寻找和留住人才在华跨国企业的管理挑战

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寻找和留住人才在华跨国企业的管理挑战

　　主要挑战和趋势

　　美国人力资源管理协会发现，面对中国各行业整体员工流失率持续上升的困境，企业的人力资源管理者正努力避免人才流向竞争对手。陈玮认为，吸引和留住人才的关键要素是雇主品牌，因此许多企业正在采取建立或强化其雇主品牌等措施，以吸引在过去难以吸引到的人才。

　　■育才优于寻才

　　跨国企业招聘的人才主要来自四个方面：外籍人士、中国港澳台人士、海归人士以及中国大陆本地人士。随着中国国际化进程的加快，虽然会说英语的人不少，但众多的跨国企业却仍苦于难以找到拥有合适技能的人才，而且还有具有强劲竞争力的中国本地企业及政府机构等与外企争夺人才。另外，还有一些因素影响企业人才资源库的建立，比如许多中国人的居住地远离沿海大城市，他们由于家庭因素而不愿意迁移，所以企业能够获得的资源也有限。再如，尽管大多数中国大学毕业生能够阅读和书写英文，但是口语能力仍然欠佳；而且严苛的教育体系注重理论学习、死记硬背，导致毕业生缺乏创造性和创新精神，缺乏跨国企业所需要的项目管理能力、横向思维和综合多种概念的能力等。2007年，大约有5百万大学生毕业，但是仅有30%的人能够找到专业对口的工作。

　　鉴于以上分析，要留住人才，第一个挑战即人才的开发。实际上，正如陈玮所说，人才管理是相当复杂的问题。今天，企业不只是将员工送出去参加MBA课程，而且正在采用一系列的综合手段，例如国际化体验、教练制、导师制等，也同时注重对高科技（例如电子远程课程和环球网络会议）的利用。微软作为在中国跨国企业的领头羊，对人才挑战有着深刻的认识，Hoskin说：“拥有清晰的人才战略正变得越来越重要。”微软公司的首要挑战是寻找合适的人才加入企业，微软人力资源部通过校园和人才市场等多种渠道招聘企业所需的新员工（例如软件开发工程师、项目经理等）。但是，面对中国教育体制和劳动力市场的双重局限性，想要在中国市场上找到适合的人才比较困难。因此微软中国认为，与其守株待兔，不如在企业内部精心打造和培养人才，建立一个能够培养人才并让人才因感到自身价值而真正忘我工作的良性用人环境。

　　■打造人才发展通道

　　在跨国企业建立切实的员工继任计划也是人才管理的另一个重要挑战。将员工继任计划视为人才管理战略的关键组成部分，微软在这方面成绩也很突出。他们认为要保有人才，“重要的是要让员工认识到，他们无论从技术晋升阶梯或是管理晋升阶梯均可以取得卓越的成就。中国的员工希望能够有一个领导或经理的头衔，但是真正的大挑战是建立人才发展和职业晋升的通道。”Hoskin说。美国人力资源管理协会的此次调查发现，由于中国的变化速度远远超过世界其他国家，所以人力资源管理者必须能够提供迅速满足员工发展需求的机会，否则大量的人才就会流失到那些能给他们提供更好机会的企业中去。但是我们也必须注意到中国的员工面对企业和国内市场的快速发展，也呈现出急躁、急功近利的短视取向，因此必然产生这样的矛盾，即如Hoskin所说企业只给“拥有必需的技能”的员工提供“拥有更多责任和义务的岗位”。因此企业在进行人员流失管理时，必须分清哪些员工是企业真正需要的核心人才，进而给予良好的发展空间。

　　■ 领导力有待提升

　　在中国，拥有坚实的管理技能和人际交往能力同时又有海外工作经验的人才十分稀缺，而且很多时候，当员工同上级关系不好时，企业也会失去人才。例如，合益集团的“2007高管报告-赢在中国”中显示，76%的被调查者认为中国管理人才的匮乏是他们面临的主要挑战,仅有32%的被调查者认为他们对于领导人才管理得不错。其他两个重要挑战是激烈的市场竞争和知识产权保护。合益集团中国董事总经理陈玮认为，企业正在逐步意识到领导风格是留住人才的一个重要维度，不再简单地将金钱作为激励手段。

　　此外，许多跨国企业也正在创建特别的培训项目来解决领导人才匮乏的难题。以微软公司为例，由于项目经理们既需要技术知识的深度也需要优秀的沟通和项目管理技能，所以人才比较难找。为了缩短现有人才知识与能力的差距，微软从美国总部派来员工为中国的新员工传授知识和技术。为了赢得竞争力，这家公司正在完善其领导力开发项目，以便根据人才的不同技术或管理的经验以及领导潜能，更具体地将人才进行细分。

　　■重视文化影响

　　好面子、依赖家族关系、非直接的表达方式和“关系”都有着深深的中国哲学根基，同时也是外企在华人才管理必须遵从的潜规则。举例来说，“关系”是指人们之间的联系和生意人之间的个人关系，建立良好的关系首先要获得尊重和信任。比如，一个组织可以通过聘用中国员工推荐的求职者从而赢得中国员工的尊重和信任。企业要开发实施有效的人才管理项目，关键在于担任人力资源管理、管理或领导职位的西方人能够理解中国的文化概念及其对职场行为的影响，而只有更好地理解了中国的文化理念，才更有可能吸引和留住人才。

　　最可能影响人才管理的文化/社会的力量体现在中国的新一代员工身上。这些上个世纪70年代后期和80年代出生的人将对工作环境产生极大的影响。正如中国合益集团陈玮所解释的，由于中国的独生子女政策，子女自幼受到家里的娇宠，很少挨批评，因此往往习惯了在生活中得到大人们的极大关注，也期望在工作中得到人们的关注和支持。因此，在公司里，领导者和人力资源管理者必须理解他们的期望，并建立相应的人才管理战略，更多地让他们根据自己的意愿行事而不是强制性地命令其行事。

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