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销售计划管理制度
一、目的
理顺销售计划体系，畅通信息传递渠道，快速灵活适应市场变化，提高销售计划管理水平，确保销售计划对生产经营活动的指导作用。
二、原则
1、集中决策、分层管理、有效控制、严格考核。
2、提高销售计划准确性的原则。
三、术语
1、月度的经济运行涉及到公司主要经济指标的月销量、产量、货款回收、销售收入、利润等项目的计划。
2、销售计划：由销售科根据市场情况提报的当月预计能够销售的产品品种、数量计划。
3、需求计划：由销售科根据市场需求和现有库存情况提报的当月产品需求的品种、数量计划。
4、财务指标：指当月所发生的销售收入、货款回收、期间费用等。
5、利润指标：主要是指在每一个考核周期内，根据实现的销售收入扣减产品或劳务的实际成本及车间费用，其计算公式：利润=销售收入-实际成本-车间费用。
四、适用范围
本制度适用于公司月度销售计划、生产计划、财务预算等相关计划的制订及调整流程。
五、内容及要求
1、销售计划管理流程（流程图见附录一）
1）每月计划平衡会召开前一天，销售科负责将下月销售计划报生产科，由生产科汇总后报总经理。
2）在计划平衡会上预定下月销售计划，销售计划预定后后续工作按下列程序执行：
① 计划平衡会召开后1天内，销售科负责将确定的销售计划进行分解，形成品种、数量需求计划报生产科；
②生产科在接到确定的销售计划后，务必于当月30日前，编制生产计划并依此据进行生产准备工作；
③财务科依据所接收到的销售计划（含品种、数量）和生产计划测算下月度财务指标和利润指标，并在当月30日前，将此两类指标总经理。
3）生产科负责将销售计划、生产计划下达相关部门，并严格考核。
2、销售计划调整管理流程（流程图见附录二）
销售计划的调整是根据以下三种情况确定的：生产计划会、领导决策、市场突变。
1）周生产计划会
①每周生产计划会召开前一天，销售科负责将本月销售计划调整建议报生产科，由生产科汇总后报总经理。
②在周生产计划会上确定本月销售计划是否调整，若确定生产计划调整。
a. 生产科在周生产计划会结束后，将生产调整计划编制完成并转发相关部门。
b. 财务科依据所接收到的销售调整计划（含品种、数量）和生产调整计划来调整测算当月度财务指标和利润指标，并将此两类指标报总经理。
2）领导决策
领导决策是公司经营管理层根据市场及资源情况提出生产计划调整建议，其调整按生产计划会要求执行。
3）市场突变
市场突变是市场实际运行情况与预测情况有较大差距，销售科在做出深入分析后提出销售计划调整建议后报公司总经理批准，其调整同样按生产计划会的计划要求执行。
六、考核细则
1、各部门严格按管理流程操作，若出现违规现象，公司将视情况对责任部门负责人处以100元以上罚款。
2、在周生产计划会上，销售科所提出的当月销售计划调整建议，原则上在±20%范围内调整，如果超出±20%，每超出1%，扣发销售科当月工资总额的1%。
附加说明：
本标准由公司提出，销售科归口管理 本标准编制：
本标准审核：
本标准批准人：
本标准2015年2月首次发布
销售计划管理规定
德鲁克咨询（济南）有限公司
销售计划管理规定
第1章 总则
第1条 通过建立本公司全年、季度及月度的销售目标计划、回款目标计划、
市场目标计划以及相应的费用预算计划，以保证所对应各产品的销售数量的供给和各月份销售中心对资金的需求额度，协助供应链保证产品交付能力，同时为公司整体的经营决策提供有效的数据支持。
第2条 全年销售计划适用于整个公司，其余子计划适用对象为销售中心
第2章 销售计划内容及提交规定
第3条 公司年度销售计划
依照公司现有产品及在研产品的情况，结合公司市场经销渠道、人力资源、资金实力及产能等实际情况，同时参考国家在政治、经济、社会等诸多因素，由管理中心及销售中心牵头，参考过去年度本公司和竞争对手的销售实绩，结合三大中心提供各自的基础数据拟定出全年的经营销售计划（销售目标、回款目标、市场目标、费用预算计划）。
计划完成时间，每年的12月31日前提交下一年度的全年销售计划，责任部
门：管理中心、销售中心；协助部门：研发中心、运营中心；责任人：总经理、销售总监
第4条 销售中心年度及季度销售计划
以公司全年的经营计划为基础，分部门按产品分解年度计划，制定出综合销
售部、渠道销售部及行业销售部的年度销售计划，内容为年度销售目标、回款目标、市场目标及费用预算计划。
计划完成时间，每年的12月31日至次年的1月15日，提交下一年度的全
年销售计划，季度计划在每季度末的最后一周提交，责任部门：综合销售部、渠道销售部、行业销售部及服务部，其中服务部只提交费用计划和服务收费计划；
地址：济南市高新区汇展国际花园1号楼9层
德鲁克咨询（济南）有限公司
责任人：主要责任人销售总监，协助责任人综合销售部、渠道销售部、行业销售部及服务部经理。
第5条 销售中心月度计划
每月的月度销售计划要以年度及季度计划为基础，同时接合各部门在各区域
实际需求、竞争状况、在谈项目等具体情况以及我司产品在各地区的使用运行情况制定出切合实际同时又具备一定挑战性的月度计划目标。
计划完成时间，每月底最后一周内，提交下一个月销售计划，内容为月度销
售目标、回款目标、市场目标、月度费用预算、在谈项目表。责任部门：综合销售部、渠道销售部、行业销售部及服务部，其中服务部只提交费用计划和服务收费计划；责任人：主要责任人综合销售部、渠道销售部、行业销售部及服务部经理。协助责任人：各区域经理。
第3章 销售计划输出管理
第6条 年度销售计划
年度销售计划须经总公司批复同意，其中的销售目标计划分产品及数量汇总
之后由销售中心销售助理提交给运营中心物控部计划员；销售目标、回款目标及费用预算计划提交给财务部主管；销售目标、回款目标、费用预算计划及市场目标下达至各部门经理。输出时间：总公司批复同意之后一周内。
第7条 季度销售计划
季度销售计划要结合上季度实际完成情况，经四大中心共同商讨确认并总经
理批复同意后，由销售中心销售助理提交给运营中心物控部及管理中心财务部，内容同年度计划。销售目标、回款目标、费用预算计划及市场目标下达至各部门经理。同时将分解后的销售计划下达到各个办事处的区域经理。时间：总经理批复同意之后一周内。
第8条 月度销售计划
地址：济南市高新区汇展国际花园1号楼9层
月度销售计划是对季度销售计划的细分，由销售中心总监结合季度销售计划、近月实际完成情况及与各部门经理及区域销售经理就所有在谈项目的进行充分沟通之后确认。其中的销售中心月度费用预算由所有销售人员的月度费用预算及销售中心的其它营销售预算（广告宣传、展会、培训交流等费用）组成。所有计划的收集汇总工作由销售助理完成。
第4章 销售计划的提交及输出结果考核
第9条 销售中心对销售计划的提交及输出结果实行月度考评季度考核制。
根据月度考评结果输出季度考核结果。
第10条 销售计划提交的考核
销售人员按照公司规定时间提交销售计划，包括月度销售计划、月度回款计
划、6个月滚动备货计划、市场计划、费用计划等。销售中心记录每次计划反馈的及时性。
第11条 销售计划输出结果的考核
1、月度销售计划考核
每月初销售中心输出各销售人员上月销售业绩，结合果其当月销售计划，输
出月度销售完成率。
2、月度回款计划考核
每月初销售中心输出各销售人员上月回款总额。结合其当月回款计划，输出
月度回款率。
3、滚动备货计划考核
每月初销售中心输出各销售人员上月各机型实际销售数量，结合其当月备货
计划，输出备货计划准确率。
4、市场目标计划考核
市场目标计划主要包括渠道拓展、举办展会等，以实际完成与计划的比率作
为考核。
5、费用计划考核
每月初管理中心财务部协助提供销售中心销售人员月度实销费用，销售中心
结合每个销售人员月度销售额、月度费用计划，输出费用计划准确性。
以上考核项目的输出结果由销售助理全面负责，各考核项目均纳入销售在中
心季度考核KPI指标。
第5章 附则
第12条 本办法由销售中心起草并负责解释。
第13条 本办法自发布之日起执行。
销售计划管理与考核制度
1 目的及范围
1.1目的：为使公司生产、采购、销售等经营活动按照计划和流程有序进行，有效使用资金、发挥产能，以满足客户需求，实现公司经营目标，防止产品出现短缺或者积压，特制订本制度。
1.2范围：本制度适用于销售、制造、采购部门对销售、生产、采购计划的制定、实施和管理。 2 职责
2.1总经理：负责本制度的批准与发布；
2.2营销部门主管：负责销售计划的编制、评审、下达、协调、检查落实与考核；
2.3制造、采购部门根据销售计划（包括工程、外贸订单）制定生产、采购计划并组织实施，提交订单取消（调减）引起的材料、半成品滞存明细表；
2.4财务部门负责资金占用率指标的制定、资金占用率计算和考核；成品超储费用的计算和考核；
2.5 成品仓库统计出入库产品情况，计算超储产品明细及超储时间；
2.5人力资源部负责各项考核的检查监督。
3 管理内容和方法
3.1计划编制
3.1.1营销部门负责编制《月度销售计划》。销售计划制定的依据及需考虑的因素：
1） 公司年度销售计划的月度分计划
2）各大区域销售经理提供的下月销售预测
3）当月和上一年度同期销售业绩以及对整个行业销售趋势分析
4）产品库存数
5）计划下达日期至月底销售预测数
6）车间上月生产计划完成数和未完成数
7）计算公式：
下月生产计划数=下月销售需求计划-计划下达日期产品库存数+计划下达日期至月底销售预测数-车间本月生产计划未完成数+最低合理库存数
注：1）本月生产计划未完成的继续完成，不再累加在下月计划中；
2）最低合理库存数由销售部门根据各型号产品销售旺季的时段不同、年度销量不同，结合生产能力和备库需要，分别设定不同的的最低库存数。
3.1.2编制月度销售计划时应注明品牌、型号及数量，必要时可分为上、中、下旬需求计划，以
销售计划管理与考核制度
文件编号：QG/HM GN30501-2011
方便制造部门编制周计划；销售计划编制时应考虑现有的库存情况，库存量大的品种、型号应相应减少下月的生产计划；做好与制造部门生产计划的衔接与协调。
3.1.3对于设定最低库存数的产品型号，销售部门应注意库存变化情况，当低于最低库存数的，应及时下达销售需求计划补充库存，制造部门生产计划编制人员要随时跟踪产品库存变化情况，发现产品库存数低于最低库存数，应及时提醒销售部门追加计划。
3.1.4工程、外贸采用订单评审方式下达，按订单评审程序经相关部门评审下达后由采购、制造部门组织物料采购和产品生产。工程订单由工程业务人员书面提出，经营销公司总经理批准下达，纳入总销售需求计划。工程订单下达后要求在8天内投入生产，订单完工期视该订单总台量、产能、交期紧迫性由销售、制造部门协商确定。
3.1.5 工程、外贸订单下达后，营销服务中心跟单员应对每个订单从订单评审、物料采购、生产组织各环节进行跟踪、发现导致订单延误的因素及时沟通和报告，需要协调的事项报告营销公司总经理或其授权人员协调处理，防止出现处理不及时影响订单交货。
3.2编制计划时间和确认方法
3.2.1编制完成的月度销售计划于每月15日经评审定稿交制造部门、采购部门，以便制定月度生产计划和采购计划；制造部门根据销售计划编制月度和周生产计划，组织生产；采购部门根据生产计划编制采购计划，并将采购计划分解至各供应商，及时组织材料，保证生产的顺利进行。
3.2.2为了提高销售计划的准确性，对于各大区域销售经理提报的需求计划，营销部门要制定考核要求，对计划准确率进行排名考核。
3.3销售计划与生产计划的衔接与实施
3.3.1在销售旺季，如果销售需求超出实际生产能力，营销部门按以下基本原则进行产品型号之间、订单之间的调整协调：
1）利润率高的产品优先于利润低的产品；
2）回款快的订单优先于回款慢的订单，现金回款优先承兑汇票回款；
3）交期要求紧迫的订单优先于交期要求不紧迫的订单，特别是延期交货会导致信用证到期作废、客户取消订单甚至提出赔偿要求的订单；
4）没有库存或者库存少的产品优先于库存多的产品，及时发货的产品优先于生产库存产品；
5）销售季节性强的产品优先于常年可以销售的产品；
3,3.2计划协调人由营销公司总经理或者授权具有一定资质的人员承担，计划协调人应根据上述
原则，结合采购物料、生产能力综合平衡确定，协调人具有销售计划调整的最终决定权。制造部门按照调整后的计划组织生产，对于生产计划在不同生产基地（电器、冰熊）生产的协调，由电器制造部门生产计划协调人与营销部门主管和冰箱、冰熊制造部门主管协商确定。
3.3.3为了确保在销售旺季能满足市场需求，营销部门可以制定淡季备库计划，经总经理批准后执行。
3.4销售计划的调整、变更
3.4.1销售计划需临时调整、变更的，销售部门应提前一周提出，及时与制造、采购部门沟通，制造、采购部门根据调整、变更后的计划安排生产、采购计划；
1），交货计划提前，申请人应书面提交报告说明理由，经制造部门生产计划协调人确认，营销公司总经理或其授权人员批准方可实施。
2），生产的产品型号规格或者订单交货时间顺序调整（以周计划方式调整）
3），销售需求计划增加，以追加计划方式进行，制造、采购部门根据产能和供应商供货能力评审确定；
4），计划调减（取消订单中的部分产品型号、数量）以下达计划变更单方式进行，调减前先对车间在制品和仓库库存材料进行评审（制造部门和材料仓库提交清单明细），防止出现在制品和仓库库存材料积压，对于国内销售的季节性产品计划调减，提出人要出具书面报告说明理由，经营销公司总经理或其授权人员批准方可实施。防止因计划调减出现在制品和仓库库存材料（包括供应商已经生产完工的材料配件数量）长时间积压或者报废；因计划调减造成的资金占用、在制品报废损失，对责任部门（人）按3.6考核条款考核。
5）， 工程、外贸产品以订单形式下发评审，因产能不足需要调减其它生产计划才能满足该订单生产时，应经营销公司总经理或其授权人员批准，明确调减的其它产品型号或者延后生产的订单。 3.5 订单的取消
3.5.1如果因各种原因要取消订单，提出部门（人）应提交订单取消申请报告，说明取消原因，经总经理批准后方可执行。
订单的取消，分下列几种情况处置：
1）订单下达后还没有组织生产、下达采购计划（或者采购计划下达后供应商还没有生产），生产、采购部门在订单取消申请报告上签字确认，可以直接取消订单，对责任部门（人）不作考核； 2）订单下达后已经采购了物料，还没有组织生产，由采购部门提交采购物料清单明细及金额，对
无法用于其它产品的材料配件单列出，经技术、制造部门评审，
3）订单下达后已经组织生产的，制造部门提交半成品和零部件明细表，采购部门提交已采购物料和供应商已经生产完工的物料清单明细，成品仓库提交完工产品明细，经制造、采购、技术、营销部门评审：
4）订单已经完工的，成品仓库提交完工产品明细，由营销、制造、技术部门进行评审； 5）除第一项外，取消订单评审由营销部门组织，通过会议方式（或者网上OA系统）评审，采购、制造、技术（需要时财务、人力资源部门加入）参加，参加评审部门按职能不同提供相应的资料，评审后应形成意见，如：已经采购入库（包括未采购入库供应商已经完工）的物料（区分可通用和不可通用的）处理方案，已经生产的零部件、半成品、成品的处理方案，损失价值评估计算，责任确认和考核；
6））除第一项外，订单取消必须经过总经理批准。
7）如果订单取消属于主观原因的，应对责任人按考核要求进行考核，考核要求见3.6. 3.6考核
3.6.1 计划准确性考核
1）编制国内销售需求计划时，必须注重市场和竞争对手的动向，掌握经销商的库存情况，在充分调查研究的基础上制订计划，销售区域月度计划准确率要求达到85%以上，公司销售总计划准确率达到80％以上；计划准确率考核由营销部门制定并执行，报人力资源部备案。月度销售计划的达成率纳入绩效考核。由人力资源部门考核销售部主管，销售部门主管考核大区经理，实行逐级考核；具体考核方案在制定销售年度考核方案时予以明确。
2）工程、外贸按订单考核，准确率要求达到95％以上；因公司其它部门原因（质量问题、延期交货）等退单的，由公司其它责任部门承担，因业务员、客户原因退单的，根据取消订单所造成的实际损失的20%考核，因盲目多报计划造成成品积压，责任人承担资金占用费、仓储费和因此翻包、降价等造成的损失，具体考核按3.6.3条规定。
3.6.2超计划采购造成积物料压，按照资金占用率指标考核部门主管和责任人，超计划采购部分的资金不纳入付款计划，因没有需求使物料滞存造成报废的，按照损失价值的20%考核责任人。 3.6.3超计划生产造成半成品、零部件及产品积压，按照资金占用率指标考核部门主管和责任人，
造成报废的，按照损失价值的20%考核责任人（纳入物料消耗考核的，不重复考核）。
3.6.3完工产品没有及时发货造成库存积压，按照资金占用率指标和超储成品仓储费用考核部门主管和责任人，
1）销售淡季（淡季是指当年10月至次年2月，不含在此期间旺销的季节性产品）营销总公司制定并经总经理批准的国内销售备库计划，不纳入资金占用考核；
2）产品库存时间限制：外贸、工程订单：订单全部完工后10天内发货（分批发货的，按每批订单发货时间分别确定）；国内销售计划需求（淡季备库计划除外）：按照月度需求计划完工后10天内发货。
3）资金占用考核：扣罚额=月度资金占用额×银行同期贷款利率（每月由财务计算考核数据） 4）超储成品仓储费用考核：按照500升以上0.1元/每台*天，500升以上0.2元/每台*天考核。 3.6.4因主观原因（合同签订失误、与客户沟通不畅、物料采购延误、采购资金支付延误及安排不当、生产组织交期延误等原因，由评审会议评审确定）导致订单取消（调减），造成产品、物料积压占用资金，按照资金占用考核办法进行考核；造成翻包改单产生物料、工时浪费损失或者材料、零件、半成品报废，按照损失价值的20%考核部门主管和责任人。
3.6.5，对于外贸、工程订单因交货期延后，业务人员应向客户说明并取得谅解，争取客户不取消订单。
3.6.6因客户要求取消（调减）订单，业务部门应按合同约定要求客户支付违约金，对于客户支付违约金弥补了公司造成的损失，对责任人免于考核。违约金尚不能弥补公司损失的，实际损失部分按20%考核责任人（非主观原因除外）。
3.6.7如果考核扣罚额较大，当月扣罚时应保留其最低基本生活费（1000元），其余在以后的月度中及年度奖励中扣除，如果当事人辞职的应一次性扣除。 3.7销售计划、订单等文件的管理
各大区销售经理的月度销售计划由销售文员对口收集，交营销部门主管；营销部门编制的月度销售计划由营销部门主管负责保存，制造、采购部门留存备查；工程、外贸订单经评审后交营销部门备份，纳入月度销售需求计划管理；工程、外贸部门自存，制造、采购、技术、品保部门留存备查并执行。
3.8 本规定由人力资源部起草并解释。
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