化工企业内部市场化方案

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化工企业内部市场化方案

一、目的

化工企业内部市场化方案

按照内部市场化机制的要求，以自主管理为平台，以内部价格为杠杆，以成本控制为重点，以内部市场考核为核心，运用市场竞争机制，引导生产要素合理流动，实现节支增收的目标。

二、市场机制

1、确立公司内部市场主体，划小核算单位，明确市场主体间的权力及义务。

2、构建内部市场价格体系，成立价格测算小组，制定完善价格管理制度。

3、加强核算、结算管理，明确核算、结算要素及规则，按照内部市场价格进行核算、结算。

三、市场主体确立

1、各分厂就公司内部市场化体系而言，是二级市场主体，各车间为三级市场主体，各班组为四级市场主体。

2、各分厂内部市场化管理工作主要集中在与公司和各分厂（各部门、子公司）之间的一级市场，分厂与车间之间的二级市场，车间与班组的三级市场。（以下图为例）

三、主体之间的权利与义务

1、二级市场主体义务：

1、各分厂具有按照公司下达的各项生产经营目标，向三级市场主体各车间、各车间向各班组提交明确的生产任务和其它考核指标的义务。

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2、各分厂具有按照生产经营目标要求，为下一级市场主体各车间的生产经营提供必需的人力、物力、财力、技术、服务、信息等方面条件的义务。

3、各分厂具有帮助和指导下一级市场主体及时有效地解决问题，为其实现生产经营目标创造良好生产经营环境的义务。

4、各分厂具有掌握目标进度，做好反馈控制，及时纠正目标偏差，确保目标实现的义务。

5、各分厂具有公平、合理的仲裁下级各级市场主体在内部市场化运行中产生的各种经济纠纷的义务。

权利：与三、四级市场主体享有同样的权利。

2、三级市场主体义务：

1、各车间具有按照一、二级市场主体规定的各类规章制度和方法、通过合法途径按时、保质、保量的完成上级市场主体所下达的生产、管理任务。

2、各车间具有在特定环境和条件下，通过努力实现上一级主体规定的生产经营目标的义务。

3、各车间具有及时进行自我评价和总结，不断提高自身执行力的义务。具有向上一级市场主体及时反馈生产经营信息的义务。具有服从上一级主体调控及指导的义务。

4、各车间作为三级市场主体，具有按照上级市场主体制定的各项规章制度和规程，落实内部市场化工作，分解上级生产经营目标到各班组并进行考核，将考核结果与内部市场化工资挂钩的义务。

5、各车间具有管理指导四级市场各班组进行各种生产作业活动，以及围绕生产进行的各项辅助作业活动的义务。

权利：1、工作中，具有要求上级市场主体提供必备的工具和劳动防护用品的权利。具有要求上级市场主体提供符合身心健康的工作环境，在危险的特殊工况下，在做了必要的紧急处理后，具有紧急避险的权利。

2、具有接受上级市场主体提供的必要的业务知识、安全防护知识教育的权利。还具有接受上级市场主体在生产过程中提供必要的指导的权利。

3、对内部市场化考核中，与上级或同级市场主体产生经济纠纷时，具有寻求申诉，提供公平仲裁的权利。

四、价格体系构成和管理

内部模拟市场化核算涉及到的各种生产过程产成品（含中间产品）价格、物资价格、内部

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劳务价格，由三级价格构成。

1、一级价格是指由公司直接对各分厂核算价格、各分厂之间的结算价格、物资价格；

2、二级价格指各分厂根据公司定价原则自主制定的分厂对各车间的核算价格、各车间之间的结算价格、物资价格；

3、三级价格是指各车间根据公司定价原则自主制定的车间对各班组的核算价格、各班组之间的结算价格、物资价格；

各类价格内容包括以下内容：

（1）以产品、半成品及原材料质量标准、生产经营目标责任书、工资总额、材料计划价、物料消耗定额、费用限额、公司年度成本预算、劳动定额、工程预算定额等为基础制定价格；

（2）工资价格的制定，依据年度工资预算、各单位的岗位平均工资水平、公司劳动定额、工作职责与工作标准综合确定；

（3）原材料能源动力价格为公司年初确定的计划价格；

（4）租赁价格以公司设备租赁标准和设备折旧率为依据确定，只对流动设备进行租赁；

（5）加工修理费以检修工程预算定额为依据确定，维护费以近三年装置运行情况为依据确定；

（6）运输费以运输费用定额及实际使用情况为依据确定；

（7）其它单项价格以实际需要及管理文件测算执行；

（8）成品、半成品综合价格以该产品实际成本为依据确定；

（9）服务费综合价格的制定按照年度预算、提供服务的工作量、工作质量及各项工序的全部费用确定；

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（10）单项工程综合价格的制定，依据年度预算、工程量及发生的人工费、材料费、电费、外围协助劳务费等全部费用确定。

※一级价格由生产部负责组织制定，原则上可根据实际情况每半年调整一次；二、三级价格由各分厂、车间依据公司定价标准和相关政策自主定价；以上各类定价结果经财务中心核定后在每年年初的全年生产经营会议进行讨论并确定，由集团公司董事会审批后开始执行，并报公司办公室备案。

五、定标管理

生产部负责制定内部模拟市场化核算涉及到的产品（含中间）产量及质量和为完成生产任务消耗物资数量的标准，主要包括：

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1、产品（含中间）产量及质量定额、原辅材料定额、动力消耗定额、维修费用定额、管理费用定额（详见对标管理表附件六）。

2、工资：实行公司对车间、车间对班组、班组对个人的工资核算体系（详见各分厂（部门）工资定额表）

3、计量：

六、内部市场化流程（附件一）

1、营销公司从市场采购生产原材料和辅助材料，根据制定的内部价格销售给仓储中心，仓储中心销售给各分厂；

2、各分厂买入原材料、辅助材料后经过生产过程所得出的产成品根据内部价格销售给仓储中心，并办理入库手续；

3、营销公司从仓储中心以出厂价格购入产成品，根据市场价格销售给客户。

七、各分厂内部市场化流程

1、动力分厂内部市场流程（附件二）：

（1）动力分厂从仓储中心购入煤、辅助材料和维修配件；从机电公司购入电和维修服务；从宇浩水务购入水；各职能部门提供技术、行政和后勤服务。

（2）气水车间从分厂购入水、电、辅助材料和维修配件，产出生产水销售给气水车间、产出纯水销售给锅炉车间，压缩空气、仪表空气、氮气销售给分厂；锅炉车间从分厂购入煤、电和维修配件，从气水车间购入纯水，产出蒸汽销售给分厂；冷冻车间从分厂购入电和维修配件，从气水车间购入生产水，产出冷冻水销售给分厂；污水车间从分厂买入电、辅助材料和维修配件，产出循环水销售给分厂。

（3）动力分厂卖出蒸汽、生产水、消防水、生活水、压缩空气、仪表空气、氮气、冷冻水、循环水给烧碱分厂，卖出压缩空气给漂白粉分厂，卖出蒸气给偏硅酸钠分厂。

2、烧碱分厂内部市场流程（附件三）

（1）烧碱分厂从仓储中心购入盐、辅助材料和维修配件；从机电公司购入电和维修服务；从动力分厂根据内部价格购入蒸汽、纯水、生产水、消防水、压缩空气、仪表空气、氮气、冷冻水、循环水；各职能部门提供技术、行政和后勤服务。

（2）电解车间从分厂购买电、盐、辅助材料和维修配件，从动力分厂根据内部价格购入蒸汽、纯水、生产水、压缩空气、仪表空气、氮气，产出氢气和氯气销售给氯氢车间，产出32%碱销售给分厂；氯氢车间从分厂购买电、辅助材料和维修配件，根据内部价格从电解车间

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购入氢气、湿氯气，产出氯气销售给成品车间，产出盐酸、次氯酸钠销售给分厂；成品车间从分厂购入电、冷冻水、辅助材料和维修配件，根据内部价格从电解车间购买32%碱，产出液氯、50%碱销售给分厂。

（3）氯碱分厂根据成本价格卖出32%碱、50%碱、氯气、液氯、盐酸、次氯酸钠给仓储中心，仓储中心再以出厂价格卖出给营销公司。

3、漂白粉分厂内部市场流程（附件四）

（1）漂白粉分厂根据内部价格从仓储中心购入石灰、辅助材料和维修配件，从机电公司购入电和维修服务，从烧碱分厂购入氯气，各职能部门提供技术、行政和后勤服务。

（2）消灰车间从分厂购入石灰、电、蒸汽、生产水、压缩空气、辅助材料和维修配件，产出消石灰根据内部价格销售给氯化车间；氯化车间从分厂购入煤和电，从烧碱分厂根据内部价格购入氯气，产出漂白粉。

（3）漂白粉分厂根据成本价格卖出漂白粉给仓储中心，仓储中心再以出厂价格卖出给营销公司。

4、偏硅酸钠分厂内部市场流程（附件五）

（1）偏硅酸钠分厂从仓储中心购入石英石、辅助材料和维修配件，从机电公司购入电、维修服务，根据内部价格从烧碱分厂购入32%碱，各职能部门提供技术、行政和后勤服务。

（2）反映车间从分厂购买电、石英石、辅助材料和维修配件，产出水玻璃销售给无水和零水车间；无水和零水车间从分厂购入电、32%碱、辅助材料和维修配件，从反映车间购入水玻璃，产出无水偏硅酸钠和零水偏硅酸钠。

（3）偏硅酸钠分厂卖出无水偏硅酸钠和零水偏硅酸钠给仓储中心，仓储中心再以出厂价格卖出给营销公司

关于公司内部市场化的方案2017-03-07 21:56 | #2楼

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内部市场化是在企业内部引入市场与价格机制，通过划分内部市场主体、制定价格体系、统一内部结算等载体，将企业部门个人利益紧密联系，从而达到调动员工积极性，降低成本，提高效益的目的。

内部市场化管理模式既吸收了全面预算管理理念、又融合了精细化管理思想，可以进一步提高成本管理质量，优化人力资源组合，提高工作效率。

一、内部市场化管理是企业降本增效的有效途径

（一）内部市场化管理是基于内部市场的全面预算管理全面预算管理在企业成本管理中的作用非常重要，全面预算管理可以提升企业的战略管理能力，有效的规避企业的经营风险，并为企业成本考核提供依据。

实施内部市场化管理中关键一环就是价格测算（其实质就是“三定”：定员、定额和定量）。定员是薪酬分配的基础，是按劳分配、多劳多得的依据；定额是工资、材料费、电费、修理费等既定生产成本控制的预算分解，部分指标可以精细分解到班组或个人；定量是劳务量（生产量或服务量）的任务分解。内部市场化管理与预算管理的目标相同，都是通过市场机制激活各生产要素、通过价格机制降低企业成本；二者不同点主要是市场化重分权、重自主性，而全面预算重控制、重集中。

内部市场化管理的结算方式链式结算，它是全面预算管理的 1

贯彻实施。企业内部实行链式结算，通过内部关联方根据测算价格，结合交易产品及服务量，衡量价值，这一过程正是将企业的预算全面落实到日常生产活动中，于最小单位保证预算的执行与落实。

将内部市场化与全面预算管理相结合，使预算的执行通过内部市场价格体系、结算体系、分配体系、仲裁体系等实现，使预算执行结果直接体现为市场主体的收支，计入其薪酬分配，既体现了预算的事前、事中、事后的全程控制思想，又体现了内部市场化分权管理思想下责权利主体下移、价值链延伸、作业及岗位价值增值的思想。

（二）内部市场化管理是基于内部市场的精细化管理

所谓精细化，就是从岗位做起，从员工的工作行为抓起，细化岗位作业标准、考核标准和管理标准，力求提高员工的素质，规范员工的操作标准和操作行为，全面提升企业的管理水平。

内部市场化管理与精细化管理是相通的。精细化管理的思想精髓就是要精干队伍、细分工序、细化指标、精确工作等，内部市场化管理也必须要划分市场主体、明确上道工序与下道工序的劳务关系（服务、交易产品）、分解定额指标、以量化指标考评工作的数量和质量。

在物业管理中，体现在内部市场化中：一个项目，都要根据招标文件，精确测算每一道人工费、材料费、设施设备使用费等，并配备详细的工作要求。这解决了以前员工不计成本、凭经验干 2

活的粗放式管理现象，同时通过关键要素的细节管理，解决了安全生产中的隐患问题。

全面预算管理是内部市场化价格测算的基础，精细化管理是推进内部市场化发展的“助力器”。在运作结算中，根据 “收入-支出=工资”会计原理，工资与收入成正比关系、与支出成反比关系，员工要想提高劳动报酬，就必须增加劳务量、降低支出消耗，体现了“多劳多得”和“省下的就是多挣的”的认识，这必然促使员工人人成本核算主体，主动节约消耗，从而由下至上的整体推进企业成本管理工作。

内部市场化管理的目的，对企业而言就是“降耗提效”，作为一种创新的管理模式，越是在企业困难时期越要增强创新动力，积极发挥其作用。现在我们公司是通过公开招标进入，那就意味着利润薄、风险大，为有效应对经营危机，我们要强抓内部市场化建设，通过内部市场经济杠杆有效激发岗位潜能，促进减人、提效、降耗，确保经营目标的完成。

二、内部市场化管理是优化人力资源配置的可行模式

目前我们公司内部还存在“大锅饭”思想，部分员工有“干多干少一个样、干好干坏一个样”的思想，员工的工作积极性、创造性难以调动，同时部分部门负责人也有“多要人企业会多发工资”的想法，即使人员充足也会强调片面理由跟企业要人。

内部市场化管理有一个很重要的原则就是在合理定员的基础上“增人不增资、减人不减资”。工资与人数成反比关系，人 3

多钱就少，人少钱不少。这样一来，主动要人的声音逐渐消失，促使单位自己主动想办法、找出路，比如：（1）优化配置，内部人员合理流动，有条件的岗位实行流动式管理、部分岗位实行承包制；（2）鼓励实行“一岗多能”，待遇上给予倾斜；（3）管理流程再造，做好劳动力优化组合，管理层次设置，科学划分管理职责，提高工作效率等，这些措施都在一定程度上解决了人员不足的问题。

三、推进内部市场化管理需要把握好的几个问题

1、统一思想，形成共识。以往许多工作大家都干惯了、习惯了，时间一长大家认识上会形成认识的“惯性”和“惰性”，对新事物的接受度、认同度也低。内部市场化管理模式涉及到企业的方方面面，涉及到管控模式的变革何业务流程的整合，涉及员工的切身利益，往往刚开始运行时，部分人员包括部门负责人可能带有抵触情绪，不愿为之，不推不动，等等看看。因此首先要着重解决大家思想上的认识。企业为什么要开展市场化建设？开展市场化建设有何作用？对于这样的问题，在市场化建设起步之前全公司必须形成统一的认识。内部市场化管理不仅能促进人、财、物的合理配置，能有效地降低消耗，而且是不断提高经营管理水平的有效途径。

2、依托信息化，提高运行效率。内部市场化的结算流程复杂，涉及到部门与部门之间、内部工序之间、岗位人员之间，包括材料市场、人力市场、服务市场等的结算，其数据量很大，如果单纯依靠手工操作，耗时耗力，因此这就需要依托信息化，开 4

发模块，有针对性的解决遇到的问题，提高运行效率，为加快实施内部市场化管理提供技术支撑。

3、要让员工心中要有一本“明白账”。要做到这一步就必须“月清月结”、“班清班结”，及时公布员工的劳动成果，让员工自己能算出当班能挣多少钱，只有这样员工干活才能体现价值、增强动力。为此，内部市场化工作要延伸到四级市场即个人，突出工作质量、劳务量大小与班组、个人收入的关联性，提高员工的工作积极性，打破劳动密集型岗位集体作业而带来的“吃大锅饭”习惯，各单位对班组、班组对个人可根据不同条件制定一系列的计量或计分工作标准，据此作为收入分配依据，而且当班班组、个人的劳动量或分值，以及为什么扣分都一一记录在册，班清班结，当天收入多少员工自己心里就有一本明白帐，渐渐员工就会真正树立“只有多干活、干好活才能多挣钱”的认识。

4、要在不断总结中提高。内部市场化工作是一项复杂性工程，不能急于求成，要有针对性的分析解决问题，甚至要敢于否定自己；要多出去走走，开阔思路，多学习借鉴先进经验，总结别人的亮点，不能照搬照抄，要因地制宜的吸收引进本单位的内部市场化工作中，在实际工作中不断学习、总结提高。方案：

根据以上的思路，结合我公司的现状，力求把项目成本控制在责任成本范围内，达到单位与员工双赢的目的，在物业行业的微利时代使公司不断发展壮大。也使项目有目标可循，明确项目责任与利

益的关系，增加项目的责任心与动力，对项目效益管理的好坏作出明确的奖罚措施，特制定本办法。

一个原则：坚持“费用包干、调剂使用、节约奖励”的原则一个体系：公司--项目部，公司作为利润中心严格按责任预算成本管理办法向项目部收取责任利润；项目部作为成本中心应严格按责任预算成本管理办法控制成本支出。

两个挂钩：项目上交款与责任预算成本承包额挂钩；项目员工收入与责任预算的执行情况挂钩。

两个划清：

1、划清经营（责任）利润与项目管理利润的概念，

经营利润=净中标额－责任预算成本额；

项目管理利润=责任预算成本额－项目支出总额

2、划清项目责任工资与效益工资，责任工资在责任预算成本管理承包费中开列；效益工资从项目管理利润分成中支出。

两个不准：未下达责任预算不准收取上交款；项目部未开展责任成本管理，未进行经济活动分析（成本核算）的不准发放责任工资，项目部责任工资必须报公司领导签字后方可发放（效益工资由公司兑现）。

三个统一：统一预算工资标准；统一项目部管理人员费用包干标准；统一责任预算编制办法。

五项制度：外部劳务录用制度；采购制度；方案的逐级优化和人员数量逐级控制制度；责任预算动态调整制度；督察考核奖惩制

度。

本办法是按“算、包、管、兑现”的基本思路进行操作，算即编制项目责任成本预算；包即项目承包，公司与项目经理签订项目承包合同；管即公司对项目责任预算成本执行情况进行全过程跟踪考核及审批项目工程分包和审查分包结算；兑现即工程决算（项目与公司财务部）完成，根据项目承包合同对项目进行奖罚兑现。

项目部费用预算的编制程序和方法

1、项目部费用预算的编制方法，统一采用列表法。即项目部在一定时间内，所支出的费用总和，通过明细表的形式表现出来的一种方法。

选定列表后，对报表内的每项金额都必须附有计算内容，包括单价和数量，由多个子项明细内容计算列出。子项下还有明细内容的，应分别计算明细内容。直到最基本构成单位。

2、项目部费用预算编制程序。首先由项目经理组织项目部成员，根据项目部机构设置、人员构成、临建设施、办公生活用品配备、办公用品和水电燃料消耗、通信费、协调费、生活补贴等制定出预算草案，列出其明细内容并计算出金额。

3、项目经理在组织完成预算明细内容后，经项目主管领导审核，报公司预算管理委员会组织审查。

4、预算管理委员会召集财务、人资、工程、办公室等部门进行核定，核定意见经主管经营副经理审核，报公司经理批准后，正式批复下达项目部费用预算。

5、项目部费用预算不能确定的项目和金额列入一事一批。核定预算时，要严格控制“一事一批”项目，日常的、可控的不得纳入“一事一批”管理。

费用预算内容

1、费用预算的明细内容详见项目部费用预算表。

2、项目部均应按费用预算表明细内容编报。不能满足需要时，可增加明细内容。项目部费用预算明细及其编审依据说明详见。

费用预算的执行和考核

1、项目部接到公司批准下达的项目部费用预算后，要把相关指标分解落实到责任人，加强预算费用的过程控制，切实把费用支出控制在预算指标之内。

2、在公司批准下达的项目部费用预算内，由公司指定的项目主管领导掌握审批项目部的日常支出。支出比例要与项目进度相匹配，主管领导每月向公司经理办公会汇报项目部的预算支出情况。

3、项目部费用预算节约部分，由项目主管领导提出奖励建议，经公司批准后予以奖励（原则上采用6:4分成，则公司为6，团队拿

4、公司财务部要按月考核项目部的预算执行情况。无正当理由，不得支出预算外费用。凡因管理不善、执行预算不力给公司造成经济损失和不良影响的，由项目主管领导提出处罚建议，经公司批准后给予责任人经济处罚直至政纪处分。

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