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外包人员管理经验
在《劳动合同法》实施后，外包成为最受冲击的地带。一方面是收紧的派遣范围会导致国内多家派遣企业集体陨落；另外一方面，社会分工越来越细也将催生更多业务外包公司和派遣公司。许多派遣公司正在寻求下一步的发展路径，专业的业务外包和精细化的管理咨询公司是他们探讨的方向。“业务外包”，这个在发达国家驰骋了很多年、也困扰了国内企业很多年的名词频繁地出现在专家和企业管理者的口中。除了外包，行业内共同用工这种新鲜的方式也在悄然兴起。
在这个很可能遍地都是外包的时代，如何管理外包员工这个老生常谈的话题再一次摆在管理者面前。
“有时候会忘记自己的东家，仿佛感觉自己就是神州数码的员工。”
作为外包的软件开发员，王志(化名)的感觉正是他的服务方神州数码公司追求的管理境界。
中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉认为，管理外包员工的最高境界就是让外包员工融入到工作集体中，想尽一切方法让他们感觉不到自己的身份差别，否则不安全和不信任的情绪就会影响其工作效率。
用工方要尽量淡化“身份差别”
王志在神州数码的软件开发部门工作一年多了，他的工作内容和神州数码自己的员工一样，区别只是他不在神州数码领工资。王志并不十分清楚神州数码同职位的员工拿多少钱，但知道他们有自己没有的“三险一金”。在神州数码的软件开发部门，大概有100名左右的员工和王志的情形相同。
王志所做的项目是神州数码拿下的单子，项目内有几个小组，每个小组内都有一些和王志一样被易特英才派遣来的人。当然，神州数码自己的软件开发员工也穿插在其中。
王志基本上没有和易特英才打过交道，是神州数码的人面试的他，从获得这份工作起，易特英才基本没怎么联系过他。
王志可以感觉得到，神州数码的领导们尽量不让像他这样的员工感觉到自己不是公司的人，日常聚会等都是分小组一起进行，不存在“体制”内外的分别。
神州数码公司信息管理部总经理郑小维也认为融入集体是管理外包员工的第一步，态度决定行动。“我们尽量做到不搞特殊，公司的正常聚会、娱乐等活动都一起参加，不让外包的员工觉得自己是外人，形成他们的小团体。”
虽然还没有参加过神州数码对员工的培训，但王志经常看到神州数码的内部通知，关于培训、拓展等学习机会，公司并没有把他们排斥在外，当然，评级、加薪等事情和他们无缘。
外包员工需要最大化的“量化”管理
情绪是无法量化的，让外包员工融入集体只能靠管理者的细心。除此之外，可以量化的指标一定要尽量量化。
郑小维发现，业务外包后，尽管信息管理部执行实施层面的工作大大减少，管理和控制层面的挑战却加大了。几年摸索下来，对于外包服务商的管理，神州数码公司建立起了一套比较完整的管理体系，包括合同的签订、服务商评估体系的建立，以及双方从业务层面到管理层面的权责划分等。
神州数码需要和外包公司一起定期举行运营指标分析会、评估评级指标分析会等，并把这些指标公开化、透明化；同时，神州数码公司每个月还需要有一次服务水平协议(SLA)的考评，考评结果会直接体现在奖惩以及外包服务费用上；另外，神州数码公司对服务商有五级资质评级，评级不一样，服务商所能得到的经济利益和荣誉就会很不一样。除此之外，神州数码公司还对变更管理、需求管理、突发问题等都用电子化的流程固定下来。
百安居在把自己的IT服务系统外包给IBM的时候，单合同就有厚厚的两本。IBM将要提供的服务内容、服务水平以及评估标准都包含在事无巨细的协议中。
尽管如此，百安居还有关键指标考核IBM的服务水平，如反应速度、数据安全等指标。
联想集团在2015年度把客户服务业务外包给了IBM，IBM大量的客服人员开始进入联想工作。在此之前，联想集团人力资源部进行了长达数月的准备，职位说明和岗位描述是他们工作的主要内容之一。
“我们必须尽可能地对外包业务进行量化管理，具体到每个员工身上就是要十分清楚他/她的工作内容和职责，否则我们基本无法正常的监测外包业务。”联想集团人力资源部门的一位高级经理说。
该经理认为，在决定进行业务外包的同时，企业必须要进行一次自身的升级行为。
梳理出需要外包的岗位是迫在眉睫的工作，如果不选择全部业务外包，那么这项业务中哪些岗位是可以外包的，哪些岗位上需要留公司自己的人是必须首先梳理清楚的。如神州数码的软件开发业务，每个部门的经理都是神州数码自己的人，神州数码认为除了能够加强控制，更高效地沟通也是这些经理的主要工作。
其次，要想通过业务外包实现企业想要达到的精细化分工，提高效率等目的，企业还必须做好详细的职位说明，而这一点恰恰是很多企业稀里糊涂的问题。企业内部很多岗位的职责并不都是和销售人员一样可以绝对量化的，这些不可绝对量化的职位一定要尽量拆解成几个可以量化的指标，并用这些可以量化的指标描述出来，和承包商达成一致，并作为考核的依据固定下来。
职位说明中原来定性的表述方式要尽可能地变成定量的，否则一方面无所适从、消极怠工等企业不愿意看到的情形将很可能经常发生，另一方面，一旦外包的进度出现问题，承包商很容易找到推卸责任的理由。
不确定的未来需要双通道沟通
让王志最感头疼的问题之一，就是不知道向何人沟通自己职业发展规划方面的问题。“很想知道随着工作时间的延长，我是不是有机会上一个台阶，甚至换一下岗位。”
但神州数码的人力资源部门并不理会王志的这些要求。王志在工作之余，经常上一些招聘网站，觉得自己考虑最多的问题就是找更好的工作机会。但事实上，他认为在神州数码工作并不那么让人厌恶，只是不确定的未来让人有些不安心。
沟通渠道缺失是导致外包员工流动性大的主要原因之一。东方慧博人力资源公司副总经理胡爽雨认为，外包公司在承接外包业务时一定要同时配一个“保姆”，这个“保姆”随时搜集员工的信息反馈给派遣公司，而且可以直接和客户方的负责人进行沟通，让外包员工多了一条和领导沟通的桥梁。
曾湘泉认为，企业在管理外包业务时最好有两个通道：企业内部要成立专门的工作小组，找一个专门的负责人负责与外包商沟通，而外包商承接的业务不管是不是在企业内部进行，都必须找出专门的牵头人和企业方随时沟通。
“外包员工难免会有孤立无援的感觉，这个时候，外包方的沟通人员就像自己的娘家人一样，及时地安抚外包员工偶尔波动的情绪。”曾湘泉说。
IBM在这方面经验丰富，不管承接什么外包业务，IBM的项目负责人总是想办法先和客户方的项目负责人打成一片，在项目的运行过程中，IBM的项目负责人也会经常出现在客户的办公室里。
外包人员管理经验
管理外包，是为了建立一种双赢，并不是包出去就不管了。企业应积极参与配合，共同把工作做好。
曾几何时，"外包"（outsourcing）这一名词成为企业战略管理的又一新兴话题，它最初是来源于传统的"信息技术资源外包"（IT Outsourcing）。后来随着各行业内市场竞争越来越激烈，企业为了生存，不得不追求在最短的时间内以最低的成本获得最大的收益。简单地说，外包就是将企业某项业务工作的部分或整体，以固定的价格移交给外部的服务商来完成。但企业究竟如何实施人力资源 管理外包战略，目前在国内还缺少较为系统的理论研究和对实践的指导。
人力资源 管理外包的可能性和必要性
在企业中，目前对人力资源 部的角色有多种认识。从最高方面来说，作为人力资源 总监或人力资源 部经理，他的主要工作是为企业制定整个人力资源 的战略规划。但是，这类把握大局的工作并不能代表人力资源部门全部的行为，更多的时候它是作为一个职能部门，为企业提供必要的事务性工作，如员工招聘、档案管理、工资福利、培训、绩效考评、劳动关系等。从某种意义上说，人力资源 部担当着企业内部服务供应商、内部顾问以及策略家的角色。正因为人力资源 部的某些工作在操作上具有基础性和重复性、通用性的特点，所以使人力资源 管理外包成为可能。另一方面，近年来各类咨询服务机构的蓬勃发展，也为人力资源 管理外包提供了必要的外部条件。
不仅如此，随着市场竞争的日益加剧，速度和效益成为企业生存和发展的关键。相应地，对企业人力资源 管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，而人力资源 管理外包越来越显示出其重要性和必要性。人力资源 外包所公司带来的收益是显而易见的：首先，是节省成本。企业的一部分成本是由人引起的，把一些琐碎的工作外包出去后，可以解雇相对剩余的职员；同时，如果和其他公司合作，所取得的规模效益也会使成本降低。其次，人力资源 部门职员的工作可以从繁重的低层次、重复性事务中"解脱"出来，而专注于比较重要的战略性工作，比如企业的人力资源 短期和长期规划、员工生涯管理、企业文化建设等等。三，能够获得专业的指导。由于受委托的人或机构对该项特定工作具有十分专业的知识，擅长于实际操作，会使这些工作完成得更好。现在很多国内企业人力资源 部门在由传统的人事管理向现代人力资源 管理转变过程中，更需要专业方面的意见和指导，外包正是获得这一指导的一个有效途径。另外，人力资源 管理外包还能对企业人力资源管理工作的规范性、公正性和科学性起到一个促进作用，加强员工对人力资源 管理部门工作的信任度和满意度，某些涉及个人利益的工作（如员工的薪酬福利制度）外包出去以后，一些不良现象能有效地得到遏制。
人力资源 管理外包的运作流程
、确定外包的内容
企业在进行人力资源 管理外包决策时，首先要考虑的是外包的内容。我国尚无相应的、完善的法律法规去规范"猎头"以及其它外包咨询行业的运作，因此，在企业准备实施人力资源 管理外包之前，必须先界定清楚，某一职能是否真的适宜外包。对于企业来说，首先通常是安全性，同时要坚持不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去的原则。对于人力资源 管理来讲，工作分析与岗位描述、员工招聘、培训与发展、薪酬、福利、劳动关系、人力管理信息系统等工作是可以考虑进行外包的。比如企业对员工进行的各类在职培训，就企业本身而言一般是没有能力来全部完成的。再如国家法定的福利制度，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作完全可以外包出去。
、选择外包的服务商
人力资源 管理外包的内容确定好以后，就要考虑如何选择服务商，一般应从以下几个方面来考虑。首先，要考虑服务的价格。其次，注重服务商的信誉和质量，它将对整项工作的完成乃至对企业的正常发展起到决定性作用。企业在对涉及企业机密、员工满意度、工作流程等敏感性人力资源 管理工作（比如工作分析与岗位描述、薪酬设计、人力资源 管理信息系统等）选择服务商时，必须确信其可靠性。此外，企业还需根据本企业人力资源 管理工作量的大小，考虑服务商的强弱，选择适合于本企业的服务商。
3、选择外包的方式
接下来的工作就是要选择外包的方式。一般来说，企业寻求人力资源 管理外包服务商的方式可分为三大类。一类是普通的中介咨询机构，他们从事的业务很广，人力资源 管理外包仅仅是他们诸多业务中的一项，企业可以把人力资源 管理的某项工作完全交给他们去做；二类是专业的人才或人力资源 服务机构，如英法等国新近出现的快速人员服务公司，就是专为企业人力资源 外包服务的。当然，国际盛行的"猎头"公司，也属于这类公司之一；三类是企业可以寻求高等院校、科研院所的人力资源 专家或研究机构的帮助，由他们来为企业出谋划策。当然，上述三类外包的方式不是各自孤立的，在实际操作中企业往往会召集各类人员，组成一个"智囊团"，力求把工作做好。
4、外包的实施
经过上述工作，人力资源 外包就可以由相应的服务商来负责实施。在这期间，作为企业的人力资源 管理部门并不是消极等待，而应该是积极的参与，概括起来说也包括两方面内容。一方面是要注意人力资源 外包风险的防范与控制，企业方应与服务商就相应的外包项目鉴定书面合同，明确双方的权利和义务以及违约赔偿等问题。在外包实施过程中对工作的进展作定时检查，确保工作的顺利、安全实施。另一方面，企业人力资源 部门还应积极参与配合，为外包服务商尽可能提供帮助，双方应建立起双赢的合作关系，共同把工作做好。
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