采购员绩效考核制度

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采购员绩效考核制度

　　采购员应对生产总成本的一半负责，对于采购员的绩效我们要怎样考核?以下是小编为你整理的采购员绩效考核制度，希望能帮到你。

采购员绩效考核制度

　　采购员绩效管理办法讨论

　　一、明确采购员岗位职责

　　公司需要的采购人员类型：

　　1.受过良好的教育、是个谈判高手

　　2.能与相关人员(如技术、质保等)良好共事并善于处理人际与社会关系

　　3.有企业家同商人的气质与素养、思路清晰深远

　　4.了解法律税务要求、了解顾客和供应商的需求、了解本企业的需求

　　5.具有质量及环境意识、具有成本分析的能力

　　6.精通至少两门语言(含英语)、能熟练使用计算机

　　7. 此外还应有良好的身体素质和道德品质。

　　采购合同专员工作职责

　　负责制订、报批、发送、记录询价单、订单、采购合同等文件。负责与技术部的接口事宜。负责与市场部的接口事宜。协助采购部经理建立采购价格和合同管理体系，为实施采购建立执行、控制机制。组织制定公司采购合同管理制度、采购价格管理制度以及谈判制度。建立采购价格管理、谈判管理以及合同管理流程，编制合同范本。组织实施合同价格调研与分析，编写采购价格调研报告，开展询价和议价工作。负责起草合同、合同谈判、合同签署以及合同执行工作。检查合同执行情况，预测合同履行风险，并制定风险防范措施。谈判资料、价格资料和合同文件的整理、汇总和归档。完成领导安排的其他事宜。

　　采购结算专员工作职责

　　负责采购发票索要、收集、录入、结算、记录等工作。负责与制造部的接口事宜。负责与财务部的接口事宜。负责采购数据的收集、分析和统计。负责与供应商、财务部对帐及货款结算工作。负责与财务部沟通，完成采购货款的支付工作。协助采购经理制定本部门的各种规章制度，并监督、执行各项规定。负责采购业务往来分析与监督。负责采购结算管理协调工作和采购结算的日常工作。负责解决采购结算工作中出现的问题。完成领导安排的其他事宜。

　　采购跟单专员工作职责

　　负责供应商及供应渠道的开发，并根据公司发展需要制订供应商开发计划。维护和发展与重要供应商的关系，掌握供应商的变化情况。定期开展市场行情调查，收集整理市场信息，汇报供应商情况及编制分析报告创建符合公司发展需求的供应链，建立全面的供应商开发、考核机制。对供应商进行评价、分级，并对其进行月度、季度、年终考核的评审及淘汰。约访供应商及不定期回访合作的供应商。负责供应商数据库的建立与维护，定期对供应商数据库进行管理，保证数据及时更新和正常使用。对市场行情进行调查，并给予独立的评估意见。参与采购合同及采购过程的成本分析与审核。负责供应商精细化管理工作。负责供应商的日常联络工作。负责供应商的资料收集、整理、记录、报告等工作。负责订单和合同的跟催工作。负责确定合理的安全库存、订购时间、订购方式。完成领导安排的其他事宜。

　　采购成本与绩效专员工作职责

　　协助采购部经理完成采购管理的`各项规章制度的建设工作。配合相关部门完成采购流程优化设计，完善采购流程。负责采购成本分析工作以及公司采购费用的控制，提出降低采购成本的方案。负责定期编制内部采购成本分析报表，按照领导要求编制采购成本分析报告。负责其他与采购成本核算、分析、控制有关事项。协助综合办制定采购绩效考核管理制度，经批准后组织实施。负责采购员的绩效考核工作，根据绩效考核结果和相关规定，报相关领导批准审核后，对相关人员实施奖惩。受理员工绩效考核申诉，对不能给予解决的问题及时上报综合办。对考核结果、考核制度等资料做好分类、归档等管理工作。负责对采购员所做工作的数据核对、稽查等工作。对采购管理制度、采购人员行为规范及采购流程等内控程度进行稽核。对采购需求合理性、产品与服务价格进行稽核。对供应商选择与评审、采购价格谈判进行稽核。检查招标、比价、议价等各种方式的决定是否根据相关规定办理。检查合同内容、罚则是否全面，合同内容是否合法，并检查合同的执行情况。对采购物资的数量与质量进行稽核。完成领导安排的其他事宜。

　　二、确立绩效评估标准

　　采购人员绩效评估应以5点为核心，即适时、适质、适价、适地，并量化指标作为考核依据。考核以扣分制，分值如下： 1 时间绩效考核 (

　　1)停工断料，影响生产(1分) (

　　2)紧急采购的费用差额(1分) 2 品质绩效考核 (

　　1)新进原料品质合格率(1分) (

　　2)原料使用的不良率或退货率(1分) 3 数量绩效考核 (

　　1)呆料物料金额(1分) (

　　2)呆料处理损失金额(1分) (

　　3)库存金额库存周转率(1分)

　　二、确立绩效评估标准

　　4 价格绩效考核 (

　　1)实际采购价格与当期市场平均价格的差额(1分) (

　　2)比较使用时之价格和采购时之价格的差额(1分) 5 效率指标考核 (

　　1)采购部门的费用同比上月或年节约率(1分) (

　　2)新开发供应商的数量(1分) (

　　3)采购完成率(1分) (

　　4)错误采购次数(1分) (

　　5)订单处理的时间(1分) (

　　6)其他指标(1分)

　　三、绩效评估实施方式

　　采购人员绩效评估，采用目标管理与工作表现考核相结合方式进行。绩效评估说明目标管理考核占采购人员总绩效评估的80\% 公司的人事考核(工作表现)占绩效评估的20\% 两次考核的总和即为采购人员之绩效，即：绩效分数=目标管理考核×80\%+工作表现×20\% 目标管理考核规定每月制定汇报月采购目标与预算。采购部根据公司营业目标与预算，提出本部门的次年度的工作目标。绩效评估奖惩规定月考核达到80分发放正常效益工资，低于80分按百分比下浮发放效益工资，达到90分以上上浮发放效益工资。年度考核分数，月总合平均分在90分以上年度可晋升工资，或发放奖金。拟晋升职务等级，其年度考核分数应高于95分。年度考核分数低于70分者，应给予处罚。

　　四、绩效评估格式

　　详细格式见附件中的WORD文档。具体细则需要采购部所有员工共同讨论，并报领导批准后形成正式标准格式。

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　　如何考核采购

　　一说到考核，有人就会想到量化指标，想到SMART。这是一种误导，不论是否好量化，考核首先应该关注的是考核的导向。因为考核不是目的，管理才是目的，考核不过是管理的手段而已。采购考核也是这样，我们看到太多量化的考核指标让被考核者和考核者都无可奈何。也看到，严密的考核制度下，既不能提高业绩，也让管理成本大幅上升。

　　SMART(聪明)为什么变成了STUPID(愚蠢)

　　以前的考核以“德、能、勤、绩、廉”为主，但感觉考核内容由于难以量化，而造成考核的困难。后来针对考核指标提出了SMART原则：

　　§ Specific 具体的描述

　　§ Measurable 可以衡量的

　　§ Achievable 可以通过努力实现的

　　§ Resultoriented 有结果导向性的

　　§ Timed 有时间性的

　　在实际操作中，往往可衡量成为了重点，结果导向性变成了结果。于是在企业中，以咨询公司及人力资源部门为首的专业人士动不动就拿量化指标说事，好像能否量化成为了考核设计的主要问题。具体到采购部门，价格考核成为最好量化的`财务指标。其实，作为结果本身的考核指标一向是某些考核指标制定者的最爱。原因一是容易量化，二是我们老板不就是要结果嘛，没有结果当然就没有奖金了。

　　某企业为了监控采购部门，专门成立了管控部，直接向供应商压价，凡是能够压得比采购询价低的，都要对采购部操作人员罚款。搞得怨声载道。访谈期间，公司组织参观了张謇纪念堂。回来后，我以张謇说事：张謇考了23年的状元，其中有两次被别人冒名顶替，而未中状元，一次是考官误认为是他的卷子，结果被别人中了状元。最后一次靠他的忘年交翁同硬把他的卷子推荐给主考官才中的状元。大家参观的时候，没有人对他中状元有什么异议，因为水平确实到了。但大家想到没有：“程序错了，一切都错。”的这个道理。这包括后来张謇办了几十个实业，三百多所学校，大家看到的只是结果，成绩，很少有人会提出-全球品牌网-这后面的官方背景起了多大的作用。为什么会这样呢?这就是中国“成王败寇”思维在作怪。在另一方面，企业的文化就是社会的亚文化，当这种思维到了企业中，就变成了只重视结果，不重视过程。看起来合理，却忽视了任何结果中都有非主观的因素存在，这种不分主客观因素的考核方式，即使考对了90%，也会引来100%的抱怨。SMART原则让这种行为有了落地的框架。于是，SMART变成了STUPID。

　　流程为什么变成了形式

　　在某家企业和采购经理访谈时，过来一个工程部经理的秘书要求采购经理签一个认价单，而且必须在下午3点前签出。采购经理对我抱怨：这应该走紧急采购的程序，要直接送副总签才对，而自己如果认价不对，会被罚款的。过了半小时，秘书又过来催，接着工程部经理的电话也过来了。已经有的流程为什么会被某些人视而不见?如果我不在现场，采购经理是否会立即签了?如果采购经理自始至终地拒绝，为什么对方会反复催?如果采购经理签了一个有问题的认价，工程部经理是否会给好处给采购经理，或者当下次采购经理出现问题时，工程经理不追究?

　　做内控的往往专注于制造互相牵制机制，却没有考虑到任何牵制的权力最后都有可能成为寻租的工具。牵制环节越多，寻租空间越大，运行效率越低。

　　考的就是过程

　　当违反流程已经成为普遍现象，寻租不再奇怪。厚厚的制度也就变成了低效率的温床。同时，针对结果的考核让企业内部丧失了信任的基础。在恐惧采购贪腐的文化中，信任已经瓦解了：信任采购是很难的，我们所需要的是保证没问题。美国一位哲学家作了一次关于信任的演讲，对象是全美最大的公司之一的管理高层。在演讲中，他强调了信任员工的必要性。然而，演讲结束后，听众提出的第一个问题就是：“但那样的话，我们怎么管理员工呢?”

　　问这个问题的管理者没有想到，作为管理者，最重要的工作就是控制过程，而不是结果，因为结果当中存在不可控的客观因素。当我们认为考核结果会带来问题的时候，关注过程就成为我们的必然选择。考核的设计过程必须树立这样一种理念：即好的过程必然会带来好的结果。同时，我们要了解到改变**惯的难度。缺乏阶段性的震撼性动作是很难改变**惯的。震撼本身就可以发生在过程管理当中。譬如：当工程部经理拿着认价单破例来到采购经理处审批时，一旦被发现，可立即停发其当月工资予以处罚。因为这种错误纯属主观故意。这种震撼式管理手段，是变革管理者必须具备的能力之一。

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