一个公司的考核标准要求

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一个公司的考核标准要求

一、考核目的

一个公司的考核标准要求

为更好的在公司范围内提供生产技术支持，切实履行好部门职责，保障员工工作的积极性、有效性，特制订此方案，对研发中心部分关键岗位员工实施月度绩效考核制度，以推动研发中心及员工绩效的持续改进。

二、考核原则

1. 坚持量化与定性指标相结合的方式来衡量其工作绩效，不可凭主观感觉或印象等方式评定，以免造成不公平；

2. 对无法实施量化绩效考核之岗位，以360度绩效考核为原型，注重其绩效的全面考评，从其所在部门、内协部门、上下级以及关联同事间收集考评意见，以最大程度还原绩效考核真实性、准确性；

3. 坚持做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情-色彩；

4. 坚持交流和沟通，及时把考核结果反馈给员工，开诚布公地进行绩效面谈沟通，肯定成绩，指出需要努力改进的薄弱环节，指出应努力和改进的方向。

三、考核范围

技术研发中心的部分关键岗位，具体岗位名单由研发中心经理根据业务开展需要指定。

四、考核种类

研发中心员工绩效考核可分为月度考核及年度考核；

五、考核内容

附表1研发中心关键绩效考核参考指标

附表2研发中心经理绩效考核指标量表

附表3研发中心研究人员绩效考核指标量表

附表4研发中心人员绩效考核汇总表

六、考核细则

1. 月度考核

（1）年初公司经和研发中心充分沟通后，制定研发中心年度计划

（2）研发中心根据年度相关计划分解到每个月，每月第一个工作日前制订当月部门工作

计划；

（3）研发中心根据月度部门工作计划，将工作任务分解到每个人（其中产品研制及改进

完善任务应组成产品技术项目组，明确项目负责人及相关人员所承担的工作），制订每位员工月度工作计划（附后）及各项工作相应的权重，填写《研发中心员工考绩表》，于每月第一个工作日提交部门负责人，经部门负责人审核签字后由本人保存；

（4）月度工作计划应明确每项工作任务的考核人，其中在产品技术项目组内承担的相关

任务，考核人为该项目组负责人，项目负责人在该项目中所承担的相关任务考核人为部门负责人，其他工作任务考核人为部门负责人；

（5）月底研发中心员工填写经部门负责人审核签字后的《考绩表》说明本月各项工作计

划的完成情况，于次月第一个工作日提交部门负责人，部门负责人组织相关人员进行考评。

（6）研发中心员工月度考核得分由本人所承担的新品研制计划、现有产品改进完善计划、

工艺改进计划、内部管理该计划及临时工作任务的完成情况五部分考核结果组成，各项工作考核得分加权平均即为员工月度考核得分（考核评分标准详见《考绩表》）。

（7）考核结束后，研发中心于每月第三个工作日前将部门全体人员的《考绩表》提交人

事部；

（8）人事部将研发中心全体人员《考绩表》提交总经理审核后存档备案。

2、年度考核

研发中心员工年度考核得分为本人四个季度考核得分的平均分，由人事部负责绩效。

七、奖罚

1、月度考核结果作为绩效工资发放和年度考核的依据；

2、季度考核结果和季度奖金挂钩，部门负责人可对工作绩效突出的员工提请奖励，报总经

理审批；

3、年度考核结果和年度奖金挂钩，部门负责人可对工作绩效突出的员工提请奖励，报总经

理审批；

4、研发中心设计人员连续两个季度考核结果部门设计人员前两名这，除发放奖金外，公司

予以嘉奖或加薪奖励，由部门负责人报总经理审批。

5、连续三个月考核结果低于70(不含70分)或全年累计四个月考核结果低于70分的个人，

对其本人除不发放奖金外，公司予以批评、调岗或减薪处理。

6、未按规定时间提交或未按要求填写考绩表者，当月考核成绩为0。

八、绩效面谈与复评

1. 员工绩效考核结果由部门向被考核对象告知，并通过组织绩效面谈，以达成与员工的共

识，由其最后确认考核结果；

2. 复评是，在通常情形下对考核分数疑义不大的考核分予以认可，但需对特高分、特低分

做出特别复评，必要时要做出适当调整了解或询问，在事实确凿后给予判定或修正。

九、生效、签发、颁布、更新

本制度研发中心负责制定、修订。制度解释权归研发中心所有，如与厂规发生冲突时以厂规为准，与法律法规相抵触的，以国家法律法规为准。研发中心主任签发之日起执行。

研发中心绩效考核办法附表

附表2研发中心经理绩效考核指标量表

附表3研发中心研究人员绩效考核指标量表

附表4研发中心人员非技术研发人员绩效考核汇总表

代理公司考核细则2016-07-12 13:32 | #2楼

一、销售部分

1、现场管理：严格执行现场黄点制度，发现一次不执行罚扣0.5分，依次累计

2、业务培训：保证每个礼拜业务至少培训一次，少一次0.5分；保证每次现场置业顾问的统一说辞，缺一次0.5分；对于业务支持的各种培训要形成书面资料进行留档

3、成交辅助：置业顾问在进行逼定成交时，进行成交帮助。具体流程，置业顾问进行请示销售经理，推脱一次1分

4、问题处理：对于销售中发生的任何问题，进行及时沟通处理，推脱一次扣一分

5、业务执行：严格执行公司既定销售方针和策略，擅自改变没有造成严重后果一次扣一分，造成严重后果的扣五分

6、业绩达成：销售业绩完成90%不扣分，90-80%扣一分80-70%扣两分，70-60扣三分，60%-50%四分，50-40%扣五分

7、报表分析：每周提供一次周报表，少一次扣一分；每月一次月报表，没有提供扣两分；平时对销售台账的清理和来人来电的分析，错误一次扣0.5，错误造成严重后果扣两分

8、销售策略：每月在销售中提出新的销售手段、促销方法并行之有效。很好为五分，比较好为四分，一般效果不明显为三分，很差为零分。

9、按时成果提交：每次任务布置能及时反馈为满分，迟一天扣一分，两天为两分，以此类推

二、企划推广

1、广告表现：广告效果表现为很好，基本没有修改为满分，有一个技术性修改扣一分，有一个错误扣1.5分，以此类推

2、策略提供：在项目总体的推广上提供良好的策略，无论实行与否都进行考评。策略非常好为满分，好为四分，一般为三分，常规为二分，很差为一分

3、活动方案：提交各种活动方案无论实行与否进行考评。活动方案考评细则祥见策略提供。

4、成果分析：对各种推广方案和媒体进行追踪，并及时提交监控报告。每周一次，少一次扣一分

5、创意表现：在企划推广上面所有项目进行创意考评。创意变现为优良中下差，每个层次递减一分

6、产品建议：在商业和其他为定性之产品提供合理化建议。建议采用为满分，建议不采用但是建议良好也为满分，建议有错误为零分，建议有错误但是进行修改扣一分，建议无论错误与否及时提供加一分

7、包装方案：对新产品进行包装。包装方案新颖有创意为满分，具体分优良中下四等，每等递减一分

8、业务执行：对于推广中任何方案和活动执行并追踪直至项目完成并提供报告。执行良好为满分，执行较好为四分，执行不到位为三分，执行错误为零分

9、文案表现：文案表现分优良中下差五等，每等递减一分

10、按时成果提交：按照规定时间进行成果的提交，迟一天扣一分，依次类推

三、其他项目

1、规章遵守：按照海安亚伦房地产开发有限公司的销售部黄点规章进行考评，违反一次扣0.5分

2、服务态度：对于甲方提出的要求进行服务，态度恶劣不接受为零分，态度恶劣接受为一分，态度良好不接受为一分，态度良好接受并提出更好建议为满分，总体原则，抵触并没有理由扣一分，以此类推

3、对于甲方任何服务做出迅速反应机制。第一时间给出反应为满分，迟一天扣一分

四、附加部分

1、业务支持：对于甲方各种活动提供在合同之外的业务支持进行加分。

2、案场活动：每月组织甲方案场销售部月度活动进行加分

3、业绩补足：对于上月的考核业绩在本月补足进行加分，本月考核除外。补足90-100%为满分，补足89-70%为六分，补足69-50%为五分，补足49-30%为三分，补足29-10%为两分，10%以下为一分，没有补足为零分

某有限公司员工绩效考核细则2016-07-12 10:12 | #3楼

一、绩效考核的目的：

1.不断提高公司的管理水平、服务质量，降低经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；

2.加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；

3.不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；

4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；

5.通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

二、适用范围

1、适用于公司全体正式在册员工

2、公司对员工的考核采取分级考核办法

三、绩效考核的原则：

1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核领导组的直接领导

下进行，综合部人资部是本制度执行的管理部门。

（1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，公司各部每月底将各自部门及人员考核评分汇总表报综合部，综合部下月初将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。

（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，公司各个部门要协助综合部负责不断对制度修改和完善。

3.公司对员工的考核采用分级考核的办法：副总经理由总经理考核评定,考核领导组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。

4.公司对员工的考核采用百分制的办法。

5.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。副总经理、定量考核70%，定性考核30%。

经理、主管岗位：定量考核70%，定性考核30%。

员工管理岗位：定量考核60%，定性考核40%。

定量考核：

A.副总经理：分管部门工作完成情况和完成经营利润指标以及公司战略

指标的定夺。

B.部门经理：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因经营所需随时增加的工作。）完成的质量和数量。

C.其他管理岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。

定性考核：公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标）。

6、各部门指定一位员工负责本部门考核汇总工作，每月25-30日将考评结果交至人力资源部，人力资源部不定期对各部门考核工作考评。

四、考核标准

根据公司经营情况，公司各部门、在月工作计划的前提下各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同（本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同）。各部门定量考核工作目标和内容根据公司经营及管理情况确定。

1.定量考核标准说明：（各部门岗位考核标准附后，由各部门拿出实际考核办法和本部门员工岗位职责）

（1）部门经理考核项目分值比例由考核领导组确定；各部门下属岗位

考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分。

（2）考核会时各部门负责人不能提出实质性工作（非日常事务性工作），则视为工作不作为，由考核会扣本月定量考核积分30分。

（4）定量考核如出现质量事故、人身安全事故、设备运转事故时（以上事故给公司造成经济损失500元以上），或存在重大安全隐患，本部门本月定量考核扣除30分。

（5）考核会要在每月初对各部上月工作评定并确定各部门下月重点工作完成的指标：质量要求、数量要求、完成时限、责任人等，由综合部备案，负责监督落实。

（6）对总经理的决定、指示或公司会议精神贯彻执行情况：未执行扣30分；执行不全面，效果不明显扣10分。

（7）下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10－30分。

（8）上级考核下级时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下判断基准：

a 工作过程的正确性 b 工作结果的有效性

c 工作方法选择的正确性 d 工作的改进和改善 e 解决问题的能力 f 责任意识、个人品格 2.定性考核：公司全体员工执行同一标准（标准附后） 3.各部门、各岗位考核标准五、工作程序

1、每月底由部门召开部门会议确定下月工作任务，分解工作,并经考评双方同意签字，一式二份，被考评人、人资部各一份。

2、每月28日前，人资部根据各部上报的绩效考核汇总表与各部门负责人落实后考核完毕后，将考核结果反馈给员工。 3、人资部将考核得分最后结果交总经理核准。六、组织领导

公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。

组长：程亚群副组长：成员：工作职责：

1.组长负责主持每月考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；各部门的考核由各部自行落实考核，原则上按周考核。 2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。

3.负责各部门“定量考核”的评价。 4.负责安排各部门下周工作重点。

5.由综合办人力资源部负责考核评比具体实施。

部门月工作考核表

部门：

，综合办与部门经理沟通后将计划完成情况及需要改进的地方填好，由综

合办考核评分。

员工月工作考核表

部门：

管，并与之沟通后将计划完成情况及需要改进的地方填好，经部门经理评定。

员工业绩考核评分表

年月日

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