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苏宁电器市场营销策略
一、项目介绍
（一）.公司简介
泉州苏宁电器有限公司于2015年9月14日正式成立。2015年10月1日，泉州苏宁第一家门店——泉州远太店隆重开业。目前，泉州苏宁门店已覆盖到整个大泉州，门店数量共计11家，主要分布在市区、晋江、石狮、惠安、泉港、南安、安溪等。
服务是苏宁唯一的产品。以市场为导向，以顾客为核心，苏宁不断创新发展，形成了店面零售、定制服务、网上购物、网络分销等多种销售渠道，和超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店多业态零售店面。立足“专业自营的”服务品牌定位，苏宁依托以机械化作业、信息化管理为特征的全国物流网络，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力80多万台套，率先推行准时制送货。遍布城乡的数千家售后服务网络和2万多名专业售后工程师时刻响应服务需求，业内最大全国呼叫中心24小时提供咨询、预约、投诉和回访等服务。
未来十年，苏宁将以“科技转型、智慧再造”为方向，立足国内，开拓国际，实体网络与虚拟网络同步推进，在全国建设60个物流基地、12个自动仓储拣选配送中心和8个数据中心。以云服务为构架，打造专业协同型供应链，搭建资源共享型管理模式，提供功能复合型服务集成。
到2020年，苏宁实体店面将达3500家、销售规模3500亿元，网购销售突破3000亿元。2015年拓展东南亚市场，2016年进军欧美发达市场，2020年海外销售将达100亿美元，成就全球领先的服务品牌！
（二）.策划目的
1.提高苏宁电器的知名度和市场份额实现品牌形象和商品销量的同步提升。
2.提高整个大泉州的营业额。
4
3.宣传苏宁电器的经营理念。
二、市场分析
（一）.企业目标和任务
1.提高苏宁电器在泉州地区的市场占有率，打败竞争对手——国美电器和轻工及外资的沃尔玛等电器企业，争取在整个泉州地区电器销售行业处于主导地位。
2.结合其他电器公司的销售模式，开创出一种独特的营销模式和销售理念。
3.通过调查与研究泉州地区的人均消费水平，确定营销方案，从而开展适当的促销活动，以求利益的最大化。
（二）.市场需求分析
1.泉州苏宁电器的各大门店均开在经济发达，交通便利，人流量大的地方，地理位置优越，具备很广的消费市场。
2.电器销售水平较高，市场潜力大
3.电器销售点繁多，存在诸多竞争者。
4.处于繁华地带大多数消费者收入较高。
（三）.竞争者分析
从目前的家电市场来看，苏宁电器的竞争对手就是拥有强大阵容的国美电器。国美电器集团坚持“薄利多销、服务当先”的经营理念，依靠准确地市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到了中国广大消费者的青睐。在销售风格上，国美以激进、勇猛、强悍著称。国美本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美不仅与全球知名家电制造业保持合作伙伴关系，还运用资本运作战略，迅速在全国各地增加门店。门店数量比苏宁的多上千 5
家。从门店数量来看，苏宁处于劣势。国美坚持优质低价，实施低价轰炸式销售。这在很大程度上对苏宁产品的销售构成威胁。除了国美外，在泉州还有轻工、沃尔玛等企业。
（四）.消费者分析
1.针对消费者在消费过程中有各种各样的因素影响他们的购买决定，
如需求、动机、态度等因素。本公司坚持全面性原则，深入研究消费者的行为，首先是实地观察消费者的购买行为，其次对消费者进行问卷调查，通过调查来改进本店的销售方式，同时与消费者进行交谈，在交谈的过程中记录消费者的态度和言语，事后进行分析讨论如何对消费观念进行调整。
2.通过对消费者的观察、问卷、交谈等方式深入了解消费者的需求和
购买欲望，针对消费者的需求和购买欲望对本店的销售方式进行改变，在满足消费者需求的同时，从而达到利益最大化
（五）.环境分析
1.外部环境分析
随着国家整体经济的持续、健康、快速的发展。无论是家电制造业还是销售环节零售行业，都有很大的发展。最为典型的就是“国美”和“苏宁”，当然也不能排除外资的 “沃尔玛”、“家乐福”等，它们最终还是需要有自己的品牌，创新才是发展的核心途径。同时家电业的同质化日趋严重，可比性就差了，转而代之的是服务、形象，所以品牌凸现很是重要。
2.内部环境分析
图5-1 苏宁市场营销要素的分析示意图
从苏宁内部的角度进行分析，研究其市场营销策略以及整个市场营销体系结构，我们主要从产品、服务、营销渠道、物流、信息化以及人力资源六个方面进行展开，通过分析每个角度的优势和不足，进而得出SWOT分析的依据。
3.苏宁电器的SWOT分析
优势：
1. 地理位置优越，交通便利。
2优质的服务是苏宁电器的特色，让顾客满意是苏宁执着的追求。连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。24小时咨询投诉热线使苏宁电器在第一时间为顾客解答所遇到的问题，及时排忧解难。连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
在销售风格上，苏宁表现的是温和稳打稳扎型，相对于国美的激进、勇猛、强悍型来说，苏宁电器开拓新市场所遇到的困难相对来说要小一些。
3人流量大，回头率高
劣势：
1.物流信息化发展不完善。
2竞争对手国美电器的威胁。国美电器在全国的门店规模差不多是苏宁电器两倍。苏宁电器主要占领的是南方市场，而在北方市场的网店布局就比较少，但是
国美在北方市场的地位很难撼动。在企业文化上，苏宁温和的企业文化与国美彪悍的性格很难抗衡。在泉州，凡是有苏宁的地方，就有国美。
3.多元化相关性不高。
4.内部创新能力不高
机会：
1.收入水平提高对新型电器需求增大
2.电器销售的销售模式转型为该店提供机会
3.家电下乡政策提供了机遇
威胁：
1.第二大电器企业国美的威胁。
2.泉州家电市场也将逐渐饱和。
3.家电利润空间很小。
三、营销战略策划
（一）.市场细分 1.大型客户——政府机构，企业单位
2.中型客户——民间团体，非盈利组织
3.小型客户——个体消费
（二）.市场定位
个人消费群体——新婚夫妇家庭，环保型家庭，高收入家庭，低收入家庭
（三）.营销组合
1.产品策略——产品多元化，引进独家品牌，一站式购物
2.价格策略----尾数定价，招徕定价，声望定价
3.渠道策略----直营店铺，特许加盟，网络销售
4.促销策略——明星代言，家电下乡，限时特卖会
四、行动策划案
（一）.活动对象：泉州苏宁电器各大门店
（二）.活动主题：迎国庆 送好礼
（三）.活动时间：2015年9月30日——10月7日
（四）.宣传方式：广告、传单、户外互动活动
五、活动流程
1.来就送（送美的电饭煲）
活动期间，只要是每天光临苏宁电器的前50位顾客，不管购物与否，都可免费赠美的电饭煲，先到先得，送完即止。
2.购又送（购物送抵用劵）
活动主要针对国庆期间在苏宁电器购物的顾客，凭购物单，购物满1000元送价值100抵用券；购物满3000元送价值300元抵用券；购物满5000元送价值500元抵用券；凭抵用劵可以在苏宁换同等价位的商品。
3.价格直降（特价机及明示机型除外）
购生活小家电单品满580元降75元，满880元降105元，购热水器等满800元降120元，满1600元降200元。
4.以旧换新
（1）为了宣传苏宁电器的实力，传达苏宁的经营理念、提升企业的形象、开发与加强顾客对苏宁电器的忠诚度，开展全方位的推广活动势在必行。同时为了答谢消费者对苏宁电器的支持，提高销量，为企业创造利润。
（2）国美等家电连锁迅速在二三线城市扩张，形成巨大的阵容。本次活动的目的是要是增加家电销量，直接参与到激烈的竞争中。
（3）苏宁电器联合各电器厂家进行宣传促销活动，特价优惠又送礼。既提高门店的销售额，又能提高企业的形象，实现品牌形象与商品销量的同步提升
5.会员享受抽奖换积分
会员客户可凭卡到苏宁一楼摇奖处摇奖，兑换积分。
6现场演示
企业派促销员在销售现场演示本企业的产品，向消费者介绍产品的特点，用途和使用方法等。
六.财务预算
七.效果预估
（一） 经过营销活动，提高了苏宁电器在整个泉州地区的知名度，在消费者的心中形成一个实力雄厚，诚信负责的良好形象。
（二） 提高泉州苏宁电器的销售额，能够在产品战略上力压附近诸多电器销售店，包括它的竞争对手国美电器及当地的轻工、外资的沃尔玛等电器企业。
（三） 能够稳定苏宁电器的销售额，使其在一年中的销售额度能够比较稳定。
（四） 形成品牌效应，让苏宁电器在泉州地区成为一个值得信赖的大品牌，为长久的发展奠定基础。
浅析苏宁的营销策略
一、经营模式
苏宁使用连锁经营的经营模式，用无形资产进行资本运营，实现低风险资本扩张和规模经营。从空调到家电，从家电到电子产品，从电子产品到百货，从百货到日用品，苏宁的迅速发展与规模的不断扩大就是完美的利用了这一策略。抛开与其他零售商的竞争关系，创建共同品牌，统一进货途径，与供货商直接合作，扩大市场份额的同时减少流通费用，并且进一步把价格的降低体现在产品上。从苏宁电器到苏宁广场，丰富的产品种类与优惠的价格给消费者提供了更多的选择。
二、并购与海外收购
但是在扩大规模与加快速度的同时，苏宁并不是盲目的扩张。在并购与海外收购方面，苏宁始终保持着谨慎的态度。电器市场上并不缺乏收购成功的例子：海尔收购日本三洋电机白电业务，美的收购开利拉美空调业务，成功例子比比皆是。但是，海外收购却是一把双刃剑，在这些成功的例子背后也不乏失败的案例，最典型的莫过于TCL并购
汤姆逊彩电业务。苏宁深谙海外并购的利弊，并没有一味地追求速度去大规模收购，思忖后决定收购日本LAOX。苏宁对于LAOX的收购无疑是成功的，在走向海外市场的同时引进进口商品，实现一站式服务。
三、多钟营销渠道
抛开传统的专营电器零售店，苏宁推出"去电器化"策略，建立苏宁Expo超级店。面对日益激烈的电器市场竞争，产品的生命周期越来越短，产品的更新换代也越来越快，经济全球化更是加剧了竞争的激烈性，苏宁电器面临着严峻的挑战。是就此妥协走一步看一步，慢慢的被市场淘汰下去，还是勇敢的迈出步子进行改革?苏宁最终选择了后者。为了改变自己单一的电器销售，吸引更多顾客，苏宁大胆地提出了"去电器化"的改革。但是这种"去电器化"并不是去掉电器化，从此不再做有关电器方面的生意完全转型到另外一种企业，而是在电器的基础上，发展出新的业务，从单一的产品与消费转型到综合的产品与消费，产品从电器扩展到日用品，可以极大的丰富人们的购物选择。然而，转型也是有风险的，稍有不慎就会赔了夫人又折兵，不仅丧失掉自己在电器市场的优势，还会在新的领域里止步不前，甚至会就此退出市场的舞台。不转可能从此就会被淘汰，转型可能还会有一线生机。意识到这个问题的苏宁，积极的推行了"去电器化"的策略，开始了转型。
随着互联网的迅速发展，人们的购物方式正在发生改变，方便快捷的网络购物逐渐取代了传统的购物方式，越来越受到人们的喜爱。一大批网络购物商城的迅速崛起，严重影响了实体店的销售量。苏宁电器抓住机遇，创造性的建立了苏宁易购网上商城，顺应了市场需求，使实体店和网络店铺紧密的结合在了一起，共同发展满足顾客需求。苏宁易购的建立，扩宽了苏宁的销售渠道，使更多的人可以随时随地的关注产品动态，加大了产品的宣传度。同时，销售直接与供货商挂钩，卖多少生产多少，减少了流通费用的同时节省了货物积压所要付出的维护费用，产品以更低的价格提供给消费者，形成价格优势。
四、服务营销
谈到服务，我们不得不想到苏宁的四项基本原则：三米原则、区域负责制原则、阳光服务原则和首位接待负责制原则。作为培训新员工的标准，苏宁的四项基本原则，是每位员工都应该遵守的标准。苏宁开设24小时客服热线，随时随地解决顾客问题，提供咨询与帮助。面对一大批"熟客"，苏宁采用会员制度，吸引顾客，并且改变原有的等级制度，降低门槛，将等级积分变为成长值，吸引顾客促进消费。在售后方面，苏宁始终坚持至真至诚的原则，致力于提供"亲切、快捷、周到"的优质阳光服务。为了给顾客提供更加快速与便捷的服务，苏宁创建了自己的快递公司-苏宁快递。苏宁快递的创立取消了第三方快递参与所带来的不稳定因素，将货物直接送到顾客手中，拉近了顾客和消费者之间的联系，提高了送货速度。
五、广告营销
作为广告市场的佼佼者，苏宁有自己的广告策略。苏宁首次提出使用形象代言人的策略，并拥有自己的明星帮。然而苏宁的明星策略却并不是一番风顺的。早期的苏宁易购的代言人是李代沫，后来发生了李代沫吸毒事件。同时，早期的代言人还有姚笛，也因为与文章的事情闹得沸沸扬扬。这些事件虽说是吸引了眼球，成功起到了宣传的作用，但是对产品的形象造成了非常不利的影响。作为《奔跑吧兄弟》的赞助商，苏宁在节目开播前夜成功签约了邓超为新一代的形象代言人。这个签约无疑是非常成功的，邓超在《奔跑吧兄弟》中的形象，早已深入人心，苏宁的广告也就自然而然的容易被人们关注。抛开形象代言人，苏宁在广告词与广告拍摄与宣传方面也是别具匠心。提到苏宁我们总会脱口而出一句广告词"买电器，到苏宁"。为什么我们会对这句广告词记忆如此深刻?首先它很简短易记，并且简短里充分体现了苏宁的优势，其次就是苏宁对于广告的宣传态度，积极的把广告融入到我们的日常生活中去，使其始终在人们的视野之内。虽然很多人对广告都有一种抵抗心理，但是不得不承认的是，广告始终在潜移默化的影响着我们的思想，这也是为什么当我们提到苏宁，脑海中就自然出现那句广告词的原因。而在产品拍摄方面，更是采取了更加人性化的措施，作为代言人的明星，必须实际体验过产品，这样才使得产品更有说服力。
六、总结
随着经济全球化和电子商务的发展，我国的市场面临着严峻的挑战。一大批企业都面临着是否转型，怎样转型的问题。苏宁作为其中成功转型的案例，有它独特的营销策略的同时善于抓住机遇。例如认识到网络购物的迅速发展而创设的苏宁易购网上商城与认识到自己产品单一而创设的苏宁Expo超级店，成功实现了线上线下的统一，全方位共同发展。再比如苏宁抓住机遇而做的广告促销与海外并购，也体现了苏宁独特的眼光。然而市场总是千变万化难以捉摸的，机遇与挑战并存，虽然苏宁运用自己独特的营销策略取得了成功，但是仍然面临着极大的挑战，例如线下有国美的价格竞争，线上有京东的网络竞争，苏宁在改变人们对它传统的认识方面也存在劣势。所以在未来的市场竞争中，苏宁仍然有很长的一段路要走，营销策略方面也有待进一步改善，而营销组合方面也是不可忽视的一点。
>参考文献：
[1] 何志毅.市场营销原理[M].机械工业出版社，2015.
[2] 李倩茹、李培亮.品牌营销实物.广东经济出版社2004.
[3] 王艳华.我国企业跨国经营的优劣势分析[J].经济师，2015，(01).
[4] 张宇.营销渠道结构分析[D].清华大学，2004.
(2)"云营销"的基本概念的阐述
通过对众多"云营销"概念的整合，可以大体得出：
"云营销"就是指企业通过互联网工具，利用相关软件的特殊功能以及一些常见社交媒体的整合，利用一些压缩技术将低成本的实体，通过"云处理器"强大的功能将相关的营销方案发布到网络上。通过"云"的自动检索和覆盖功能，将所有的营销产品自动推销给优质客户。只要客户通过网络平台可以看到企业的营销产品，企业便达到了"云营销"的最终目的。这样的过程就称为"云营销"。相对传统的营销方式，"云营销"降低了企业的营销成本，缩短了企业营销想要达到最终目的所需花费的时间。"云营销"最大的特色就是实现了技术方面的智能化，通过不同技术的相互结合，发挥出它们各自的功能特点，利用相关的平台将企业首要发布的营销方案快速地传达给优质的客户。通过这种"云营销"，可以实现企业和客户之间的完美对接，达到双方合作的最终目的。"云营销"的出现，已经颠覆了传统的营销模式，在信息化时代的今天，这种技术将会被更加大力的推广。
(3)"云营销"为企业营销绿色农产品带来的优势
由于目前的市场定位决定了企业在绿色农产品营销的过程中应该寻找的消费群体主要是中、高端客户，这就使得企业在实际营销过程中必须确定最佳的营销方案。即如何快速地寻找到那些优质的中、高端客户，即使找到，又如何使客户能够浏览到自己的产品。这对绿色农产品销售企业既是机遇，也是挑战。而"云处理器"和"云计算"是当今软件行业的焦点，因为它已经具备了将电子商务、互联网技术、社交媒体三者融合的强大功能。企业通过"云计算"的数据处理方式开展有效活动，不仅降低了有效成本，同时还能将自己特色产品的最新信息及时送达消费者，提高了产品销售成功的几率。利用"云营销"软件，销售者需要关注的仅仅是软件本身的安全问题和自己的产品特点，而软件会通过自身的特殊功能将产品信息以最短的时间、最全面的描述及时地发生给客户，这样就有助于客户频繁地选择该企业的绿色农产品。这就提高了企业的销售量，获得了相应的利润。而传统的营销模式下，企业基本只能获得一次的销售利润，而且消费者也很难长时间记住该产品的与众不同。但通过"云营销"的营销手段，消费者可以在网上可
以看到其他客户对于该产品的客观评价。同时，消费者对于保鲜效果好、，种类繁多的绿色农产品更加青睐。这就增加了企业绿色农产品销售成功的更多机会。在利用"云营销"手段的过程中，软件也会将客户的反馈信息、产品的销售状况快速地传达给企业，便于企业及时地调整营销策略。"云营销"实质就是自动的智能营销专家，可以为企业或商家带来丰硕的战略成果。
四、商家利用"云营销"实现绿色农产品营销的方法
(1)搭建与"云营销"相连的主平台
利用主平台的桥梁作用，实现绿色农产品与"云营销"相互联系的功能。平台的创建实质是取代了传统的经营模式。广大的消费者可以通过主平台找到无数企业的产品，在所有的产品中通过相互对比选择出自己满意的绿色农产品。同时，众多的企业可以通过这种主平台，将自己的特色农产品发送给无数的消费者，实现自己销售的最终目的。而平台的创建需要强大的资金支持，只有资本实力雄厚的企业，才可能成为主平台的实际运营者。而这种平台的出现，是我国新型经济模式的代表。掌控主平台的操作者必须具备一定的条件：强大的市场号召力;数量庞大的消费者;先进的管理经验和扎实的技术能力;创新的战略眼光;独特的发展模式。只有具备了这些条件，主平台的操作者才有可能真正发挥出主平台的强大功效。通过这些特点也可以看出，主平台实际的作用相当于是实现了消费者和企业这两个"双边市场"的互通，从而达到了绿色农产品的流通。
(2) 线上线下的完美对接
线下优质的产品为线上的营销工作做好支持。对于企业，绿色农产品的生产基地与销售中心是完全独立的。线上对于绿色农产品图片的宣传也是与线下实物的参照各有不同。因此，只有将当前形势下线下和线上发布的信息完全吻合、对接起来，实现商品价格的统一、商品质量的统一以及商品预算的统一。只有这样，才能为企业的创建一条独特的绿色农产品销售渠道，打造出自己的绿色品牌。在商品的实体店面设计上，颜色、色调尽量搭配均匀，显示出一种生机勃勃的田园化的景象。这样消费者通过线上的观看，可以有一种熟悉感、亲切感，拉近双方间的距离。在自己产品外观的设计上，也尽量简单个性化，这样容易使消费者记住，增加消费者对于企业品牌的认可度。
一般大型的绿色农产品生产基地的区域选择上，都是比较突出或意义巨大的地方。同时，也会以开放的态度与国外的知名企业开展各种交流合作，依靠国外企业的品牌效应以及自己生产基地的独特区域，将自己的绿色农产品很好地宣传出去。同时，利用国外企业的最新信息，也可以建立自己绿色农产品的专用渠道，用于特殊时期的销售和储存。为了节约成本，保证产品的新鲜度，大型企业一般选择供给地建立生产基地，就地加工、就地销售，满足当地客户的需求。这种经营模式解决了一定的费用，但是也损失
了一些大客户。由于目前长途绿色农产品的运输和保鲜存在一定的困难，这种经营模式还无法进行推广。
五、结束语
随着居民生活水平的提高，他们对于绿色农产品的重视程度正在不断加大。企业由于生产成本和宣传费用较高等因素的制约，无法在市场自己的绿色农产品进行广泛推广。而"云营销"技术工具的出现，使得企业在绿色农产品的销售渠道上，有了全新的发展思路。"云营销"结合的是电子商务、社交媒体、计算机技术等多种技术，它的出现使得企业在绿色农产品的营销方面节约了大量成本，而且还为企业未来的营销之路拓宽了渠道，扩大了信息的发布范围，并取得了很好的效果。因此，这种"云营销"模式值得大力推广，绿色农产品也会在这种模式的影响下销售的更好。
苏宁电器网络营销策略
一、概述
现阶段，国内家电流通企业有三万家左右，伴随连锁业态的快速发展，数量在减少，市场在集中，尤其是在国内一级市场上，全国家电连锁商和其他形式的家电零售企业进入较早，形成了较强的销售能力和管理控制力，目前，市场经营主导权和话语权被全国连锁商逐渐把控，市场集中度已经相当高，部分一级城市门店数量有过剩的趋势。但中国国情特殊，地域广阔，区域经济与人文环境差异较突出，必然经历诸侯割据的过程，加之目前如国美、苏宁等全国性家电连锁在扩张的过程当中已然受到资金人才短缺的压力等多方面因素影响，面对广阔的
二、三级市场，家电连锁渠道与区域性家电通路共同竞争的多元化竞争趋势将在很长一段时间内主导国内的家电流通市场。
苏宁电器不断扩张，向三四级城市延伸，二十多年的发展历程中，苏宁悄然变成家电零售业的龙头老大，通过分析苏宁电器营销策略，整体上看-中-国家电业的发展。
二、家电市场分析
中国家电连锁业的快速发展从2003全国性年才开始，目前的连锁企业以国美、苏宁为代表。从国外连锁业发展历程来看，最终都是朝着几家垄断经营的趋势发展，但就中国市场而言，直接进入寡头竞争或者垄断竞争，不太现实，从理论角度讲，这也不利于行业健康发展。目前，国内家电市场一年的规模在5000亿左右，而国美、苏宁两家市场份额加起来不到10%，全国家电零售竞争市场来看，业态之间的竞争已悄然开始。
随着经济和社会生活水平的提高，全国人民对家用电器具有普遍的需求，因此，整个中国是一个巨大的家电需求市场。由于国内市场在经济区域上的差异性与不平衡性，市场容量在地理区域上存在重大差别。苏宁电器以地理位置和人口因素作为市场细分变量，对国内家电需求市场进行广度与深度市场细分。
在广度上，苏宁电器主要按地理位置作为变量将国内家电需求市场分为华东、华南、华中、华北、西南、西北和东北七个大区。在深度上，结合地理位置与人口因素将全国市场划分为一级市场、二级市场、三级市场、四级市场。具体涵盖范围为——一级市场：副省级以上城市；二级市场：地市级；三级市场：县级；四级市场：乡镇。
苏宁电器确定的目标市场定位在其市场细分中的七个大区、四个层级的全部市场，目标市场为完全覆盖的形式。
苏宁电器确定此目标市场定位的原因主要在于：
1、从广度来看，苏宁电器凭借自身的资金实力，完全有能力实现对全国七个大区的完全覆盖。而舍弃其中之一就意味着放弃市场，意味着放弃收入。
2、从深度来看，苏宁电器20年的高速发展主要归功于一级市场和二级市场 1
的贡献，目前这两个市场已经基本被国美、苏宁等家电零售商占领完毕。而剩下的三、四级市场则是苏宁电器提高收益的主要潜在市场。
苏宁电器开展网络营销的动因
开展网络营销是企业生存发展的需要，也是一个国家赢得国际竞争力的需要。网络营销的目的是为最终增加销售提供支持，各种网络营销方法大都具有促进销售的效果，同时还有许多促销手段，这些促销方法并不限于对网上销售的支持，其对于促进网下销售同样很有价值。
1.客观经济环境变化的需要
企业面临的经营环境已发生了根本本性的变化。竞争对手越来越多，竞争越来越激烈；产品的生命周期越来越短，创新的要求也愈来愈多；品质的要求越来越高，成本的压力愈来愈大；对市场反馈的时间也越来越紧迫。
2.企业生存竞争的需要
电子商务的开展大幅度降低了企业经营成本。在不久的将来，企业与客户、供应商、消费者及政府的联系将主要通过互联网进行，企业不开展网络营销，就将成为信息社会中的“信息孤岛”，被挤出经济圈外，最后“无商可务”。现在交易成否的决定权，已转移至买方，与客户建立密切、良好的合作关系，已成为企业制胜的关键，电子商务能够直接面对最终客户，提供个性化的一对一服务，正是客户服务的最佳手段。
三、苏宁电器发展状况
苏宁电器1900年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截止2015年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区。拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网店，经营面积500平方米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值455。38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径能力17万台套，实现24小时送货到户。
“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提高安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、小家电、通讯、冰洗、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。在服务方面也建立了业内首个呼叫中心平台，以CRM为管理目标的客户服务体系。实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线，全天24小时真诚守候。此外还建立集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后客服终端运作和十万人的一体化管理，信息化先后入选中国商业科技100强，中国企业信息化第44位。百年苏宁，人才为本。人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏 2
宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。是国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团”之一。
（二）苏宁实施网络营销的策略
1.4P策略
（1）产品策略
苏宁网上商城销售的迪士尼卡-通小电器、保利安田系列个性化电器等区别于苏宁实体店的电器产品，深受网民消费者的青睐。据B2C管理部相关数据显示，2015年1月，苏宁网上商城的点击率及成交率与去年同期相比，分别增长了60%和75%。从该两大指标分析来看，半成以上的网民均更关注特色类电器产品。苏宁在春节过后即开始2015年度空调产品的备货，苏宁电器先后在网上向海尔、美的、海信、松下等备货100万台，其中定制包销机型达到30%以上，4级以上高能效空调占70%以上。这批提前储备、低进价的巨量空调也成为苏宁“踩闸抑价”的重要武器。除了足够确保3、4月份不涨价的100万台春节前库存外，苏宁电器还启动了总量达120万的新品采购行动，备足后期市场资源，在这一过程中，苏宁通过对采购品牌、采购型号的调整来实施2015年的整体产品策略。
（2）价格策略
由于苏宁电器的网上店铺没有实体店面的店面租金、水电、人员工资等成本，其价格均比市场价格优惠至少5%左右。所以在苏宁网上购买同等型号价格的家电产品，与实体门店相比还是比较便宜的，此外算上外出购物的车马费、时间成本，就更划算了。
（3）渠道策略
在苏宁网上商城订购、异地取货的交易量也成为返乡网民较为热衷的一个购物方式，80%的网民消费者选择以该方式购买彩电、冰箱等传统大家电。
订货系统。苏宁电器网上商城为消费者提供了完善产品信息，方便消费者再第一时间获取信息，产生购买欲望，以求达到供求平衡。所以说一个完善的订货系统，可以最大限度降低库存，减少销售费用。
结算系统。消费者在网上购买苏宁电器后，可以有多种方式方便地进行付款，其付款的方式有：电子货币、网上划款等。总体来说苏宁电器的网上结算方式与传统家电差不多。
配送系统。苏宁电器网上商城目前80%的产品都可以自行配送，并且成功实现了跨区域配送。苏宁电器目前拥有杭州、江苏和北京三个物流基地，未来将会陆续投入更多的资金购入或者租赁物流基地，完善公司物流配送体系。
（4）促销策略
苏宁在网上销售时推出了会员制促销，采取以积分兑换礼品、购物返积分、积分购买商品等形式。其中积分兑换与传统的购物积分有很大的区别，手续也比较的简单。消费者在苏宁网上商城消费将可以用积分兑换相应系列的礼品，这大大激起了广大消费者的再次购买欲望。
2.网络销售的两种模式
苏宁电器网上销售有总站和分站两种模式。与其它购物网站的C2C模式不同，苏宁网上商城可以有效利用苏宁售后、配送、仓储、门店、品牌信誉等优势，在网购的每个环节提升用户购物体验，以避免卖家之间的欺诈，无法保证售后服务，信誉有限等弊端。2015年，苏宁全国21个分站点基本上覆盖了21个网民集中度相对较高的城市，分站面向当地销售本地苏宁实体门店的商品，用户可在网上下订单付款后到任意当地店铺提货；而总站则面向全国进行销售，总部统一商品一般均为特色电器，用户可直接通过网络在苏宁网上商城完成销售，并直接计入网上销售业绩。
三、苏宁电器开展网络营销的优劣势分析
（一）优势
1.多品种、高品质、价格合理
苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。网络商店作为零售业第-四-代的产物，在不走与实体店相同路线下，以其便捷、信息量大、自由灵活度高等特征正逐渐成为当下购物的一种流行趋势。最新中国网络状况调查报告显示，我国网民总人数达到
2.1亿人，农村网民数量达到5262万人，网购人数达到4640万，未来一年内计划网上购物的则将达到58%的高比例。尤其是每年节假日的购物高峰期，一些“网虫级”消费者则更愿意选择网络购物。据悉，去年春节，苏宁网上商城的成交率及成交金额均达到了平均75%的高幅增长，除了传统家电品类平均增幅达到45%之外，特色电器品类的平均增幅更达到了60%。作为国内传统家电连锁巨头的苏宁电器，其网上商城也呈现出旺销的趋势。
2.网络诚信度高
诚实守信是我国社会发展进步的文明标志，是治国安邦、走向繁荣富强的基石，更是谋事兴业、立身处事和做人的准则。正所谓“人无信不立，业无信难兴，政无信必颓”。网上购物存在产品宣传与实物不符、商品质量差、交易诚信度低等问题，消费者付费后，往往无法获得购货发票，索赔困难。但是像苏宁这样的网上销售商的信誉度却比较的高。因为他们有正规的发票，有纳税，保修，三包类的像数码相机，手机等。这给了好似给消费者吃了一颗定心丸，消费者对苏宁是比较信赖的。他们的服务态度好，售后有保证。
3.送货效率快
苏宁电器依托全国领先的物流配送管理体系，推出高效准时制送货计划，确保在消费者规定的时间内将货物送到消费者的手中。据苏宁工作人员介绍，苏宁电器是国内连锁零售企业内第一个使用SAP系统的，北京物流基地采用集成在SAP信息管理系统平台上的WMS库存管理系统进行管理。在配送方面，也统一采用安装GPRS全球定位系统的车辆，提高了送货效率。
（二）劣势
1.信用体系有待完善
苏宁电器在网络营销中虽然发展的不错，也取得了不少利益，但是互联网毕竟是一个虚拟化的世界，消费者及零售商与网站之间、网站与经销商之间、经销商与零售商之间都有可能因为信用缺失而存在着一定程度的不信任。从而引发合作的不愉快。由于网络给消费者提供了充分的信息，使消费者只需浏览一下商家的站点便可货比三家，而这对商家而言，则易引发价格战，使行业的利润率降低。
2.家电巨头之间竞争白热化
家电网络营销领域的几大巨头为了争取利益最大化将会出现博弈局面，或者某几家企业联合对付某一家流通企业，或者反过来某几家流通企业结盟对付某一家生产企业。也有可能是某一生产企业同某一流通企业单打独斗；或者生产企业同流通行业为了某一利益全行业对峙。从上可以看出竞争力之强，不能适应环境就会被无情的淘汰。
不管未来形势怎样，盛极一时的家电连锁业都存在足以致命的危机，强大家电连锁业的垄断反过来也成为家电连锁业增强核心竞争力的阻碍，单方面强压供货商的盈利模式不可能形成真正的流通竞争力。
（三）改善现存问题的措施
1.网络营销与传统营销互补
消费者单凭网上的产品图片和产品文字说明来判别真假，可谓难上加难，因此还需要借助于传统的交易模式。通过货到付款的方式进行交易，当消费者收到货物并检查无异样后，再确定付款。若与购买产品不符，可向该销售点进行退货。这样就可以改善消费者对网上购物所产生的不真实感，让消费者放心在网上购物，大胆的在网上购物。
2.加强合作关系
按照正常的厂商合作关系法则，大型家电连锁企业需要通过加强与有竞争厂家的合作打压渠道中的竞争对手是不争的事实；但同时，许多家电企业也需要通过抢占家电连锁渠道的这一先机和优势，抢占更大化的网络营销份额，因而，有长远眼光的家电连锁企业就应该主动加强与生产厂家的合作关系，特别是目前有竞争力、未来发展潜力大的厂家，而不是漫天要价、提无理要求。家电连锁企业与生产厂商的合作必须要建立在相互信任、共谋发展的基础上，坦诚相待；要审时度势，根据市场变化及时的调整双方的利益分配比例，收获的同时更应该学会放弃；而打造厂商共同的价值增长链，在厂商的强强联合中寻找到一条能够带动共同发展、不断成长的途径是最终的目标。
四、苏宁电器网络营销的发展前景
我国家电网络营销仍处于不断增长中，未来苏宁电器网络营销的发展潜力仍很大。特别是消费类电子产品作为苏宁电器未来经营的增长点，公司一直给予较多的培育和关注。预测苏宁的销售毛利率在供求关系、技术创新和苏宁电器销售规模进一步扩大的推动下仍有提升空间；公司前期投入大量资源建设物流和信息
管理体系，2015年这一战略优势已经开始显现，2015年后公司的门店拓展将明显加速。
九、结论
在不断发展连锁门店的同时，全国性的家电企业要注意区域性的连锁家电，虽然区域性的连锁家电业没有全国性家电企业实力雄厚，但是其也有自己独特的优势。
苏宁电器的营销策略和一般的竞争对手没有什么差别，其发展到今天，也惟有凭借渠道模式的不断丰富，才能从根本上打破厂商博弈间的不平衡，逐渐建立起彼此认同的良好合作规则，并进而反向推动制造业的进一步发展。
从目前来看，家电制造企业保持与全国家电连锁的良性合作固然很重要，但在家电制造企业处理好与全国连锁关系的同时，还要兼顾区域连锁和自建渠道的协同发展，在家电连锁将主导中国未来家电流通市场的大趋势下，多种渠道兼顾发展才能家电制造企业在与全国连锁的利益博弈中掌握更多的谈判筹码。
苏宁独家承销合作的国际知名品牌，也意味着中国家电行业马太效应的显现，正逐步增强了优质渠道对上游供应商的吸聚作用。与上游供应商的良好合作、创新合作是苏宁高速发展的动力之一，在竞争日渐激烈的中国家电市场，厂商协作提升供应效率是双方制胜的法宝之一，密切协作能够增强双方各自在生产、渠道领域的优势，形成互惠互利、强者愈强的良性循环。正是稳定的供应商合作理念、创新的合作模式，苏宁对上游制造企业的吸聚作用日渐增强，形成了家电行业的马太效应。
十、展望
苏宁电器2015年提出两步走海外扩张战略，未来十年苏宁的发展趋势：一、二级市场的细分深耕;三、四级市场的开拓与布局;依靠电子商务,复制一个苏宁;由3C、家电继续向其它消费领域渗透;大规模的投资建设物流和平台系统,作为发展的支撑;运用最新的科技手段改变传统零售商的成长模式;进行更多的海外市场实践和并购,为国际化积累能量。
苏宁电器市场营销案例分析
一、苏宁电器
苏宁电器（全称：苏宁电器股份有限公司）1990年创立于江苏南京，经过20年的发展，从一家仅有200平方米的空调专营店，成长为中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2015年，苏宁电器连锁网络覆盖了中国大陆30个省，300多座城市，业务拓展至中国香港以及日本的一些地区，拥有1000多家连锁店、80多个物流配送中心、3000家售后服务网点，总经营面积达500万平方米，拥有员工12万人，年销售规模达1200亿元人民币。苏宁电器品牌价值455.38亿元，为中国商业连锁第一品牌，名列中国上规模民营企业前三名、中国企业500强第54位。
苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。然而，服务是苏宁唯一的产品。从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。
苏宁电器作为一家民营企业，在连锁模式、终端服务、信息化建设、人力资源和社会责任方面为全行业、全社会均做出了巨大贡献。经过20年的探索与发展，苏宁立志于成为“中国的沃尔玛”。
二、宏观环境分析
宏观环境是指会对企业经营提供市场机会或造成环境威胁的主要社会力量，主要由人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境以及文化环境构成。对苏宁电器来讲，人口环境、经济环境、技术环境、政治环境的影响最为关键。
（一）人口环境分析
人口环境主要包括人口总量、年龄结构、受教育程度、家庭结构、人口的地理迁移等要素。人口环境对家电连锁零售企业的影响是十分明显的。
苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要经销传统家电和3C消费类电子产品。在我国13亿人口基数作为潜在市场的基础上，人口的年龄结构和受教育程度影
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《市场营销学》
响重大。传统家电消费群体为30岁以上的成熟消费群，3C消费类电子产品消费群体中20—25岁的年轻人群则为主力。同时，受教育程度越高的人群对生活品质的追求就越高，因此对不同类型的家电的需求也就越多。从家庭结构来看，新婚家庭及家庭成员以青壮年为主的家庭对不同类型的家电、数码产品的需求明显高于其他类型的家庭。而我国目前正处于城市化阶段，乡镇城市化趋势加快，农村市场的需求正发生着重大的变化，人口地理迁移对我国家电零售业的发展也有明显影响。
（二）经济环境分析
经济环境对任何类型企业的发展都是十分关键的因素，我国的经济环境将直接影响苏宁未来的经营效益及发展方向。
目前我国的经济结构为正在工业化的经济，其特点为居民收入不高但增长很快。自1991年到2015年，我国年均GDP增长速度为10.4%，城镇居民人均可支配收入年均增长8.3%，农村居民人均纯收入增长5.5%。国民经济的高速发展和居民收入的增长为我国企业的发展提供了良好的经济环境。从消费结构的角度分析，我国1991年城乡居民恩格尔系数为58.8%，2015年下降到了43.7%，这意味着我国居民用于食物消费的比例下降、用于其它生活用品的消费上升了。从储蓄方面来看，我国城乡居民年终储蓄存款1990年时余额为7034.2亿元，到2015年底则达到了217885.4亿元。高储蓄率说明了我国国内市场潜在规模很大。
（三）自然环境分析
苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要从事家用电器的销售业务，其对自然环境造成的负面影响很小，自然环境对苏宁电器的影响不明显。
（四）技术环境分析
苏宁电器面临的技术环境主要包括家电零售行业物流技术、信息处理技术环境以及其上游电器生产厂家所面临的电器行业技术环境。技术环境对苏宁电器的影响十分关键。
从家电零售行业物流技术和信息处理技术的角度来看，物流系统和信息处理对零售企业意义重大。目前，我国家电零售行业主要商家将物流和售后服务外包运作，弊端重重。而苏宁一直以来致力于建设自身的物流运作系统，处于国内领
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先水平。于此同时，信息化已经成为现代企业生存的主要手段，信息产业技术的发展为家电零售企业实现信息提供了有力的支持。
从上游电器生产厂家面临的技术环境来看，家电技术的更新换代为将有利于电器零售企业实现企业经济效益的持续增长。
（五）政治环境分析
我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。目前为止以致将来的一段时间，我国宏观政治环境不会出现大的变动。然而自2015年以来，我国需要兑现加入WTO的承诺，放开对国内家电市场的保护，一些外资企业如美国百思买的进入将会引起我国电器零售企业的一场变革。
（六）文化环境分析
相对于其他影响比较明显的环境，文化环境对家电零售企业的影响是隐性的。拥有两千多年封建文化和自然经济基础的中国，提倡勤俭节约，重视储蓄，这一点将制约我国居民消费水平的提高。
三、竞争对手分析
企业的竞争对手是与企业提供相同或相似的产品和服务，与企业有着相同的目标市场的企业。企业与其竞争对手提供的产品和服务具有替代性。对企业竞争对手的界定需要考虑企业战略、产品和服务的替代性、目标市场定位等因素。企业最直接的竞争对手是用相同的战略追逐相同目标市场的企业。
（一）国美电器——最主要的竞争对手
国美电器是苏宁电器最主要的竞争对手。目前，全国性的连锁家电卖场只有国美、苏宁两家。自2015年以来，国美电器先后收购了上海永华、北京大中、山东三联等国内主要家电零售商，成为中国大陆最大的家电零售企业。国美电器与苏宁电器均通过代销模式经营家电零售业务，为消费者提供服务。在目标市场定位方面，二者将中国大陆视为现阶段主要的目标市场，现已全面渗透至国内一、二线主要城市，并开始向县级城市、乡镇扩张。二者在战略方面均采用扩张卖场、占领市场的战略，在同一细分市场上竞争激烈，以至于经常出现有国美的地方就有苏宁的局面。同时，国美电器与苏宁电器提供的产品和服务具有完全替代性。
在此，可以通过2015年中国连锁百强家电类企业销售排名了解二者的竞争：
表1：2015年中国连锁百强家电类企业销售排名（数据来源：中国连锁零售行业分析报告 家电2015—2015） 2015年，国美电器在家电零售企业的市场份额为8.89%，而苏宁电器则为
8.70%，远远领先居于第三的五星电器的1.96%。
（二）苏宁电器的竞争优劣势分析
1. 竞争劣势分析
在与国美电器长达10年的竞争中，苏宁电器与国美电器同样走上了扩张之路。2004年，国美电器和苏宁电器先后分别在香港和深圳上市，开始了资本扩张的道路。在规模扩张和资本扩张的过程中，由于采用了不同的扩张方式，二者出现了一些差异，而苏宁也在市场布局以及资金实力放卖弄处于劣势地位。
（1）市场布局
从表1中可以看出，2015年，国美电器门店总数达1362家，而苏宁电器仅为812家，不到国美总数的6成。自1999年开始，国美就走上了并购扩张的道路，先后并购了黑天鹅、永乐、大中、三联等国内数十家家电连锁零售企业。而苏宁则没有采取过任何形式的并购，每一间店都是苏宁自有自营的。在连锁零售行业，门店的数量多少意味着市场规模的大小，所以，苏宁的市场份额一直没有超过国美，销售额也居于国美之下。
（2）资金实力
2004年6月，国美电器借壳香港上市公司中国鹏润，在香港上市。同年7月，苏宁电器在深圳中小企业版正式开盘交易。两种上市方式各有利弊。就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年的扩张的资金，但受内地再融资环境的制约，苏宁再融资的时间和资金额度都将受到限制。而对于在香港借壳上市的国美来说，虽然短期内没有现金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策能是国美获得持续性的资金支持。
2. 竞争优势分析
在明确的战略规划和稳定的发展中，苏宁电器在门店管理、物流与售后等方面比国美存在明显的长期战略优势。
（1）高效的门店管理
虽然2015年的数据显示国美的营业收入和门店数量均在苏宁电器之上，但是在净利润以及单店产出方面，国美电器却不及苏宁。2015年，国美电器实现净利润11.27亿元，单店产出1152.34万元，苏宁电器实现净利润14.65亿元，单店产出2318.04万元。苏宁电器单个店面的效益远远高于国美电器。究其原因，主要是国美电器在并购扩张的过程中融入了太多不同企业的店面，所以其对门店的管理效率不能同一直以来坚持自由自营店面的苏宁电器。
（2）物流与售后
同对门店的管理一样，苏宁电器自己建立并掌控物流管理系统，为顾客提供售后服务。这样便能够实现物流的高效运作，减少货物运输时间，节约成本，同时可以保障售后服务的质量，赢得顾客的青睐。而国美电器则将物流和售后进行外包，结果就会造成对物流和售后的管理缺乏必要的控制，同时，国美的企业文化也无法渗透到其物流体系中，其售后服务理念也很难得到贯彻落实。
四、市场细分与目标市场定位
市场细分就是企业根据自身条件和营销意图，以需求的某些特征或变量为依据，区分具有不同需求的顾客群体的过程。经过市场细分，在同类产品市场上同一细分市场的顾客具有较多的共性，不同细分市场之间的需求具有较多的差异性。目标市场定位是在企业现有细分市场的基础上，根据产品本身的特性，选定其中某部分或几部分的消费者作为目标市场，进行定位并进入。
随着经济和社会生活水平的提高，全国人民对家用电器具有普遍的需求，因此，整个中国是一个巨大的家电需求市场。由于国内市场在经济区域上的差异性与不平衡性，市场容量在地理区域上存在重大差别。苏宁电器以地理位置和人口因素作为市场细分变量，对国内家电需求市场进行广度与深度市场细分。
在广度上，苏宁电器主要按地理位置作为变量将国内家电需求市场分为华东、华南、华中、华北、西南、西北和东北七个大区。在深度上，结合地理位置与人口因素将全国市场划分为一级市场、二级市场、三级市场、四级市场。具体
涵盖范围为——一级市场：副省级以上城市；二级市场：地市级；三级市场：县级；四级市场：乡镇。
苏宁电器确定的目标市场定位在其市场细分中的七个大区、四个层级的全部市场，目标市场为完全覆盖的形式。
苏宁电器确定此目标市场定位的原因主要在于：
一、从广度来看，苏宁电器凭借自身的资金实力，完全有能力实现对全国七个大区的完全覆盖。而舍弃其中之一就意味着放弃市场，意味着放弃收入。
二、从深度来看，苏宁电器20年的高速发展主要归功于一级市场和二级市场的贡献，目前这两个市场已经基本被国美、苏宁等家电零售商占领完毕。而剩下的三、四级市场则是苏宁电器提高收益的主要潜在市场。
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