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项目成本目标责任书
甲方：中国建筑第四工程局有限公司华南分公司
乙方： 工程项目经理部
为贯彻落实项目经理责任制和项目成本核算制，强化企业内部管理，适应社会市场需求，促进项目经理部对业主合同的承诺兑现，充分发挥项目经理部的积极性，在项目工程施工过程中“优质、高速、安全、低耗”地实现业主合同的目标和企业效益的最大化，经确定，对 工程项目部确定项目管理目标责任承包，为明确双方权利和义务，特签订本合同，共同信守、执行。
第一条 工程项目概况
项目名称： 主体建筑工程 项目责任人：经公司审查批准聘任 作为项目责任人, 建设地点：
发包人名称：
合同暂定价： 万元（最终以结算为准）
合同范围：以甲方与发包人签订的合同承包内容为准。
是完成项目目标的责任人，作为公司派驻项目的全权代
表,在公司授权范围内对本项目的管理负全责，项目部所有人员应在项目领导班子的组织及领导下，严格履行各自的岗位职责,团结和-谐,共同努力完成项目管理的各项目标。
第二条 管理目标和指标
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1、工程质量：符合国家有关施工质量验收标准的合格工程。
2、施工工期：按与发包人签订的施工合同及相关补充协议执行
3、施工安全：无重大事故，杜绝死亡事故，轻伤率小于0.5%，安全达标。
4、文明施工：严格按 省、 市有关文明施工管理的规定，实施现场文明施工管理，保证文明、卫生设施齐备；全面实施中建总公司CI形象识别系统。创 市安全生产文明施工优良样板工地，争创 省建筑工程安全生产文明施工优良样板工地。
5、环境、职业健康：执行中建四局《QEHS 管理手册》并按 ISO14001：2004和OHSAS18001：2001管理体系要求进行施工管理，通过环境、职业健康体系的监督审核
6、利润率： 。利润率计算=｛1-[（人工费+材料费+机械使用费+其他直接费+间接费+分包工程费+税金）/工程结算造价]｝*100%
注：1、施工过程中发生的经营费用全部归入项目全部成本。
2、发包方指定分包工程、水电安装工程的造价和成本均不计入项目利润率考核范围。
第三条 项目经理部的工作范围
项目经理部工作人员的工作范围及工作职责根据中建四局华南分公司贯标文件、中国建筑股份有限公司《项目管理手册》、中建四局《项目管理手册》、《项目管理达标手册》及公司管理制度规定；项目经理部全面履行中建四局与业主签订的《工程施工合同》及补充条款，全面负责管理该项目围墙内所有事务。
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第四条 组织结构形式与人力资源
项目经理部领导班子成员、部门岗位设置以及人员配置按中建四
局《项目管理手册》、《项目管理达标手册》要求结合项目实际情况
进行设置,核心成员由公司确认。项目经理部对该项目所有管理人员
有考核权、工资发放标准及奖金发放标准的建议权、员工任职任岗、
聘用、辞退的建议、考核及管理权；项目经理部对劳务队伍和专业分
包队伍有管理权、考核权，以及使用、辞退的建议权。
第五条 职责与权限
公司对人、财、物实行高度集中管理并拥有决策权、分配权；项
目部拥有计划、建议、考核、验收、辞退、退货、保管、使用等权利，
相关权利具体明确如下：
劳务及专业分包商选择：由项目部在分包工程开工前60天向公
司提交需求计划，若属局采购中心统一采购的劳务和专业分包商，由
公司向局采购中心提交需求计划，由采购中心进行采购。若属由公司
统一采购的劳务及专业分包商，由公司组织以经营、预算、合同、技
术、项目部组成的考核组，从公司“合格劳务队伍”中选择考核对象，
经考核组考核认定后，提交公司主管领导审批，交项目部对其进行使
用、管理、考核、建议辞退的权限。
物资供应：A类物资及B类物资中周转架料及装饰材料的采购由
公司负责按计划定价采购，项目部负责提出计划、验收、退货、保管
和使用，C类物质及B类物质中除周转架料、装饰材料外的材料由项
目提出计划并报批后进行采购、验收、退货、保管和使用（A、B、C
三类物资划分是以中建四局《QEHS 管理手册》中的物资采购管理程
序为准）。
资金使用：项目部要按月根据生产计划编制资金使用预算计划，
按资金支付审批程序报公司审批后，公司财务部统一安排使用。
项目部在单项工程基础工程、±0.00层结构以及主体结构完成
后一个月内向公司提交该单项工程分阶段的成本分析资料。
项目部在各单项工程基本完工后一个月内完成竣工图、技术资料
整理汇编，基本完工后二个月内完成的劳务分包、专业分包的结算工
作，基本完工后三个月内向公司提交项目成本分析资料、项目总结报
告。
第六条 项目管理目标的奖罚
一、公司对项目部的过程考核以建四华南字20119号、建四
华南工字20111号华南公司/二公司薪酬管理制度（试行）的考核
为准。
二、若项目经理部全面完成第二条第1-6项指标且最终利润率超
过第二条第6点规定的利润率时，甲方按照超额利润部分的 对乙
方进行奖励，但奖励总额最高不超过 万元。
三、若项目经理部未能全面完成第二条第1-5项指标，但最终利
润率超过第二条第6点规定的利润率时，甲方仍按超额利润部分的 对乙方提取奖励，奖励总额最高不超过 万元，但应当同时按照
各单项指标所占比例扣发该单项目标奖励。
各单项指标所占比例为：质量10%，工期30%，安全10%，文明
施工10%，环境职业健康10%，利润率30%。
四、若项目经理部未能完成或超额完成第二条各项管理目标的，除按照上述第一、二点执行外，还按照如下标准进行奖罚。
（一）质量管理目标：
1、在确保完成公司利润率指标的情况下，如发包方或者是公司对项目部个别单体工程在工程质量上有创优要求的，且最终达到了可参照局和公司关于工程质量获省部级以上工程奖项予以相应奖励的标准执行。以上奖项指各级地方政府设置的质量奖。
2、工程质量事故累计损失费用30万元以内（含30万元）由甲方承担，超出100万元以内（含100万元）乙方承担15%费用，超出100万元～200万元以内（含200万元）乙方承担25%，超出200万元以上乙方承担30%。
（二）工期管理目标：
1、施工工期按业主合同约定的工期考核。
2、由于乙方自身在施工组织过程中安排不当造成劳务、专业分包队伍的窝工损失费用乙方应承担50%。
3、项目工期由于乙方自身原因造成达不到合同要求，乙方承担达不到合同要求的全部罚款。乙方在合同工期约定的时间内提前完工，发包人给予的奖励90%由项目部自行分配。
（三）安全管理目标
1、若发生一起重伤事故：罚项目总经理、片区经理及直接责任人事故直接费用的3%—8%，罚款金额最高不超过5万元。
2、不允许发生死亡事故，如发生，项目部全体管理人员全年绩效工资停发，同时罚项目总经理、片区经理及直接责任人事故直接费
用的5%—10%，罚款金额最高不超过8万元（包括扣发的全年绩效工资在内）。
3、如发生重大火灾、坍塌、外架及大型机械设备倒塌等重大安全责任事故：项目部全体管理人员全年绩效工资停发，同时罚项目总经理、片区经理及直接责任人事故费用的5%—10%，罚款金额最高不超过12万元（包括扣发的全年绩效工资在内）。
项目班子成员在施工过程中，应严格遵循安全生产规章制度，确保安全生产做到万无一失，坚决贯彻“安全第一，预防为主”的方针，结合文明施工等内容，做好安全防护工作，杜绝安全事故的发生。项目发生安全事故，承担相关责任及处理的全部费用。并视其具体情况追究有关人员的责任。
（四）文明施工：如发包方或者是公司对项目部个别区域的工程在文明施工上有创优要求的，且最终达到了市级标准的，公司给予项目部2万元的奖励，达到省级标准的公司给予项目部5万元奖励（不享受重复计奖，以最高奖励给予发放）。
第七条 项目奖罚的考核及兑现
一、第六条第一及第二点的奖励，在竣工结算审定完成,债权、债务清晰，同时经内部审计结束确认确按规定完成后，由项目班子制定分配意见，报公司总经理审批，由公司财务部门发放。
二、第六条第三点的奖罚，在出现相关奖罚事项时，由各分管部门提出奖罚报告，报公司总经理审批后，由公司财务部们收取或发放。
三、责任目标兑现分配比例为公司相关协同部门占20%，项目占80%。由项目班子根据项目情况制定报公司批准后执行。
第八条 项目经理部的解散
一、当项目施工终止,并具备下以下条件时,项目经理部管理职能结束.
1、办理了相应的工程项目备案手续
2、工程竣工结算书已报出并进入双方对帐,基本数据已出来。
3、项目的债权、债务清晰
4、主要的文件和资料齐备、完整
二、当下列工作完成,项目经理部解散。
1、企业对项目经理部审计结束,并已兑现完毕
2 无其他企业规定的重大问题。
项目经理及项目经理部相关责任人在项目解散后，继续履行结算及收取剩余工程款的职责。
第九条 其他
本目标责任书一式两份，甲乙双方各执一份，具备同等效力，双方遵照执行。
甲方： 乙方：
代表： 代表：
2011年 月 日 2011年 月 日
成本控制目标责任书
为进一步提高成本意识，强化成本责任，调动降低成本的积极性，进一步提高技经指标，降低原材物料消耗，降低成本，全面实现项目制订的计划成本目标，特签订此责任书，并据此对相关部门和责任人进行考核。
一、责任目标
1、全面完成项目规定的人工、机械、物料损耗率等一系列成本指标，确保年（季）度成本目标的顺利实现；
2、出现物料损耗异常应及时查找原因，采取纠正和预防措施并产生效果，同类问题不得间断、重复3次以上；
3、各项成本指标与去年、今年前期相比，全部稳定或者降低；
4、各种物料的领用、使用、结存、损耗及时统计记录，数据准确；
二、职责
2.1、质量检验部
1、负责工程施工过程中原材料、中间产品的取样、抽检及报送，确保原材料满足工程质量需要，严禁出现原材料不符合规定，导致工程成本增加的行为；
2、负责本部门人员的成本控制教育，加强本部门人员成本控制意识；
3、增加对现场的质量巡查频次及力度，加强工程施工过程中的质量控制；
4、负责对现场施工操作人员进行质量技术交底，从思想上提升现场施工操作人员的质量控制意识，渐次达到降低工程成本的效果；
5、定期或不定期深入现场，检查现场存在的质量隐患，对工程质量进行排查，发现质量问题，要提出整改措施，经上级领导批准后，负责落实、备案； 河南省水利第一工程局南水北调中线潞王坟试验段项目部
南水北调中线一期工程总干渠膨胀岩（土）试验段工程（潞王坟段）—成本控制目标责任书
6、定期组织现场技术人员、现场施工操作人员召开质量专题会，对发现的质量问题及隐患进行通报，并提出处理意见和建议，负责督促相关单位和责任人整改落实；
7、对工程质量负主要责任，确保工程质量达到规范及规定标准。
8、负责制订现场质量控制措施，并对施工技术人员及施工操作人员进行交底，督促其按照相应措施施工，从根本上确保工程质量，加快施工进度，降低施工成本。
9、按时完成领导交办的和成本控制制度规定的其他工作。
2.2、安全环境部
1、负责对现场施工技术人员及操作人员进行安全技术交底，并确保交底到人，加强现场施工技术人员安全生产的思想意识。
2、负责对新进场人员进行岗前培训和安全教育；
3、负责现场劳保用品的按时、定期发放工作，保障职工的劳动权利不受侵害；
4、负责对现场的安全巡查及安全隐患的排查治理工作，及早发现问题及早处理，真正确保现场的安全生产和文明施工，间接达到降低工程施工成本的效果。
5、定期或不定期组织现场施工技术人员及施工操作人员召开安全专题会，对在巡查过程中发现的问题进行通报，并负责提出处理意见和建议，督促相关部门和责任人整改落实。
6、负责对本部门人员进行成本控制教育，提高本部门人员成本控制意识，河南省水利第一工程局南水北调中线潞王坟试验段项目部
从思想认识到节约开支，控制成本的重要性。
7、负责编制报送土石方开挖安全专项方案、脚手架支护安全方案、爆破工程安全专项施工方案等涉及高边坡、深基坑、高大模板危险性较大工程的专项安全方案，按规定程序报批后，及时对现场施工技术人员和操作人员进行专项安全技术交底。
8、按时完成领导交办的和成本控制制度规定的其他工作。
2.3、物资、机械部
1、负责现场施工物资机械的调配工作，对现场施工进度及物资机械消耗及使用量进行统计汇总，达到搜集成本核算原始资料的效果。
2、以现有的物资机械台账为依托，对施工现场各施工部位的物资机械消耗和使用进行详细分类，便于成本核算时，对该分部或分项工程的统计和计算更准确。
3、严格执行材料出入库登记制度，做到凭单（领料单）领料，无领料单或领料单签字不全的，坚决不允许领料，切实从源头上规范材料领用制度，控制材料的浪费现象，以达到节约成本的目的。
4、负责加强对本部门人员的成本控制教育，从思想上提高认识，切实做到降低浪费，节约成本。
5、负责对完工退场作业队领用材料及周转材料的回收清点和验收工作，按月对作业队领用材料进行统计汇总后，报至工程部结算管理人员处，便于结算管理人员及时扣减作业队领用材料款项和对当月工程施工成本的核算，以间接达到减少项目资金占用和节约成本的效果。
河南省水利第一工程局南水北调中线潞王坟试验段项目部
6、按照合同约定除业主指定供应的物资以外，大宗重要物资向局物资主管部门报物资申请计划；在保证采购质量的前提下，本着比价采购的原则，由物资主管部门协同项目部组织采取竞价方式在合格供应商中进行采购，报价低的一方有采购权。其它物资材料由项目部自行在合格供应商中采购。
7、按时完成领导交办的和成本控制制度规定的其他工作。
2.4、工程技术部、合同经营部
1、负责对本部门人员的成本控制教育，提高本部门人员成本控制的思想意识；
2、加强对现场施工人员的成本控制教育，从施工源头进行成本控制，严禁施工过程中出现人员、材料、机械的浪费情况，切实落实成本控制措施，保证年度计划成本目标的实现；
3、经常深入现场，对施工过程中施工方法和施工工序进行检查和指导，防止浪费现象的发生；
4、在编制施工方案时，负责施工方案的技术经济指标的比较和分析，确定最优方案，以达到控制成本，节约资源的目的；
5、负责现场成本控制措施的落实，严格按照报批的施工方案施工，减少浪费和不必要的人工、材料、机械消耗；
6、负责对施工过程中成本控制措施的实施进行对比和分析，发现偏差及时提出处理意见和建议，便于项目部及时进行纠偏和调整，达到节约成本的目的。
7、负责搜集现场人工、材料和机械投入的原始资料，定期或按针对单项工程进行成本对比和分析，发现偏差，及时提出改进意见和纠偏措施，并负责督河南省水利第一工程局南水北调中线潞王坟试验段项目部
促相关单位整改落实，真正做到节约资源，控制成本。
8、设计变更和方案变更，按变更程序测算成本，严格纳入目标成本进行考核，确定目标责任成本，计入项目目标考核范围。
9、对劳务分包作业队伍，内部作业人员需求计划（包括所需职务、工种及员工人数，进场时间安排等）由项目部依据施工进度计划，分批次提前向局（或处）人力资源部门提报，由人力资源部审核确定方案，经主管局长批准后交人力资源部门调剂或聘用，项目部安排作业方式，核算成本费用。
10、需对外进行劳务分包的工程项目，项目部提出分包方案，报主管局领导批准后，在合格劳务分包商中通过招（议）标方式确定分包队伍，以项目部名义签订劳务分包协议，并承担连带管理责任。
11、按时完成领导交办的和成本控制制度规定的其他工作。
2.5、财务部
1、严格按照局财务部相关制度和规定进行财务资金的借支，防止资金流失；
2、严格执行局财务报销制度，控制开支，节约成本；
3、负责对本部门人员的成本控制教育工作，加强财务管理人员的成本控制意识，严防资金的浪费；
4、对材料购买发票得报销要及时分类入账、入成本，便于对工程项目的成本准确核算和分析；
5、严格控制项目大额资金的借支制度，按规定严格执行大额资金的借支审批手续，未经相关领导同意，不予借支，真正做到节约开支，减少项目及局资河南省水利第一工程局南水北调中线潞王坟试验段项目部
金的紧张状况；
6、严格控制项目管理费的开支，业务招待费的报销须有相关领导签字；
7、按时完成领导交办的和成本控制制度规定的其他工作。
3、考核制度
1、以季度（每季1日至最后一月月底）或分项工程按人工、材料、机械投入计算、考核；
2、日常对物料统计不及时、不准确的，记录不全的，缺一项扣10元，未按规定及时填写统计，迟一天扣10元；填写错误的，或帐物不实的，每一项扣50元；
3、年度考核预分配：对于年度考核达不到条件的，项目部班子视情况停发或减发目标管理津贴。
4、完成目标责任成本，根据考核后的情况对相关单位和责任人进行奖励:5000～10000元；
5、工期提前完工和验收达标，或在工程施工过程中，按合同约定或有关规定、荣获集体荣誉等，单位获得的奖励全部用于奖励项目部有关人员。
6、发生一般及以上生产安全事故、质量事故、发生不良行为的，视情节轻重，扣除或减发以上奖金（具体金额在责任书内细化），并按有关事故处理规定对责任人进行处理。
甲方： 乙方：
年 月 日 年 月 日
河南省水利第一工程局南水北调中线潞王坟试验段项目部
项目目标责任书(范本)
为严格履行某公司（以下简称总公司）与建设单位签订的《建设工程施工合同》，以总公司管理思想为指导，深化科学管理理念，实现项目管理目标，提高工程项目管理水平，明确、公司与施工项目部（以下简称项目部）的责、权、利关系。经总公司或分公司与＿＿＿＿施工项目部协商并达成一致，由总公司或分公司与施工项目部责任人＿＿＿＿签订＿＿＿＿工程项目目标管理责任书如下：
一、工程概况及施工项目部机构
1、工程名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。
2、工程地点：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。
3、工程范围及内容：工程范围是从施工准备至竣工转产的全过程，工程内容是总公司或分公司与建设单位签订的合同中规定的内容。
4、项目经理部机构及定员：项目经理部共 人，其中：项目经理1人，项目副经理 人，总工程师 人，其他设置 科共 人（其中：管理人员 人、辅助人员 人），视具体情况设立总质检师。
二、成本目标
成本目标：本工程中标合同价款 元，目标责任成本为 元。
三、管理目标
1、工期目标： 年＿月＿日开工， 年＿月＿日竣工，并达到建设单位阶段性的进度要求。
2、质量目标：达到总公司或分公司与建设单位签订的合同质量目标和总公司或分公司质量管理体系质量目标要求。
3、安全目标：达到总公司或分公司与建设单位签订的合同安全目标以及总公司职业健康、安全管理体系安全管理目标要求。
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4、文明施工目标：完成合同中对建设单位的有关承诺，并达到总公司或分公司文明工地建设标准。
5、项目行为信息目标：杜绝不良行为信息的发生，争取良好行为信息。
6、工程完工结算工程价款回笼达到 %；竣工结算工程价款回笼达到 %。
四、控制指标
1、劳务分包
⑴、内部作业人员需求计划（包括所需职务、工种及员工人数，进场时间安排等）由项目部依据施工进度计划，分批次提前向公司项目管理部门提报，由项目管理部审核确定方案，经主管领导批准后交项目管理部调剂或聘用，项目部安排作业方式，核算成本费。
⑵、需对外进行劳务分包的工程项目，项目部提出分包方案，报公司项目主管领导批准后，在合格劳务分包商中通过招（议）标方式确定分包队伍，以项目部名义签订劳务分包协议，并承担连带管理责任。
2、工程分包
⑴、工程分包应按照“内部优先”的原则，在总公司内部试行内部分包。对工程项目中需要分包的机械土石方、土建、金结、机电等专业工程施工，由项目部确定方案，在公司主管领导指导下进行内部分包，由项目部与分包方签订《专业工程工程项目管理目标责任书》。
⑵、必须对外分包的工程项目，首先应取得业主方认可，并按单项（专业）工程分包，严禁将单项工程肢解后分包。同时分包方必须在合格工程分包商中通过招（议）标方式确定，根据批准的“实施性施工组织设计”，单项分包价款在500万元及以上的，由项目部提报分包方案，总公司或分公司批准，并由总公司或分公司组织招（议）标；单项分包价款在100万元及以上不足500万元的，总公司（处）视情况派员参加，项目部决定并主持组织招（议）标；单项分包价值在100万元以下的，由项目部 2
自行组织招（议）标。项目部负责与中标单位签订分包合同，并承担对分包工程的管理连带责任。工程分包合同需上报公司项目管理部门备案。 ⑶、分包工程结算必须严格按照分包合同和项目管理办法有关规定执行。
3、物资采购
按照合同约定除业主指定供应的物资以外，大宗重要物资由项目部向总公司或分公司物资主管部门报物资申请计划；在保证采购质量的前提下，本着比价采购的原则，由物资主管部门协同项目部组织采取竞价方式在合格供应商中进行采购，报价低的一方有采购权。其它物资材料由项目部自行在合格供应商中采购。
4、周转材料使用
项目部提前向总公司或个、分公司物资主管部门提报使用计划（包括名称、规格、时间和建议租赁单价），首先由物资主管部门在公司内部进行调剂，如需租赁，在不高于工程项目所在地租赁价格的情况下，优先委托内部提供闲置周转材料，具体事项应在公司物资主管部门的指导下，由内部公司与项目部（或委托物资主管部门）协商并签订内部租赁协议。对内部市场无法满足需求的周转性材料，由项目部自主或委托物资主管部门从社会市场上租赁。
5、机械设备使用
项目所需机械设备由项目部向总公司机械设备主管部门提报使用计划（包括名称、规格、时间和建议租赁单价），首先由机械设备主管部门在公司内部进行调剂，如需租赁，在不高于工程项目所在地租赁价格的情况下，优先委托内部公司提供闲置机械设备，具体由内部公司与项目部（或委托机械设备主管部门）协商并签订租赁协议。对内部市场无法满足的设备，由项目部自主或委托机械设备主管部门从社会市场上租赁。 3
6、施工组织设计的方案执行，项目部办公、生活用固定资产、特殊施工生
产用机械设备的购置，配属资产的使用，严格执行总公司或分公司现行有关规定。
7、及时足额上交总公司或分公司规定的各项费用和款项。
8、廉政建设、财经纪律，执行总公司或分公司的现行各项规定。
五、总公司或分公司的权利和义务
1、决定委派或竞聘组建项目部班子，具有项目部领导的任免权，有权对不称职的项目经理、副经理、总工、财务负责人及项目其他不称职人员予以调整或撤换。
2、核定项目工程预算成本、非生产性开支额度，组织、安排与项目经理签订目标责任书，根据目标责任书审批项目部奖金分配方案，收取项目应缴费用。
3、对项目部的重大决策有批准权，考核项目部资产保值、增值指标，对项目部资产负债和盈亏情况进行审查和审计。对按规定应由公司签订的协议、工程预决算有审查批准权。
4、有权对工程的质量、安全、进度、文明施工等进展情况及合同管理、队伍建设等管理工作，特别是施工成本控制，进行监督检查和指导。
5、组织并实施项目风险抵押金制度，对项目财务状况和过程管理进行全面监控。
6、项目完工后，及时调配和处置项目设备、周转材料和剩余材料，并清缴项目应缴费用和各种物资、设备。
7、负责组织对项目目标管理监督检查、内部审计、考核，按责任书条款进行奖惩。
8、根据国家有关政策、规定及时向项目部提供经营方面的有关文件资料，向项目部推荐先进的管理经验及施工新工艺、新技术，好对工程管理的服务工作，协助解决工程施工中遇到的疑难问题。
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六、项目经理的责、权、利
㈠项目经理的权力与利益
1、主持项目部全面工作，对工程项目管理与施工生产有全面组织指挥权。
2、对拟定项目经理部的机构设置和定员编制有建议权；对项目部的副经理、总工等班子成员有提名权；对公司组织招聘或选聘的项目经理部的其它管理人员有招聘或选聘参与权。
3、对项目经理部的人员有内部岗位调整权和考核评价权，有解聘辞退的建议权；对劳务作业队有考核评价权，对其主要负责人有提名权和更换建议权；对项目中的员工在权限范围内有经济奖惩权和行政奖惩的建议。
4、对工程项目所需的物资、周转材料、设备，属总公司明确优先使用内部公司的，有比价租用内部资源占有单位的权力，对其他物资供应有通过招（议）标或比价采购的决定权。对外劳务分包，有决定对外劳务分包的权力和对外工程分包的拟定权。
5、依据“实施性施工组织设计”，对内部劳务作业队伍的规模、数量及条件有提报权。
6、协调和处理与施工项目管理有关的内部、外部事项。根据授权，签订相关合同或协议。
7、项目实现盈余时对项目的留成收益按责任书规定条款拟定分配方案。
8、实现项目管理目标，按规定获得享有的劳动报酬和相应的奖励。
9、除按《工程项目管理目标责任书》可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。
10、总公司或分公司赋予的其它权力。
㈡、项目经理的责任和义务
1、代表总公司或分公司实施工程项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行总公司的各项管理制度、规定和办法，维护公司的合法权益。
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2、履行公司与建设单位签订的施工合同，严格履行本“责任书”，对施工项目的进度、质量、安全、效益、文明施工等负责。
3、主持编报项目管理实施规划。根据项目施工生产计划，组织编制季、月（旬）施工计划和人、财、物、机的调配与使用计划，对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
4、执行公司质量、环境、职业健康安全体系文件，建立健全项目部相关管理制度并组织落实，确保体系有效运行。
5、负责与建设、设计、监理、地方政府以及各协作单位的协调和沟通，协调项目部与总公司管理层、劳务作业队之间的关系，解决日常管理中出现的各种问题。组织现场文明施工，及时解决各种突发事件。
6、主持制定项目部岗位责任制，理顺各相关方的关系，执行国家财经制度，加强财务管理和合同预算管理；接受公司各职能部门和社会有关单位对项目的监督、检查。
7、做好各种原始凭证的记录、保管，及时提供调概、索赔依据，组织或参加工程项目的清算、合同外及变更项目结算、工程索赔、货币催收回笼工作；准备结算资料和分析总结，接受审计；负责债权、债务的清理，处理好项目部的善后工作。
8、参与工程竣工验收交付工作，协助公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报。
9、及时并足额完成总公司及分公司规定的各种费用的计提和各种款项的上缴工作；按照本“责任书”及企业有关管理办法规定，处理好项目部与国家、企业、劳务作业队等之间的利益分配关系。
10、交纳项目风险抵押金，承担项目管理风险；经考核和审计，未完成本“责任书”确定的责任目标或造成亏损时，项目经理需承担主要管理责任，并接受经济、行政处罚。
11、参与项目的滚动开发和后续任务的追踪、公关，开展区域经营或后续经营工作，协助总公司投标。
12、公司规定的其它责任和义务。
七、考核程序及评价
1、建立以目标成本管理为核心的考核机制，组织成立项目考核与评价工作组，严格按照《目标管理实施细则》及目标管理责任书各项目标实施效果进行考核。
2、公司对工程项目实行年度和项目竣工两个阶段考核，对年度内和跨年度但工期不满一个完整年度的工程项目，实行项目竣工一次性考核评价的方法，工期超过一年的实行年度考核，考核结果作为项目部年度和最终分配的依据。年度考核结果与项目部领导班子成员的目标津贴挂钩；项目竣工考核结果与项目部领导班子成员目标津贴及奖惩的实施挂钩。
3、项目考核评价办法：以本“责任书”确定的工期、质量、安全、成本货币回笼、文明施工等管理指标和内部工程（劳务）分包、施工组织方案执行、物资采购、周转材料使用、机械设备管理、配属资产管理、财经纪律等控制指标为依据进行考核，考核结果与目标管理津贴挂钩；效益指标作为考核评价的否决指标，单独进行考核，并以考核结果计算效益奖惩。
4、设计变更和方案变更，按变更程序测算成本，严格纳入目标成本进行考核，确定目标责任成本，计入项目目标考核范围。
5、工期超过一年的项目，责任书制定年度目标，进行年度考核预分配。
6、项目竣工考核总清算：根据项目运作的实际情况，项目竣工考核总清算
分初步清算和最终清算，即：项目竣工后，公司考核评价工作组对项目部进行考核，根据初步考核结果，进行初步清算；项目验收交付、末次清算且项目部的债权、债务清理完毕后，公司考核评价工作组，对项目经理部做出最终考核结果，根据最终考核结果，进行最终清算。
7、竣工考核作为兑现本“责任书”的主要依据，并以此提出项目管理考核评价意见。
8、公司建立项目考核责任追究制度，对项目部隐瞒事故，盈亏不实或虚报收益，一经发现，对责任者严肃处理，对已获得的荣誉予以撤销，对已获得的收入进行追缴。
八、奖惩
1、签订项目目标管理责任书的项目部，按《关于建立项目目标管理津贴的通知》（皖水工人字【2011】xx-x号）文件要求实施项目目标管理津贴，项目竣工考核后总清算。执行目标管理津贴的人员一律列入总公司年度考核范围，根据考核结果实施任免或奖惩。
2、年度考核预分配：对于年度考核达不到支付条件，项目部班子视情况停发或减发目标管理津贴，先从风险抵押金中扣回，其他人员由项目部研究决定。
3、初步清算：对于年度考核达不到支付条件，而初步考核达到支付条件的，以初步考核为准，补发目标管理津贴；对于年度考核达到支付条件，而初步考核达不到支付条件的，以初步考核为准，收回已支付目标管理津贴，先从风险抵押金中扣回，不足部分交回。
4、最终考核：对于初步考核达不到支付条件，而最终考核达到支付条件的，以最终考核为准，补发目标管理津贴；对于初步考核达到支付条件，而最终考核达不到支付条件的，以最终考核为准，收回已支付目标管理津贴，同时没收风险抵押金。
5、对于项目工期不满完整年度的工程项目，实行竣工一次性考核，按以上条款执行。
6、实行项目风险抵押金制度：
⑴、风险抵押金实行按项目一次性抵押交纳（上缴财务部门），分年度考核或竣工考核。项目最终考核出现亏损，风险抵押金不予返还。
⑵、风险抵押标准为：项目经理＿＿＿万元，项目经理部的副职，按项目经理的60%执行。
7、完成目标责任成本，全额返还风险抵押金，超额完成上缴费用，按以下提奖比例提取奖金，超额利润在工程完成产值3%以内，按20%提奖，超额利润在完成产值3%～5%，按25%提奖，在5%以上，按30%提奖，全部用于奖励项目部。计提奖金超过50万元以上，超过部分的奖金余数由公司相关部门研究确定。
8、工期提前完工和验收达标，或在工程施工过程中，按合同约定或有关规定、荣获集体荣誉等，单位获得的奖励全部用于奖励项目部有关人员。
9、以上奖金分配可按照全部奖金的20%奖给项目班子，奖金的30%奖给主要管理人员及骨干职工，奖金的50%奖给其他人员和有关劳务队伍。其他工作成绩突出人员由项目部按照项目目标管理实施细则执行。
10、发生一般及以上生产安全事故、质量事故、发生不良行为的项目部，视情节严重，扣除或减发以上奖金（具体金额在责任书内细化），并按有关事故处理规定对责任人进行处理，特别严重的可考虑永久取消公司项目经理资格。
九、其他
1、项目部制定的内部分配方案必须报人力资源部和项目管理备案。
2 、项目竣工验交后的善后工作：项目部成立以项目经理为首的善后工作小组（主要包括总工程师、财务、预算、物资、设备等人员），负责竣工后的清算及项目善后有关事宜处理，索赔项目的清算、剩余物资设备的清查处理、工程款的回收、低值易耗品的盘点、财务帐册的移交及与建设单位有关遗留问题的处理等。项目部可以考虑预提善后工作小组成员的的工资、差旅费、办公费等费用，从成本中预提，确保成本真实、完整。
3、与工程造价有关的各种资料：即各种材料、设备发票、各种协议、路桥费、变更设计资料等，与工程清算有关的资料必须在日常工作中随时收集并进行归档登记。
4、鼓励项目部滚动开发项目：项目部自行滚动开发的项目，由项目部自行组织施工的，将具体实施方案报项目管理部备案，总公司或分公司将根据工程规模和效益评估，其滚动开发项目实现的超额利润的提奖比例可在第八条第九款的基础上分别提交 %。
十、项目部解体与目标责任书终止
1、项目全面竣工经建设单位验收达到合同要求，并且工程价款全部清算完毕后，项目部予以解体。
2、项目竣工后，经总公司（处）考核并履行审计，本责任书予以终止。
上海水利总公司 上海水利总公司
(**工程处)（章）: 施工项目部（章）: 主管领导或
分管领导（签字）： 项目经理（签字）： ＿＿年＿月＿日 ＿＿年＿月＿日
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