美的市场营销策略研究

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美的市场营销策略研究

美的集团董事局主席何享健认为“以事业部为经营主体开展营销工作”已不适应目前市场，目前美的集团营销资源浪费严重，所以，美的集团众高层探索新营销模式，美的渠道营销案例对美的集团旗下多个事业部的营销资源进行大整合。

美的市场营销策略研究

翻开家电制造商自建渠道历史，美的自建营销售渠道的行动始于2015年底。当时，包括美的、创维、海尔、格兰仕在内的众多家电厂商纷纷上马建设自己的销售渠道。其中美的、创维等致力于在全国一、二线城市布置自己的自营店。

当时空调国内营销公司总经理王金亮表示，美的计划投入2000万到3000万元，用一年时间在一级市场建立100家4S品牌店。但经历近几年的磨练，最终的结果却是并不是很乐观。不少家电企业不得以再次依赖强势家电零售终端，它们也被-迫加入到更惨烈的价格战中。

虽然美的空调近年来一直保持国内销售排名的前两位，但其地位正受到越来越多的威胁。这种威胁不仅来自于集团内部自建渠道所带来资源整和方面的困境，还来自于外部，不仅包括同类家电企业的产品和销售竞争，还包括家电连锁等下游企业激烈的渠道竞争。因此，美的此举，自然而然引发了大量关于企业自建渠道究竟能不能继续走下去的讨论。其中不乏很多通过比较专卖店和大卖场两种渠道模式优劣，得出堪喜或堪忧的结论。单纯从两种渠道模式进行比较并不能如实反映中国特殊的家电市场业态并据以预测未来的发展前景，因此，必须结合中国家电市场渠道发展历程及背景来进行分析。

一、自建渠道＝冲动？

家电制造商们纷纷自建渠道营销案例，是当时特殊的背景催生出来的新生品，是企业站在战略高度实现未来良好稳定发展的战略选择。退一步而言，即使说家电制造商们的自建渠道是一种商业冲动，那也是具有中国特色的商业化冲动：

首先，巨大的尚待挖掘的二三级市场及农村家电市场的潜在消费者是战略的根本。再好的产品如果没有销售、没有市场分额的支撑，那充其量也只是永远埋在沙子里，没有淘出来的金子，根本毫无价值可言。

尤其是在产品同质化和标准化横行的今天，企业难以复制难以模仿的核心竞争力的培养就不断延伸到产品本身所不能解释的更加无形的能力和资源，如相关利益者关系，如顾客忠诚度，如品牌增值度等等。

在这些核心能力中，渠道的魅力凸显：谁拥有渠道，谁就拥有超额利润。在以前的“价格战”中，产品价格的决定权在厂商手中，销售渠道只是跟随厂家进行价格调整。而在品牌渠道发展壮大以后，渠道商的采购数量加大，可以根据自己所面对的市场和竞争的需要自行决定价格，从一定程度上说，价格决定权开始从厂商移向渠道，中国家电市场未来几年的“价格战”的主角将会是品牌渠道而不再是制造商。

这对于当时家电制造商们而言，避免连锁巨头们“渠道价格战”带来的伤害最好的办法就是建立自己的渠道，提高日渐摊薄的利润。相对于中国家电连锁巨头们尚未触及也无暇触及的巨大的家电市场空白，为了企业长期发展，无疑，填补这片空白，拓宽利润来源，对制造企业们吸引力极强。

其次，紧张的零供关系是直接的导火线。家电连锁企业对家电制造商的威胁不光是进店费和占用现金流，它已经影响到企业的排产计划。百思买收购五星电器后虽然宣称要建立新型厂商关系，无奈百思买在中国市场地位有限，尚不能撼动矛盾重重的零供关系。

在经历06年家电并购之风潮后，连锁整合态势越来越明显。在厂商博弈中，原本就处于下风的制造厂家现在更加弱势，家电制造厂家的市场话语权日趋减弱，利润空间日益缩小，但是，制造商想要快速走货，还得看国美、苏宁等家电连锁巨头的脸色。这些问题一直未能得到很好的解决，在中国家电企业日益利微化的严酷现实环境下，是制造商正面面对连锁大卖场的时候了。

自建品牌专卖店也许是家电制造厂家的一剂良方，家电制造厂家资本介入商业成为必然，也是明智的选择，家电制造商们要更好的生存，必须要学会“两条腿走路”。

由此可见，对于家电制造商们而言，自建渠道不是简单的逃离连锁巨头的经济利润压榨问题，更多的是企业发展需要，企业战略需要。

美的的市场营销整合报告12017-01-04 21:59 | #2楼

1. 美的营销战略

1．1公司简介

美的集团（SZ.000333）是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2015年9月18日在深交所上市，拥有美的、小天鹅、荣事达、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有近30个分支机构。创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足照明电器、房地产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。

1.2 美的愿景

做世界的美的。

致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌。

1.3美的战略

多元化战略

战略单位：空调、电风扇、冰箱、洗衣机、电饭煲等家电

设计成长战略的思路：

1.4设计成长战略的思路：

既要有价格，又要有品质；既要捆-绑对手，又要做到创新与超越

第一．用市场来明确自己的竞争优势；

第二．给消费者一个清晰的品牌形象概念；

第三．寻找产品记忆点；

第四．明确主力形象概念产品；

第五．依据市场需求，细分产品市场；

第六．寻找到一个“解决技术语言障碍的形象载体，作为美的空调与消费者沟通的语言”；

第七．差异化产品定位；

第八．规范终端形象。

1.5美的的环境分析(此处针对网络空调营销环境)

宏观环境分析

政治法律环境

许多宏观管理部门都已经制定了相关电子商务领域的保障措施，比如新闻出民银行已经下发了电子支付指引第一号，并将出台促进电子商务发展的“支付清算组织管理办法”等规范。

人口环境

根据中国互联网信息中心(CNNIC)发布的第三十一次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2012 年 12 月底，我国网民规模达5.64 亿，全年共计新增网民5090 万人。互联网普及率为42.1%，较2011 年底提升3.8 个百分点，普及率的增长幅度相比上年继续缩小。

科技环境

自“十二五”开局以来，家电产品高端化的趋势明显。这对产品在功能、容量、节能、环保等方面提出了更高的要求。行业技术升级的热点是“变频技术、空调器HCFC替代技术、热泵技术、太阳能混合能源技术、新材料和材料替代技术、智能化技术、关键零部件技术等”，如果企业能在这些行业共性技术上成功开发出具有自主知识产权的核心技术，并实现产业化，必然跻身领导企业的行列。微观环境分析

企业内部环境分析

美的集团（SZ.000333）是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2015年9月18日在深交所上市，拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有近30个分支机构。创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足照明电器、房地产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。

企业外部竞争环境分析

2015年度以美的为代表的许多空调企业实行销售公司制，因此，工业企业向销售公司出货总量和占比均有很大增长，出货总量同比上一年度增长54.21%，占行业总出货量的55.18%。而区域性代理商的提货量在大幅下滑，2015年度全国区域性代理商的提货总量同比下滑了30.53%。在其他批发形态中，区域性工业分支机构提货约占行业总体出货量12.37%，工业总部直供对象占2.01%。可见，随着空调产业的成熟，作为游戏规则的行业标准可以将空调企业的技术和服务落

到实处，摆脱概念战带来的消费迷雾，让技术优势真正转化为竞争优势。因此，标准化的快车既是行业发展的必然趋势，也是行业巨人竞争优势的新增长点。空调行业面临洗牌效应。可以预见，最后幸存下来的只可能是大中型实力派企业。对空调行业的授信范围，则重点集中在海尔、春兰等大企业，这些都是美的强大的竞争者。

消费群体的需求环境

在空调内销总量发展潜力不大的前提下，美的的增长只能通过不断提高市场占有率而完成。目前，美的在国内的市场份额大约为25%，每提高

5%的市场占有率，可为美的带来10%的年增长。

2. 美的与海尔的对比

3. 美的的定价、渠道、销售

3.1定价

产品差别定价法：

美的把自己定位成一种对于健康空调来讲并不贵的产品，将消费者眼中普通的空调升级为空气清新机。并且通过对消费者的广泛宣传，促使消费者相信美的空调是物有所值，更加偏好于选择高价的一线品牌空调产品，而不是单纯地追求低价。

渗透定价法：

美的空调的价格策略并非仅仅理解为低价策略，而是渗透定价战略，是美的综合实力的体现。规模上去了，成本也就相应地降了下来，在保证良好的品质和完善的售后服务的前提下，美的把畅销机的价格降下来，可以赢得消费者对美的的关注，主动出击，以良好的产品品质和完善的售后服务，再加上美的的价格优势，利用综合实力，让强者更强，从而最大限度的占领市场。

3.2渠道

美的渠道是由批发商带动零售商，所属类型是：间接渠道、选择性分销。美的公司几乎在国内每个行政省都设立了自己的分公司，在地市级城市建立了办事处。在一个区域市场内，美的公司的办公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商，批发商可以自由地向区域内的零售商供货。批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。

制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。

共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。

美的模式的优点在于，可以利用批发商的资金，有效的降低营销成本，还能充分发挥渠道的渗透能力。不足之处在于，这种模式很容易造成价格混乱，使渠道不稳定。

3.2促销

促销工具：

广告宣传、销售促销：季度打折等、直复促销-网络：

凡购买美的家电产品的消费者，都将获得刮刮卡，凭卡参与网上答题，有机会和跳水游泳冠军一起奔向罗马；“美的新思，跃动新姿”助威冠军圆梦罗马全国巡演将在全国20个城市全面展开，有机会与跳水游泳冠军面对面；邀请你的

朋友来搜狐“美的新思，跃动新姿”大型互动秀场秀出你的风采；利用QQ游戏等方式进行促销活动，激发消费者的兴趣，使消费者主动参与促销活动，激发购买欲望。

但面对竞争日益激烈的家电市场来说这些是远远不够的。活动的吸引点不够，宣传力度不够强大，这些都是弊端。

建议：在促销方面可以采取赞助一些打比赛，如今年巴西的中央空调是由美的赞助的这一点很好，可以全面发展一下，同时在公共关系上，美的做的不是很扎实，可以在关于公益上加强企业文化形象。

4. 结语

美的集团作为一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，一切以消费者的情感诉求为中心，面对竞争压力巨大的家电行业，美的在营销手段上主打差异化营销，以温馨的品牌形象和超高的性价比来吸引消费者。批发商带动零售商的渠道模式仍需权衡利弊。同时美的需要在促销方面加强力度，并在公益上加强企业文化形象。

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