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肯德基的市场营销策略
提起肯德基，几乎无人不知，无人不晓。肯德基从1987年进入中国市场以来已在450个城市拥有2000多家的连锁餐厅，遍及中国大陆，是中国最大、发展最快的快餐连锁企业。它之所以取得这么大的成功的原因就是背后有一套行之有效的营销战略作为指导。其营销策略主要有一下几个方面：
一、选址策略
选址对于快餐业来说是非常重要的，地点选的正确与否，直接影响今后的盈利，因此肯德基对此也十分重视。在肯德基刚开始进入中国市场时，第一家店的地址将对今后的盈利及市场的开拓起着至关重要的影响。肯德基通过对我国四个大城市（天津、上海、北京、广州）的比较分析。最终选择了我国的政治文化中心——北京。这是肯德基成功迈向中国的第一步。随后，肯德基则是集中力量占领辐射能力较强的大城市，然后以大城市带动小城市的发展。
在选址上，肯德基先是划分商圈，这就需要收集所要进入的某个城市的资料，即可以通过当地的有关部门也可以通过专门的调查公司。在划分商圈后需要对商圈进行规划，所采用的方法是记分法，比如说这个商圈有一个大型商场，营业额在1000万算一分，2000万两分，娱乐场所加几分，车站加几分，这些分值标准是多年来平均下来的一个较准确的经验值。然后肯德基根据自身的市场定位以及充分考虑商圈的成熟度和稳定度后对商圈进行选择，最后通过对聚客点的测算与选择确定地址。
肯德基在选址上主要采取的是跟进策略，因为其与麦当劳的市场定位相似，顾客群体也基本重合，所以在商圈选择上也基本是一样的。我们往往可以看到，一条街的两边，一边是麦当劳，另一边则是肯德基。一般情况下，肯德基的店面都会选在交通发达地段，这样便于顾客出入，而且其店面附近往往有商场或娱乐场所等许多聚集人群之处，其中最典型的就是大城市的火车站里都会有肯德基的店。这样能够保证每天的顾客数量，保证营业额。
二、产品策略
品牌本土化策略。首先是定位，肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。然后是树立品牌，肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。
产品本土化策略。肯德基在进入中国市场后，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的营销战略。在不断调查与摸索中，根据中国的饮食文化和传统习惯，走产品的本土化生产路线。在产品本土化上肯德基不遗余力，采取了三管齐下的方式。第一，对异国风味进行中式改良，如对墨西哥鸡肉卷、新奥尔良烤翅和葡式蛋挞等进行中式改造；第二，推出符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，如寒稻香蘑饭、芙蓉蔬菜汤、榨菜肉丝汤、皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等；第三，开发具有中国地域特色的食品，如京味的老北京鸡肉卷、川味的川香辣子鸡、粤味的咕唠肉等。肯德基试图让自己成为中国人的一种生活方式，成为中国普通人的邻居，真正融入中国人的生活
三、价格策略
肯德基的现在定价策略普遍采用组合定价，将主餐或配餐、甜点饮料等合理搭配，发放优惠券给顾客，适当调低价格，达到促销的目的，同时也使点餐速度得到大大提高。降价策略较典型的是超值套餐、早餐优惠、外带全家桶，总之就是给消费者一点小恩小惠，用优惠让利诱-惑消费者，吸引消费者不断地购买。例如：1997年，肯德基推出了超值套装。凡餐牌板上的套餐，都有3－5元优惠，不仅对顾客当面让利，而且又使消费者养成购买套餐的习惯，继而提高顾客的点餐速度，提升营业额，其目的就是增强竞争力。
四、广告和促销战略
当肯德基推出一种新产品时，我们接着就会看到在电视上播出的广告，肯德基的广告定位非常明确，或者是针对家庭，或者是针对情侣，或者是针对同学、朋友，广告画面清新明丽，通过表演者的表演传达出食物的美味，同时传递出淡淡温馨的感觉。比如说肯德基的蛋挞，天然紫薯蛋挞——融雪篇；百香果蛋挞——逐香篇。肯德基那熟悉的广告语“有了肯德基，生活好滋味”也传递出食物的美味。在促销上，肯德基运用多种灵活的促销方式来拓展中国市场，比如说节日促销，在春节期间，肯德基为消费者特别制作新年套餐，让大家欢欢喜喜过个新年，或者在生日宴会上促销，提供特殊的生日套餐，或者在新产品上市时的促销，店庆时的促销。
五、特许经营模式
所谓特许经营是指特许者将自己所拥有的商标、产品、专利、专有技术和经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者应按合同的规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。
肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务。这也是肯德基的一种经营策略。肯德基将一家运营成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需要做一些复杂的前期工作，比如选址、招募员工以及员工培训等。他
们接手时一间餐厅已经几乎是个成品。但是加盟者需要有一定的经济基础作为保障。每个餐厅的转让费都在800万人民币以上，加盟商支付这笔费用后，即可接手一家正在营运的肯德基餐厅，包括餐厅内所有装饰装潢、设备设施，及经过培训的餐厅工作人员，且包括未来在营运过程中产生的现金流量和利润。但不包括房产租赁费用。持续经营的费用包括占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用。
这种“不从零开始”的特许经营模式其最终结果是达到双赢。一方面，从加盟者角度来说，他们经营的风险大大降低，以一种现成的模式来运营，可以不用自己投资就可以实现品牌和市场的扩张，从而获得利益；同时可以保证货源和产品的质量，而且还节省许多广告宣传的费用，节约了一部分成本。另一方面，从肯德基自身的角度来看，这种特许经营模式可以有效的规避风险，因为肯德基不可以承受较大的风险，这就要求其整体品牌形象不能因为单店的失误而造成损失。所以，特许经营可以使肯德基更好的维护品牌形象，稳健经营，同时自己也获得丰厚的利润。
六、服务营销战略
往往许多消费者到肯德基用餐除了是想品尝美味的食物外，更多的是想感受餐厅里的氛围，强调的是一种附加价值，想要留住很美好的价值，所以服务的质量同样会影响消费者感受。在肯德基，它们有着一套完整的管理系统。这个系统叫做CHAMPS。也就是肯德基全球推广的冠军计划。这是肯德基取得成功业绩，包括中国市场在内的精髓。其内容为：
C：cleanness 整洁，当就餐者进入肯德基餐厅时，就会有种色彩亮丽、整洁干净的感觉，在这种环境下，每个用餐者都会感觉心情愉悦，以一种轻松的方式用餐。
H：hospitality 真诚友善的接待，这就要求员工有敬业精神，真诚友善的接待顾客，微笑服务，使顾客感到在肯德基就像在家一样。
A：accuracy 准确 即收银员保证点餐、配餐、结账的精确度。
M：maintenance 维持优良的设备，即餐厅内外所有设备、设施的维护与翻新。
P：product quality 产品质量，包括所有食品与饮品的新鲜度、色、香、味、火候。肯德基过人的质量也是顾客经常惠顾的主要原因。
S：speed 不仅包括点餐、配餐、结账的速度，还包括厨房里烹饪、备食的速度。
肯德基在中国取得的成功并不是偶然，正是由于肯德基在进入市场之前进行了周密的市场调查，抓住了进入中国的最佳时机，稳步快速发展，在中国市场实
行了本土化策略，充分满足中国人民的需求，对餐厅进行了有效的管理等等因素，使得肯德基远远超过了麦当劳，在中国快餐业建立了不可撼动的地位。这些成功的快餐经营理念也非常值得中国企业的学习。
kfc在中国的市场营销策略
一、品牌策略
“肯德基”的品牌策略，其举措可以概括为以下三个方面：
1、攻占大城市，准确选址。
保健品市场策略往往“从农村包围城市”，而饮食业则要先攻占大城市，再扩散到中小城市。肯德基打入中国市场首先集中精力占领辐射能力最强的大城市。肯德基通过全面、深入的市场调查，用100%的精力进攻北京，然后是上海、杭州等。
北京在中国是个制高点。1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中国合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展如同燎原之火。
上海是中国商战必争之地，影响着杭州、南京、苏州、无锡以至整个长江三角洲。1989年在上海开设第一家肯德基餐厅以来，肯德基在上海的连锁店已达60多家。
广州则有地利人和的优势。
20世纪90年代后，肯德基又一鼓作气，进攻天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、 1
哈尔滨等中心城市。
在确定“攻占大城市”战略下，选址策略是相当重要的。
地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此，肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的核心竞争力之一。 肯德基选址按以下几个步骤进行：
首先，商圈的划分与选择。商圈的划分，主要以吸引消费者的能量为衡量标准。选择商圈，即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。
其次，聚客点的测算与选择。主要内容是：要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪里；选址时一定要考虑人流的主要线路会不会被竞争的对手截住；聚客点选择影响商圈选择等。
2、定位“烹鸡专家”，标准化服务。
肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特品味，定位在“世界著名烹鸡专家”、“烹鸡美味，尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上最大的差别。其60年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，内层嫩滑多汁，以其独特鲜香品味广为顾客称赞。肯德基在各种广告宣传里也不断强化其“烹鸡专家”这一卖点。
肯德基全球推广的“CHAMPS”冠军计划即标准化服务，是肯德基取得成功业绩包括中国市场在内的精髓之一。
其内容为：C:Cleanliness保持美观整洁的餐厅；
H:Hospitality提供真诚友善的接待；
A:Accuracy确保准确无误的供应；
M:Maintenance维持优良的设备；
P:Product Quality坚持高质稳定的产品:
S:Speed注意快速迅捷的服务。
2
“冠军计划”有非常详尽可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每一处餐厅的每一位员工都严格地执行统一规范的操作。这不仅是行为规范，而且是肯德基企业的战略，是肯德基数十年来在快速餐饮服务经营上的经验结晶。
3、特许经营，利益共享。
“特许经营”是肯德基品牌策略成功的代表性策略。
肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让
加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店。加盟者将被要求参加一个内容广泛的20周的培训项目。这种崭新的特许经营方式其实质，即在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。这与国内一些只收加盟费，对投资者没有管理，没有培训的连锁店主比起来，肯德基强烈的品牌意识正是其成功的另一保证。
二、中国本土化
中国化策略是肯德基在中国成功的原因之一。
1.是它开发出了适合中国消费口味的菜单。不论是鸡翅、鸡肉汉堡这些富含人体必需营养成分的食品，还是土豆泥、蔬菜沙拉和芙蓉鲜蔬汤等可口的营养配餐，都非常适合中国人“吃得精细”的要求。甚至连名字也极具中国特色
2.实现了原料采购本土化。
3.原料采购成本化无疑称王成为了其日后飞速发展的制胜法宝。
4. 经营的本土化。特许加盟就是很好的例子，上文已经提到，在此不多说。
5.专门成立了“肯德基中国健康食品委员会”。
三、目标市场定位准确
肯德基以家庭成员为主要目标消费者。
1.推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青年人。一切食品、服务环境都是有针对性而设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。
2.肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力。店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，
布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望通过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨服务。儿童长大了，肯德基可能会变成他生活中的一部分。
德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。这会给人留下一些较深的印象。他们有很多的美好记忆是在肯德基发生的。
肯德基并不满足于目前的成功，而是不断以巨大的人力和财力去寻找适合中国人的口味，肯德基的什么产品是他们喜欢的，他们为什么会喜欢肯德基等等。去调整服务，调整食品，甚至推出新的产品。
四、出奇制胜的广告促销策略。
在肯德基的成功之路上起到了不可替代的作用，那就是其令人折服的广告促销策略。
广告策略，很明显，在同类快餐业中肯德基的广告量是相当惊人的。肯德基产品上市以及推广的视觉宣传活动主要锁定在平面广告宣传和媒体广告宣传上。
平面广告设计 主要是以上市新产品为表现对象，诱人美味的产品占据画面的主体部分，以上市产品的美味形象来吸引消费者的眼球，抓住消费者的胃口，让人看过便垂涎欲滴，忍不住要试一下新口味。新产品推广过程中的海报、招贴以及报纸广告多采取这种设计表现形式，这种宣传方式将产品最直接的呈现在消费者面前，将信息赤裸裸的传达给消费者，以视觉传达来刺激消费者的生理感受，引发消费者的食欲，从而对产品产生兴趣，以此达到产品促销的目的。新产品上市，每一家连锁店会将该产品的宣传海报张贴于店内及店外，让新老顾客第一时间了解到新产品的信息。另外，伴随新产品上市，全国各地的连锁店还会根据本地消费状况，印发一系列产品优惠券，在新产品宣传的同时达到刺激消费的目的。可以说是“一石两鸟”之策。
媒体电视广告 1.大约80%～90%的肯德基电视广告采用了“生活剧场”式的形式。 以一个普通人家为背景，让这一大家庭内的老少人物分别作为主角，用生活化的方式“讲述”中国老百姓的快乐美食故事，让广告反映人们每天的日常生活，让消费者从广告中看到自己生活中的故事在广告中显现，具体、生动地表现肯德基是人们生活的一部分。肯德基巧妙地将情感表现融入产品宣传，将亲情、爱情、友情与产品牵线，将产品的特色融于简洁的系列故事情节中，让人留下美好的记忆。
2.对中国传统文化的把握。中国的传统文化可以说是博大精深，肯德基在产品宣传中与中国传统文化的结合更可以说是巧妙至极，从原始壁画到国粹京剧，再到“席卷而来的中国龙”，可以说肯德基的每次尝试，都席卷了我们的内心世界。
3.时尚、流行文化的跟随是肯德基永不落伍的关键。通过广告肯德基把自己塑造成了一个时尚健康的品牌形象。
五、公益营销营运管理。
履行企业社会责任打造肯德基特色公益项目。全力打造“新快餐”，服务广大中国消费者。20年来，肯德基在中国的茁壮成长，关注并积极投身公益事业。随着发展日趋成熟，肯德基关于如何履行企业社会责任的认知也在逐步完善。肯德基最早是以跟随式为主，即参与社会上现有的公益活动，到逐渐以发挥自我特色，自行打造项目为主，逐渐形成了具有肯德基特色的公益项目，这也进一步印证了肯德基“新快餐”理念中“立足中国，创新无限”的目标。
麦当劳、肯德基、德克士的市场营销策略评估
通过前三周对国际市场营销的初步了解，以及跨国公司的营销策略的初步探究，我二人将就快餐行业以及零售巨头的跨国营销或者本土营销做初步的对比探究，通过相应的资料查询与数据、信息等的搜集，现将结果汇总于本文。
一、快餐行业的营销战略探究
研究对象：
麦当劳、肯德基、德克士。
背景介绍：
1、 麦当劳
1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅，并很快取得成功。1938年，兄弟俩关闭了汽车餐厅，转营快餐，生意红火。1955年创办人雷-克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有32，000多家餐厅，遍及全球128个国家和地区。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在地球上，每隔15小时，就有一家麦当劳餐馆开业。麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里现任美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美元资产的国际性公司。在中国更是发展迅速，预计在2015年中国内地连锁店数目将增加到2000家（数据来源，http://cankao.gcw818.com ，中国行业信息网）
2、 肯德基
肯德基由哈兰·山德士于1952年在美国创立。是目前世界上最大的炸鸡块类快餐店。肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数为11000多家。在中国，2015年6月2号，肯德基第3000家连锁店在上海成立。到2012年2月8号，肯德基在华连锁已经达到3701家（数据来源，京华网）。
3、 德克士
德克士起源于美国，1996年被顶新集团收购，使其成为继康师傅之后的兄弟品牌，其中最为有名的是其脆皮炸鸡。目前在内地开店已经超过1100家。
进入时间以及经历介绍：
1、三大巨头在中国内地的进入历史对其在华的发展有重要影响，此部分可
2、三大快餐产业在华发展形势评估：
20世纪90年代以来，中国经济全球化进程提速。在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的悲剧，均在博弈中取得了让全球其他市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务发展的“发动机”。
从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七。当然，台湾顶新集团旗下的德克士相对于这两大巨头显得竞争能力小。
然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。德克士更是两度被排挤出北京，在其他的发展路径下逐渐壮大。
截止到2011年底，三大巨头均在努力增加开店数量和市场占有率，不断上演龙争虎斗的竞争场面，目前，开店数额比例图如下所示：
发展状况“进入市场”原因分析：
⊙ 中国快餐业的老大——肯德基
肯德基在中国无疑取得了巨大的成功，所谓“有备无患”，肯德基一开始进入中国市场就是有备而来的。
1、早进入中国市场3年。不要小看这三年，它为肯德基积累了巨大的实战经验与知名度。
2、先知先觉，以新加坡为试点，起点本土化。肯德基最初进入新加坡市场，而非香港市场，新加坡较香港更有大陆味道。
3、追求卓越，速度制胜。肯德基进入内陆，摸清形式后迅速开店，可谓真正的“黄蜂战略”。
⊙中国快餐业的后劲追随者——麦当劳
麦当劳的发展速度也是比较快的，但相对于肯德基，则略显落后，就其进入市场时的原因分析，有如下几点： 1、进入市场相对较晚。
2、以香港为突破口，总部在香港过于久留，信息获取相对迟缓。 3、开店速度焦曼娜。
⊙土生土长的卓越领跑者——德克士
德克士归于台湾顶新集团旗下，近年来发展迅速。 1、进入时间最晚，但最初为美国产品，有一定的发展基础。 2、迅速本土化发展，扩张迅速。
营销主要策略分析：
三大巨头有在不同的营销划分上有不同抑或相似的营销手段，为了方便进行对比研究，现将其营销手段列表如下： 营销领域
市场定位 产品策略
麦当劳
肯德基
德克士
挖掘市场潜力，攻占大城市，选准地址。“农村包围城市定位一线城市。 集中精力占有辐射能力“，选择二三线
最强的城市，北京、上城市进行突破。
海、杭州。 产品标准化的基础上，适当本土
化。
本土化策略。除了风味独特的鸡类食品，推出本土化的。如蛋花汤、
老北京鸡肉卷。
价格折扣、优惠心理定价、组合定价相券、礼物赠品。 结合。
突出特色——脆
皮炸鸡；具有东
方特色。 实惠；追求特色如搞一些全国性的促销活动，诸如买一赠一日 打造中国内陆西式快餐第一品
牌。
价格策略
品牌战略
国际化品牌，本土化经营。注重产品、服务、和国际化氛围。
渠道战略
直营连锁模式下，完善特许经
营。 本土化的营销组合策略，利用已有的品牌视觉要素（M等）。
“champa”冠军定位：
cleanliness,hospital
ity,
accuracy,maintenance
, produvt quality,speed.
特许经营，利益共享。激发加盟商积极性，强
调品牌共享。
在完善的直营连锁体系外，完善特许联盟。
促销战略
未来展望
树立良好的品牌形象，加快发展特许加盟。
定位准确的广告；节日、针对年轻人口味
新品上市促销。 爱好，具有针对
性、地域性的广告策略，如第一天提出，第二天就可以执行。
本土化、产品多元化、走独特的市场路
树立品牌形象。 线，多向成功企
业取经。
策略结果分析：
通过分析上表，我们不难得出一些结论。
首先对肯德基、麦当劳而言，结合他们的发展历程，我们可以得出以下结论： 肯德基在最近6年的摸索极大地增加了餐厅数目，掌握了丰富的本土运作经验的基础上，肯德基在中国不断发力。自1996年开始，肯德基凭借先发优势，建立了反应快速的决策反应组织机制（率先将中国区总部搬迁至香港，后迁至上海），集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略： ——在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略（早在1999年即开始实施了“零起点加盟”的特许经营，自2004年底，1200家餐厅中有5％即60家以上的特许加盟店）。
——战略性地引进必胜客、塔可钟等集团内的多个餐饮品牌进入中国市场，在供应、营销、财务、人才等要素上实施战略协同，通过多品牌协同效应进一步增强肯德基的竞争优势。
——供应链整合。充分利用中国是农业大国的便利条件，供应本土化保证了利润的最大化。
——紧跟最新变化形式进行调整，灵敏度高。
相比之下，麦当劳则显得迟缓的多，06年才开设10家麦当劳特许加盟店，总的来说，有以下特点： （1） 后知后觉，后劲不足
在肯德基进入中国3年后的1990年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程，意欲后发制人实施赶超战略，1992—2002年的10年间，平均每年的开店数为38.3家，并在北京市场后来居上，开店数量领先于肯德基。但在2002—2004年的关键3年间，受制于全球（尤其是美国本土）经营业绩的拖累，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓，3年间的年均增加店铺仅60—70家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。在04年以后，虽然加快步伐，但仍然相对迟缓
（2）庞然大物，决策迟缓
2004年麦当劳大中华区区域总经理陈金发表示：“麦当劳非常重视内地市场，但香港现仍是麦当劳在亚洲地区最重要的市场之一，总部暂时未考虑将其中国区市场的总部由香港迁至内地。”这说明麦当劳总部在权利控制上更倾向于国际化，对中国地区所面临的复杂环境准备有所欠缺。同样，在经历12年残酷的市场竞争之后，麦当劳才开始“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展，也迟至2015年初才考虑将总部由香港迁往上海。决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度，以至于影响到对同一个目标店铺选址的决策过程。
不难看出，肯德基总是先麦当劳几步，但随后麦当劳最初提出了24小时经营，肯德基也很快应用此战略。
对于德克士而言，虽是后起之秀，两次推出北京市场，也终于找到适合自己的发展战略： 一 德克士的优势
1 德克士它较早地打入二三线城市,有着固定的客源也使得他们的品牌在这些城市和周遍的城市得到认可.在避开麦、肯两店，德克士凭借自己较优良的炸基水平，较高的服务质量也获得了许多忠实的顾客。
2 德克士还推出了自己的特色产品，如米汉堡、翅饺，还有它特有的基米饭，中西餐的完美结合，给喜欢吃中餐的人多一次选者的机会。
3 在德克士 660家门店中，其中591家为加盟店，与肯德基麦当劳不同。德克
士进入一个新城市时，会直接开出加盟店，而肯德基和麦当劳会直营一年后再与加盟商共同管理。而这种直接加盟的优势，在与通过有地缘优势的加盟商可以五色合适的位置和花费低廉的租金。而且通过加盟商直接开拓市场。可以更了解消费特点，在租金和运作成本上进行较好的控制。
4 德克士的加盟门槛要低于肯德基和麦当劳，包括加盟费、租金、第一批物资货款和三个月的培训大概只需要200万元。而肯德基仅仅加盟费就要800万元。这就使许多的加盟商来投资德克士，为其打响品牌扩展销路作用非常的大。 （二） 德克士的劣势
1 德克士的劣势在大城市表现的特别明显。因为他的产品在口感上，炸基的经验上想比肯德基还有一段距离。所以只有避开他们在市中心的竞争，去市郊和社区开辟自己的销路。
2 德克士在二三线城市由于肯、麦的出现也使业绩下划了。这种正面的交锋使德克士潜在的危机付出水面。
3 德克士在广告上，品牌传播上有不足之处。在的秒年十时毫上可以天天看到肯德基的广告，那些诱-惑人的食品不仅让小孩看得六口水，就是连大人也想去尝个究竟。而德地士的广告在电视上很少看到，仅限于门店的广播和一些宣传单，这是远远不够的。
（三）德克士的机会
1 对于德克士的品牌来说着力发展竞争对手没有重视的二、三线城市。这些根据地已经成为德克市在中国市场周旋的根本。也将是打开更广阔市场和乘胜追击的重点突破。
2 改善事物的品质与创新自己的食品。提高服务员的服务品质。将是德克士员工急需完成的一项任务。 （四） 德克士的威胁
就德克士第二次退出北京市场来看。威胁与德克士的劣势的存在相互影响着。要想解除威胁就必须根据小城市的根据地蓄势待发，到了完全有能力包围他时才向他进发。否则，不仅会使德克士在大城市没有立足之地。而且会在二、三线中小城市遭到他们的夹击。
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