报备销售费用方案、激励方案，上报人员工资表；

　　（3）每月结束后25日内，上报机构中介业务台账；

　　（4）每季度结束15日内，上报机构合作中介合同目录和中介业务风险自查整改报告；

　　（5）每年度结束20日内，上报《中介合规档案》和个人代理《保险营销员年度业绩评估表》；

　　（6）公司临时要求的其他上报内容。

　　（四）贡献加分项目，本项最高20分

　　本项为年度考核加分项目，年终按实际工作完成情况综合加分，单项加分累计不超过上限。

　　1.对公司销售管理工作支持上限10分

　　（1）参与公司销售管理部组织的制度制定或系统研发及其他相关工作做出贡献的，每次加2分；

　　（2）积极创新，对公司销售管理工作提出有效建议，创新项目报备总公司通过审批的，每次加5分；

　　（3）支持公司销售改革举措，被选为试点单位积极支持工作开展的，每次加3分；

　　（4）积极研究公司体制改革，撰写相关论文被省级及以上刊物发表的，每篇加2分，同一文章不重复计分。

　　2 .部门日常管理上限10分

　　（1）按时参加公司销管部组织的培训会议，积极参与培训会议组织，做先进经验介绍的，每次加1分；

　　（2）中支销售管理工作对口管理部门或部门内人员年内获得中支、公司和总公司表彰奖励的，上报证明材料审核通过后，分别加1分、2分和3分。

　　四、考核结果运用

　　年度考核得分=∑各项目年终考核得分

　　年终条线考评，公司将设置一、二、三等奖，根据考核结果对优秀中支公司进行奖励，获奖名单根据年度考核得分评出，具体奖项设置及奖励金额如下：

　　奖项兑现对应名次单个机构奖励金额一等奖第1名1.5万元二等奖第2-3名1万元三等奖第4-6名0.5万元

　　五、工作组织与实施

　　（一）年度考核

　　由公司销售管理部于年度结束后会同相关部门提取考核数据，对各中支公司销售管理工作进行年度考核汇总，并根据得分情况，评出年度一、二、三等奖。

　　（二）其他事项说明

　　1.部分中支销售管理部未单独设置，考核对口部门为具体销管工作负责人所在部门。

　　2.修订版管理考核办法下发后，年初下发公司豫销售字〔2016〕2号文件自动废止。

　　六、附则

　　本考核办法自发布之日起即时生效，由公司销售管理部负责解释。

　　销售人员绩效考核指标 6

　　一、考核原则

　　1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。

　　2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

　　3．考核结果与员工收入挂钩。

　　二、考核标准

　　1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。

　　2．销售人员行为考核标准。

　　（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

　　（2）履行本部门工作的行为表现。

　　（3）完成工作任务的行为表现。

　　（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。

　　（5）其他。

　　其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。

　　如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。

　　三、考核内容与指标

　　销售人员绩效考核表如下表所示。

　　销售人员绩效考核表

　　考核项目考核指标权重评价标准评分

　　工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%

　　考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分

　　销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分

　　销售回款率20%超过规定标准以上，以5%为一档，每超过一档，加1分，低于规定标准的，为0分

　　新客户开发15%每新增一个客户，加2分

　　定性指标市场信息收集5%1．在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分

　　2．每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分

　　报告提交5%1．在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分

　　2．报告的.质量评分为4分，未达到此标准者，为0分

　　销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分

　　团队协作5%因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项5分

　　工作能力专业知识5%1分：了解公司产品基本知识

　　2分：熟悉本行业及本公司的产品

　　3分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多

　　4分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识

　　分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断

　　2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断

　　3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中

　　4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩

　　沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法

　　2分：有一定的说服能力

　　3分：能有效地化解矛盾

　　4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通

　　灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施

　　工作态度员工出勤率2%

　　1．月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内）

　　2．月度累计迟到三次以上者，该项得分为0

　　日常行为规范2%违反一次，扣2分

　　责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真

　　1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任

　　2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

　　3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

　　服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分

　　四、考核方法

　　1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。

　　2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。

　　3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。

　　4．员工考核挂钩收入的计算公式为：

　　公式中具体指标含义如下表所示。

　　公式中具体指标含义

　　指标含义

　　A不同部门的业绩考核额度

　　B行为考核额度

　　C当月业绩考核指标

　　X当月公司营业收入

　　Y当月员工行为考核的分数

　　Z当月员工考核挂钩收入的实际所得

　　5．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。

　　6．员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

　　五、考核程序

　　1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。

　　2．行为考核：由销售部经理进行。

　　六、考核结果

　　1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。

　　2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。

　　3．每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

　　4．如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。

　　销售人员绩效考核指标 7

　　为更好地提高销售部的工作效率，更有效的完成销售任务，提高员工的工作积极性和主动性，制定本考核办法，自20xx年1月1日开始执行，适用于销售部销售人员。

　　一、考核原则

　　1、销售部绩效的考核为多方位的考核，包括销售指标的考核，产品指标的考核、重点客户发展计划的考核、分销商销售计划及行动的考核、销售费用控制的考核、销售制度及公司制度完成情况的考核、工作态度及领导评价考核等。力图从多个层面对销售工作进行客观系统地衡量。

　　2、考核遵守公开、公平、公正的原则。

　　3、每季度计算一次考核分数，本季度的绩效工资在下个季度发放。

　　4、评分规则：每个考核项以100分为满分进行评分。（最终分数将按照所占比重进行计算）

　　二、考核项

　　(一)、工作能力考核

　　1、销售指标：总分数为100分（比重40%）

　　考核细则：

　　销售指标的完成情况（40分）

　　全年销售指标按照四个季度平均分开（年销售指标为200万，则每季度销售指标则为50万元），按照每季度的完成比例进行评估（区域负责人还将进行团队总业绩目标考核）。

　　完成销售指标的91%以上31-40分

　　完成销售指标的76%-90% 21-30分

　　完成销售指标的61%-75% 11-20分

　　完成销售指标在60%以下0-10分

　　产品指标30分)

　　每位销售每年都要制定切实可行推广产品的行动计划,并按计划将产品推向市场并成功的转化为销售订单，完成制定的产品份额。

　　完成产品指标在91%以上16-20分

　　完成产品指标在76%-89% 11-15分

　　完成产品指标在61%-75% 6-10分

　　完成产品指标在60%以下0-5分

　　维护已有产出的客户，寻找新的机会并及时完成合同。（20分）

　　更新每周的销售机会，制定下周的行动计划。（10分）能有效的利用参加展会或其他市场活动的机会把握客户信息并有力跟踪，并且能将潜在客户转化为有效的用户。

　　2、重点客户进展：总分数为100分（比重15%）

　　对于重点客户的跟踪与发展关注重点，如下：

　　每月开拓15个重点客户更多新的销售机会。（20分）

　　每两周专注于10个重点客户，熟悉每个客户的最新动态及用量。（20分）每两周务必拜访10个重点客户各一次。（20分）

　　每月与本区域主管经理沟通15个重点客户的进展。（20分）

　　能在其中提取潜力客户做高效的培训会。（20分）

　　3、分销商、合作伙伴发展：总分数为100分（比重10%）

　　能有效的发展、管理、指导、培训分销商/合作伙伴。（50分）

　　所发展的.分销商/合作伙伴能按时的完成其销售指标。（50分）

　　4、发展新客户：总分数为100分（比重5%）

　　每季都要挖掘20个新用户。（30分）

　　每季发展的新用户至少要有10个有效用户。（70分）

　　5、销售费用的控制：总分数为100分（比重5%）

　　每位销售人员在提高销售额的同事应该控制好本人及本区域的销售费用，能按照公司的规章制度主动将销售费用控制在合理的范围之内。（出差标准，参照公司财务制度）减少不必要的客户消费与出差费用

　　（二）工作态度的考核25%

　　1、公司规章制度及销售政策执行情况：总分数为100分（比重15%）

　　准时参加公司各种会议，不迟到，不早退。（20分）

　　销售每周拜访情况及下周行动计划的详细填写，每周及时更新，并准时上交周报（每周一中午12点前）/月报/季报/年报/订单预测表/其他各种报表。（20分）

　　遵循各种申请流程，按照销售部各种制度、规范流程办事。（20分）

　　出差计划及报告制度的按制度、按时完成。（20分）考勤制度（10分）

　　其他公司制度（10分）

　　2、团队协作：总分数为100分（比重5%）

　　领导能力/配合领导工作（40分）

　　区域负责人是否能有效的组织本区域的人员，合理分配工作，利用工作时

　　间，并形成良好的区域团队氛围；销售人员是否能有效的配合领导的决策及工作，做出详细的行动计划，并迅速的付之行动。

　　主动分担工作（20分）

　　愿意与他人分享经验和观点（20分）

　　与其他部门协作（20分）

　　3、工作责任感：总分数为100分（比重5%）

　　勇于承担责任（50分）

　　不推卸责任（50分）

　　三、最终得分规则：

　　普通员工

　　最终得分=直接领导评分分数50%+销售副总评分分数50%区域经理/区域负责人

　　最终得分=总经理评分分数100%

　　四、绩效工资发放标准

　　每季度，将书面确定每个销售人员和销售团队销售绩效考核表，并经考核人及被考核人签字确定，销售人员根据在公司工作时间长短，来制定销售目标。综合以上各项得分，确定如下标准：

　　优秀：绩效总分91分以上，绩效奖金=本季度完成额1%良好：绩效总分86~90分，绩效奖金=本季度完成额0.5%及格：绩效总分61-85分，无绩效奖金。

　　差：绩效总分60分以下，取消年终奖金，公司可以考虑辞退。

　　销售人员绩效考核指标 8

　　一、设计一套考核的指标体系。

　　仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。

　　1、销售计划完成率(40分)。

　　指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。

　　也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0分。

　　2、考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分)。

　　营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。

　　这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。

　　具体来说，他的销售人员达标人数达到90%以上，就可以得到20分。

　　如果90%以上都合格的话，就得满分了；如果80%以上合格，得18分；如果70%以上合格，得15分；如果60%以上合格，得10分；如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍。

　　3、销售费用使用率(20分)。

　　所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。

　　4、信息系统管理(15分)。

　　这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。

　　5、工作态度(5分)。

　　即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。

　　二、结果和过程并重

　　销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式：

　　第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。

　　第二种方式，电话会议。

　　第三种方式，发电子邮件。就是各地的.销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。

　　不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。

　　比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。

　　三、考核与个人发展相结合

　　把考核和经理的个人生涯规划结合起来，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。

　　比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现？没有实现的原因是什么？哪些是素质问题，哪些是态度问题？对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训？总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。