适应企业发展提高培训效果

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适应企业发展提高培训效果

随着市场经济的发展，企业之间的竞争已越来越表现为员工素质的竞争和学习能力的竞争。培训作为人力资源开发的重点，对员工知识、技能与态度的更新和提高，以及创造力与创新精神的发掘和培养等方面发挥着重要作用。培训是企业培养人才的一种不可或缺的方式，也是最直接、最有效的方式之一。企业投入大量的人力、财力，但是培训效果往往不明显，如何提高培训的效果已成为企业面临的一大难题。

适应企业发展提高培训效果

一、培训无法达到预期效果的原因分析

1、企业虽然意识到培训的必要性，但重视程度不高，执行情况较差目前企业对员工的培训工作没有足够的重视，虽然制定了整体的员工培训计划，但是在实行起来往往只是一纸空文，根本不能按计划执行或根本没有执行。致使员工认为“企业培训”只是公司的一项政策，无法将培训视为企业给员工的福利，更未利用企业培训提高自己的业务水平，更好地为企业服务。

2、企业培训计划制定与员工培训需求脱节

企业在制定培训计划时，忽视了“培训需求分析”，随意性较大，在制定计划时没有了解员工真正需要哪一类的培训，哪种培训会对员工未来的工作有本质性的帮助，以至于培训内容没有针对性、与员工平时工作联系不太密切，员工也只是为了应付而去参加，缺乏积极性和主动性，导致员工对企业培训工作满意度不高。

3、企业在培训后没有进行有效的培训效果评估

培训效果如何，是否对员工有所帮助，培训讲师的授课内容是否满足员工的实际需要，这些问题的答案，负责培训的人员不得而知。尽管企业认识到培训效果评估的重要性，但对其进行评估的时候，也仅仅是授课满意度评估层面，对员工行为改善层面未进行评估。

4、企业培训方法单一

培训方法选择是否合理，是确保培训能否达到预期效果的关键环节。培训应根据不同的培训对象、培训内容采取不同的培训方法。目前企业采用的培训方法是传授式的讲课形式，以教师为中心，缺乏培训双方的沟通与交流。

5、培训效果的评价没有与绩效考核、薪酬调整、员工晋升相联系

目前企业对培训效果的评估结果与绩效考核、薪酬调整、员工晋升完全脱节，导致企业员工对培训不够重视，同时也意识不到培训对于个体职业生涯发展的重要意义。在这种情况下，培训对于企业的整体发展起不到有效的辅助作用。

二、提高企业培训效果的对策分析

1、转变企业培训观念

企业管理者应转变观念，正确的认识培训、重视培训。企业若能大张旗鼓地进行培训，首先将传递给员工这样的信息：这是一家尊重员工、鼓励个人发展、对未来有着良好期望的企业。而这样的信息则会反映出企业具有优秀的、双赢的企业文化。企业不能狭隘地认为培训是为竞争对手培养人才，是为他人做嫁衣。员工跳槽并不可怕，只要培训体系还存在，企业就可以不停地发展下去，因为它拥有了永不枯竭的企业人才的源头——培训。

2、企业制定培训计划时，要进行有效的员工培训需求分析

企业在制定员工培训计划时，首先要考虑企业的整体发展战略、经营目标及企业希望员工获得的相关知识和技能；其次要对现有岗位进行分析，充分考虑员工个人和管理者的意见；最后还要考虑员工个人的需求，综合考虑以上内容，制定企业员工的培训计划。

3、建立有效的培训效果评估体系

在培训结束时对所有参训员工进行考核，就可以知道培训的效果如何以及问题所在。如针对员工工作能力和工作态度的培训，可以通

过培训后员工的绩效改进情况进行培训效果的评价。将培训的效果评价应用于员工的绩效考核、薪酬调整、员工晋升等方面，从而让员工意识到培训的重要性，以及对其职业发展的重要意义。

4、选择多样化的培训方法

培训方法是影响培训效果的关键因素，目前企业采用的培训方法仅是集中授课方法，有时会影响员工的正常工作，导致员工对培训满意度降低，甚至有抵触情绪。企业应根据实际情况，采用角色扮演、管理训练、案例研讨、视频教学、情景模拟等多种方式，一方面满足员工对于培训时间的灵活性的要求，另一方面也可以提高员工参与培训的积极性。不管选择何种培训方法，在培训过程中应注意讨论与实际操作相结合、互动与讨论相结合，以调动员工学习的主动性。

5、将培训结果运用到绩效考核、薪酬调整、员工晋升等工作中培训结果运用与否及如何运用直接关系到企业培训的效果。实践中适当给予奖励，并将培训结果与绩效考核、薪酬调整、员工晋升等结合起来。培训是提高员工综合素质的一条重要途径，把培训结果作为员工绩效考核的一个指标有助于提高他们参与培训的积极性，从而提高培训效果。培训的结果从某种程度上来说都反映了参训员工对待培训的态度、学习的能力及未来的发展潜力，把培训的结果作为企业内部提拔任用的部分依据有助于培养企业浓厚的学习氛围，从而提高企业的培训效率。

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6、其他提高培训效果的方法

（1）培训一定要结合成年人的特点

成年人有功利性的特点，所以培训前应该与员工沟通，告知员工参加培训的好处，比如可以学到某种具有核心竞争力的技能；再者成年人有工作经验，自我意识很强，讲师要多与员工进行互动、沟通、交流。总之，要让员工从心里认可培训，从“要我学”转变成“我要学”。

（2）明确培训内容

企业培训应该具有很强的针对性、多样性、科学性、集中性和时效性。受训者在工作中由于操作不当而造成的重要失误以及企业在管理方法、战略思想上的成功和失败的案例都可以作为培训案例，并在

每个案例的后面提出成功和失败的原因；且在增加系统性、针对性理论知识的同时，还要增加以培养创新精神和创新能力为目的的综合实践内容。

（3）选择优秀的培训教师

企业内部加大对培训教师的培养，通过不断的选拔和考核，培养出有广博的理论知识、丰富的实践经验、扎实的培训技能的教师。另外，企业要与高校保持紧密的联系，定期聘请一些知名高校的教师到企业来培训，这类教师有丰富的理论知识，对于提高员工的知识水平有很大的帮助。同时也在高校中宣传了企业，为日后的招聘工作奠定基础。

以上各个方面的充分落实，可以使现场的培训做得有声有色。但是，要想使培训真正产生效果，还是要看受训员工在以后的工作中能否学以致用。同时，培训成果转化的训练在培训组织和设计中也是必不可少的，因为它能够使企业所做的培训真正产生效果。最重要的是，企业要用长远的眼光看待培训问题，努力达到企业与员工双赢的目的。

企业如何提高培训效果2017-03-15 15:33 | #2楼

在人力资源管理论坛，很多企业老总告诉贾长松老师：我们每月都举行培训，并且培训计划做得很详细，费用开支也很高，但培训效果却很一般，到底是什么原因呢？针对这个问题，笔者进行了思考，围绕与很多专家进行讨论，然后写出来，与企业管理者进行共勉。

中国的企业是中小型企业，很多企业不可能有自己的商学院与大学，所以，引进优秀讲师进行培训或参加公开课是一种很不错的培训。

我们把培训大致分为三种：

低端培训：以心态调整为中心的培训。事实上，一名员工用一种阳光的心态去工作，是员工最基本的要求，然而中国人的慎独能力普遍较低，在现行机制下，自我管理的能力不高，所以，现在成功学培训非常流行，低端培训主要有：心态培训、素质培训、时间管理培训、成功学培训。

中端培训：以技能培训为中心的培训。当一名员工心态非常好时，他需要非常重要的技能去支持，否则员工依然会回去素质降低的区域里，所以中端培训对于一个企业来说非常重要。比如：人力资源管理、财务管理、管理艺术、领导力培训、生产管理、营销管理等等。高端培训：以战略发展为中心的培训。比如目标管理、企业文化、战略管理、品牌管理等。

低端培训着眼于过去，拿出过去成功的人、成功的事与现在的人作比较，去激发现在的人进行努力，开发潜能。低端培训是培训中的重要组成部分，对以业绩为中心的员工来，工作提升效果非常明显，但低端培训存在过时热去的现象，即过一段时间大家都没有了感觉，这是很正常的现象，我们会在后面讲如何拉长效果时间的方法。

中端培训着眼于现在，针对员工现在的基本情况进行分析，然后有选择地进行培训。高端培训着眼于未来，针对企业发展的未来进行学习与思考。

一个企业培训中，低端、中端、高端培训之间的比例，可以看出企业发展的规模与状态。至于应如何进行调整，事实上没有固定的答案，任何培训应结合企业的现实情况。第一部分：企业培训不

。

老师，我们以前培训学员都大喊大叫，现在他们为什么不叫呀？我问他：一定是培训效果作为一项考核指标。他说：“是”，我给他说：我们把一部分培训叫做三道头：台上激动、台下冲、回去后不动。

培训追求现场效果是可以理解的，但不是所有的课都这样，让员工大喊大叫以为达到培训目的了，其实不然，真正高质量的培训一定会反映到工作上的。

后来那位总监又提高，他们上一次举办培训，全体学员哭成一团，结果老总当月多奖了他元奖金，问我能不能在这个课堂上再让学员哭几次，我告诉他：有些培训哭是一种方法，可以召示过去的人生历史，可以反思自己所走过的路线，如果每一场培训都用哭来衡量，干脆讲悲情故事算了。

所以说，现场效果可以追求，但要看什么样的培训。

五、高端培训论

有的企业现在学习金科玉律：哈佛理论、木桶理论、以人为本等等，却忘记了自己发展的现实。

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我们必须承认，很多西方的企业管理经过了上百年的洗礼，但是，我们企业与他样相比有所不同：

⒈机制不同：西方国家的股权分配机制很成熟，所以管理上规避了很多问题，而我们国家很多企业老板一手大权，人为因素很多，所以借用别人的东西用不好会闹肚子的，前几年

流行，于是大家纷纷行动，结果很多企业因此而死，又流行独立董事，结果真正起到独立董事的专家能有几个，不同的机制与环境，运用的操守不一样。

⒉人才不同：中国的企业，大部分的管理人员欠资格上岗，也就是市场管理型人才奇缺，很多管理从源头上就出了问题，所以一味地从高端进行学习与运用，会让员工失措。

⒊规模不同：外国的企业的管理方法一般源于大型企业，而我们国家很多企业属于中小型企业（年销售额在个亿，纯利润在万的企业为小型企业标准），高端培训开阔视野是很有必要的，但不能天天躲在高端培训里，那样如何面对现实。

六、消防培训论

什么叫消防培训论呢，就是平常不会轻易培训，当一件问题出现后，老板就会说：让那几个出事的人出去学习学习去，培训变成了一种反省的手法，这样不但打击了别人的自尊，还是事后管理中的最低等的做法，培训应着眼于长远，应有一个长远的安排与科学的体系，这样，培训的威力才能出来。

七、经济效益论

经济效益论有二种：

⒈认为培训不能直接产生效益，于是吹出了培训无用论。

⒉认为要把培训能直接产生效益的工作，还要有要把培训当成实现公司利润的重要组成部分，形式主要有：把培训吸引经经销商，让其多交回款，把培训吸引级客户，让客户学习而交钱等等，结果很多都不理想。

八、培训流失论

我有一次在成都培训，一个老板向我诉苦：贾老师，我现在不能培训下级，原因有两个：⒈培训成人才以后，这个人才突然有一天向你提出辞职，我如何办

⒉经过培训后，学习的员工天天向其它员工宣传我们公司的管理如何如何不好，反尔起到负面作用，结果没有办法，我把他开了。

不管是哪一种，培训的根本目的是为了维护企业目标实现的，所以，培训不会成为一个直接的经济效益部分，但长时间没有效益，恐怕企业是不会接受的。

九、投机引用论

有一次在郑州培训，一家大型企业董事悄悄告诉我说：贾老师，你这里有没有医药界成型的绩效管理系统？我说有：但不会给你，因为我给了你不但失去了学习的意义，反尔会害了你，因为一个公司都是在特定的环境、条件下发展起来的，产品与人员的背景都有一样，所以一个公司不可能直接引用另一个公司的方案。

现在培训引用论出现后，有些培训变成了咨询式培训，试想一下，没有一个经过长达数周的调查，如何做咨询，做出来的咨询会出现什么样的后果？？

当然，很多企业就喜欢直接引用培训上的内容，没有经过加工直接运用的企业里，我们应防止消化不良呀！

十、培训次数论

北京的一次论坛上，一个企业老板说：我们每年进行多场的培训等等，很多企业把培训变成了一种形式化，其实培训的多少与企业的实际需求有关系，不是越多越好，因为培训需要支付资金成本，时间成本、场地成本等。

第二部分：企业培训容易出现问题的现象

一、高价请名师，内容差距大

很多企业请老师培训，基本上请的是名师，价位很高，我们称得上名师的讲师都会有几个特点：

⒈时间安排满，不会在你的企业作长时间停留，当然也不可能调查后定内容。 ⒉讲课内容改动不大，一般会以自己的想法去讲。

⒊有些老师，课程中实际运用的东西少，花样的东西多，一天听下来，除了笑话外还是笑话。

请名师应当鼓励，但要和企业的实际情况（费用、规模等）结合起来，不要让想得到的没有得到，却得到了其它的感悟，当然不一定是错，只是看你企业的情况了。

建议：如果是名师，建议大家去听公开班，然后再请回去，这样会好一点。

二、课前沟通少，无用知识多

企业做内训时，当订完老师的课程以后，基本上与老师沟通的机会就少了，有的可能就没有沟通过，我去年给企业做内训大约多场，基本企业的人力资源部很少给我深入交流企业的本质上的一些问题，基本上是我主动找到相关人员，深入交流后才发现一些问题的。一个老师在讲课之前准备的东西，可能不是大家需要的，而大家需要的如果不说出来，可能在不停地听无用的东西，这对学员与老师都是不公平的。

建议：组织内训课程，一定与老师深入沟通，把企业的目的、要求、存在的问题详细说到位，最好形成文字性资料，更有利于老师教学。

三、学员参加层次杂，培训效果受影响

一般一个课程的主题是适合一部分人，而不适合另一部分人的一个课题，参与的人层次太杂，直接导致培训效果大大降低。

建议：有针对性的培训，不要让任何没有必须关系的人参加。

四、公司员工全体出动，培训变成了批评会

公司一旦举行培训会，全体公司员工参与，老板先讲话，把公司最近表现不好的地方统统说一遍，然后副总说，之后人力资源部长再说，培训严然成了批斗会，让每一个学员都非常紧张，结果效果可想而知。

建议：培训过程中，不能对学员的情绪进行打击。

五、老板指手划脚，代替老师观点

我在一家大型饲料企业做团队建设的培训，老板也参与了那次培训，他就坐在我的旁边，一下子做了二天，不时地在旁边批评，每次下课休息，他都占用大量时间进行批讲，让学员休息的时间都一点不留下，很多老板喜欢讲话，把自己的观点强行凌驾给自己的别人，总想有一天把企业的人才变成奴才。

建议：培训时，老板要学会无为而治。

六、多家公司联合培训，优秀课程大打折扣

五月份我去一家企业培训，那个老板为了省钱，结果让好几家公司给他们合起来培训，虽然分担了费用，但是其它几个公司员工素质与这家公司的素质不可同日而语，刚好那一次培训又是体验式培训，当培训的一半时，那个老板就后悔莫及，声称不应让其它的公司来参与培训。