人员管理的基本技巧

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人员管理的基本技巧

人才管理对企业发展的重要性毋庸置疑。我们看到，近年来企业对人才的需求持续增长，一方面，全球竞争正迫使中国本地公司运营更加需要有效率，中国企业走出去，需要掌握多种语言、具备多种文化工作能力的人才；另一方面，由于外籍员工成本高昂，且缺乏对中国当地的文化和语言的了解，成熟的跨国公司也在寻找更多的中国本地人才。尽管面临金融危机的影响，人才整体需求下降，但对于高潜力、高绩效人才的争夺热度并未明显下降，有些公司正在逆势逢低吸纳人才在人才供应上，数年来快速的经济成长已经使具有国际视野、管理能力的中高阶人才相对缺乏，供需之间存在一定的差距，人才争夺竞赛正在中国激烈上演。 “80 后 ” 人才，将是中国人才库的核心力量，当代职场的主力军；将是未来最有创造力，最有生产力的人才。但同时，他们也给企业的人才管理带来了新的挑战。且看当今企业里，与员工流动相关的成本在不断增加， “80 后 ” 人群将其职业生涯视作由一系列 2 到 3 年的小篇章组成，随时准备跳槽，因此，一旦他们的期望得不到满足，企业就会面临人员流失率高的风险。很多企业都在做员工流失率调查，但其实关键人才流失率的统计才更加重要。只有保住关键人才，公司的持续正常运作才不致受到影响。 “ 中国的很多公司低估了真正的员工替换成本，特别是更高级别的岗位 ” 。公司报告显示，各层级员工的平均替换成本为其年薪的 25 ％至 50 ％；而考虑到产生员工流动成本的各方面因素，如招聘服务费、面试时间成本以及由于人才空缺造成的业务流失，对于高级职员的离职，公司将面临相当于其年薪 200 ％的损失。为了更好地保留 “80 后 ” 人才，我们很有必要了解 “80 后 ” 人才的特质，并进一步探讨如何管理好这一支职场生力军。

“80 后 ” 人才特质与保留关键驱动因素

每一代都有自己的标签，在中国， “80 后 ” 也被称为 “ 自我一代 ”( 美国称 Gen Y) ，他们通常是：家庭中唯一子女（中国独生子女政策）主张消费，具有品牌意识熟练运用科技产品，如移动电话和个人电脑与前辈相较更频繁变换工作，因为：对公司忠诚度有限；更崇尚自我价值和自我意识；主张在挑战性环境下工作 “80 后 ” 在中国之所以成为一个特殊群体，一是因为这一代人在 “6 ＋ 1” 的家庭成长环境中，养成了较为自我的个性特征；二是因为这一代人都成长于改革开放的新时代，比他们的长辈，以及 “60 、 70” 年代人，接受了较为多元的价值观和人生观教育。将 “80 后 ” 与他们的父辈进行对比，他们所处的社会背景、文化、教育都存在巨大差异。父辈经历了文-化-大-革-命、政治不稳定性、三年自然灾害，缺乏正规教育，涉外交往有限；而 “80 后 ” 成长于经济繁荣、政局稳定的时代，受过高等教育，有海外留学旅游的机会，比父辈拥有更大的野心和抱负等等。这些都造就了 “80 后 ” 身上鲜明的时代个性： · 崇尚新潮、消费、个性、品味、享受、自我肯定 · 经由互联网等信息科技，接触大量资讯、交友，并愿意自我表现 · 体验、视野的拓展，运用互联网冲浪，喜欢自助旅行，周游世界 · 腾飞的机会：在金融市场发达、民营企业家崛起的环境中成长， “ 我也有这个能力 ” 所有这些意味着：中国的 “80 后 ” 在职场上表现出强烈的学习欲望、自我期望高、充分自信，期待被认可、期望迅速崛起，有时为此感到焦虑；在面临职场时，展现出具备广泛知识、对工作环境期望高、但缺少人际理解、妥协的特征；面对职场上的各种规范、潜规则，管理者的指导与要求等容易感到压抑、困惑，或不满；勇于追求表现、提升、职业进阶的机会。德勤发现，不少企业管理者抱怨 “80 后 ” 带来了创新思维、满腔激-情的同时，也给企业带来诸多管理的挑战，集中表现在对企业的 “ 忠诚度 ” 普遍不高，集体意识较弱，以及承受挫折能力不足（见图表 1 ）。

那么，在 “80 后 ” 心目中，他们最愿意留在怎样的公司里工作呢？ “80 后 ” 希望有一位好经理或好老板，希望个人贡献得到认可，希望感受得到公司强大的领导力，希望被提供良好的公司文化以及工作特性和成长机会。进一步挖掘，怎样才算是 “80 后 ” 心目中的好经理或者好老板？他们欣赏的领导风格又是怎样的呢？图表 2 给出了一些参考性的建议。

“80 后 ” 人才管理的策略与技巧

随着越来越多的 “80 后 ” 员工步入职场，逐渐形成企业内的主要群体时，在今天发挥作用的人才激励和保留措施将会落伍。基于上述有关 “80 后 ” 的人才特性，企业该如何调整人才管理策略，发挥 “80 后 ” 的特长又能留住他们呢？从转变思维开始对价值观更加多元化、更多自我认知和判断的 “80 后 ” 员工，企业经营者必须正视现实，转变思维习惯，不仅从 “ 公司对员工的要求 ” 这一角度来制定规矩、发布政策，还应从 “ 员工如何对公司认可 ” 的角度考虑，将 “ 忠诚度 ” 代之以 “ 粘合度 ” ，将 “ 保留 ” 代之以 “ 凝聚 ” ，从而实现公司与员工之间的双赢。建立 “ 发展－配置－链接 ” 的人才管理策略德勤认为，一个善于人才管理的企业组织更专注在：让 “80 后 ” 人才在组织里乐于他们的工作，协助 “80 后 ” 人才把事情做得更好，让他们获得有挑战性的机会，并且协助他们建立与组织内的人群更正向积极的互动关系。因此，我们建议企业建立 “ 发展 — 配置 — 链接 ” 的人才管理策略（见图表 3 ）。

为了达到 “ 人才发展 ” ，公司需要为 “80 后 ” 员工提供一套他们掌握工作所必需的实际指导。这不仅指传统的课堂教育和电子化学习，更重要的是提供 “ 真刀实枪 ” 的在职训练，帮助员工拓展其能力并鼓励他们积极地从主管和同事那里学习经验。研究表明， 67 ％的人认为与同事合作进行一项任务时学到最多； 22 ％认为做个人研究时； 10 ％认为当同事给予答疑和解释时； 2 ％认为通过手册或教科书，这些都启示企业去选择合适的员工培养方式。企业还可以借助职业个性化（ MCC) 设计规划员工个性化的职业发展（见图表 4 ）。职业个性化从四个维度 ( 步调与速度、工作量与强度、工作地点与时间灵活度、职务角色 ) 为员工提供了职业选择的途径，使员工职业规划与人生目标保持一致，建立职业发展良性波动。如学校刚毕业者，干劲和体力十足，可承受较快工作节奏、较大工作强度、时间相对固定、对职务的要求不是很高的工作；工作 8 到 14 年的人，有了家庭，可能将中心转移到家庭，照顾好家人；而工作 15 年以上的人，各方面分心较少，则重心又回到工作。

“ 人才配置 ” 是指识别关键员工的固有的技能、兴趣和知识，发现他们在组织里最适合的职位，构思最佳的工作设计和条件安排。通过 “ 人才配置 ” ，将合适的人选与关键的职位或项目匹配，并帮助那些与工作不匹配的员工进行调整，从而达到兴趣与工作 / 职位的一致、人才兴趣 / 能力与战略的一致、人才与职位 / 项目的有效匹配，也换取了员工忠诚度。 UPS 和 sas 为企业提供了很好的人才配置示范（见图表 5 ）。

“ 人才链接 ” 指的是各级主管向其员工提供他们所需的方法、指导和资源，以便他们打造能够提高其个人绩效和组织绩效的链结网络（见图表 6 ）。企业应结合 “80 后 ” 员工的特性，帮助其建立起人与人之间、人与公司资源之间、人与公司使命感之间的有效链接。

积极与 “ 80 后 ” 员工进行沟通与 “80 后 ” 员工沟通，应充分考虑到他们的个性。 “80 后 ” 更愿意表达观点；给 “80 后 ” 布置任务需要及时给予反馈；同时，学会管理他们的期望。与 “80 后 ” 员工沟通要采用他们所熟悉的手段，比如网络、维基百科和博客，管理人员、 HR 和员工的沟通会，员工与第三方进行离职调查等，企业将会发现意想不到的沟通效果。配以适当、灵活的人力资源管理政策视具体情况，企业可以给 “80 后 ” 人才提供整体个性化的人力资源政策，如实行弹性工时制、压缩工作周、轮班制等新兴工作模式，结合高科技手段的电视会议 / 远程办公、请假时间账户管理，鼓励员工获得个性发展空间的休假管理、社团活动、运动与健康指导，引导员工成长的职业生涯咨询、员工协助计划、企业社会责任教育等，这些都将会是受到 “80 后 ” 员工欢迎且令他们感受到被尊重和理解的管理政策。综上所述， “80 后 ” 作为新时代下成长起来的职场生力军，具备鲜明的个性特质和观念。作为企业经营管理者，不要试图去改变或转移，应当去理解、肯定，并支持他们在工作中去尝试，去发现自己的长处。企业要了解对 “80 后 ” 来说什么最重要，他们在企业里想找到什么东西。调查显示， “80 后 ” 在选择公司时，把强大的领导力、继任计划和职业发展规划、雇主品牌、企业文化作为比薪酬更重要的考虑因素。当然，薪酬、福利和其他有形和无形的工具是最基本人才保留驱动因素，也不容忽视。有先见之明的企业应当先行一步，开始转变思维，针对 “80 后 ” 员工建立 “ 发展－配置－链接 ” 的人才管理策略，积极与 “80 后 ” 员工进行沟通，并配以适当、灵活的人力资源管理政策组合。随着市场的不断变化，企业也应当持续回顾自己的人才保留策略。同时，企业不要害怕去求助，必要时可向专业机构进行咨询，共同探讨解决企业中的人才管理问题。有了对 “80 后 ” 特质的充分理解、与时俱进的思维转换、对症下药的政策施行，配以专业的研究意见参考，相信企业一定能够有效管理好这支职场生力军，在人才争夺竞赛中脱颖而出。

中小企业特殊员工的管理技巧2015-11-05 19:59 | #2楼

要想掌握对企业特殊员工的管理方法。首先，要对企业的特殊员工进行分类，然后予以准确的定位，根据其自身的特殊性，对其量身定制，打造一套方案的管理方法，然后，从个案的管理方法上，归纳出共性方法。这样，我们在对企业特殊员工的管理上，才不会被于应付，顾首不顾尾。

笔者经过对企业管理工作多年的总结，得出企业有如下几类特殊员工，并将对其的管理之道，整理出来，供大家商榷。

第一类人：企业的投资者。

他们有许多特殊的称谓，有称董事长的，也有称总经理的。他们的特殊之处在于：他们是企业的主人，也是企业游戏规则的制度者和始作俑者，因为这一特色身份，他们对于企业管理的要求可以说是最清楚，但是，由于他们本身从事着企业内部的众多繁杂事务。所有对他们来说，就是一个零点。他们会给自己许多解释和借口，不遵守作息时间或遵循特殊作息时间，只因为他们的时间多数在夜间配套客户或政府要员，很多事情是不见光的事情，不能够在上班时间解决，必须在私密的空间和时间内解决。他们不遵守公司严禁办公场所吸烟，在自己的办公室吸烟，只因为有许多很“重要”的客人需要吸烟等等。

对于这样一类特殊员工，多数企业管理者会遵循“刑不上士夫”的传统游戏规则，给予这类人群的特殊权利和特性行为，而不会从企业文化建设的根本点解决这一问题。

要想解决这一特殊群体的问题，我们首先要从这一类人的心理特点去研究。这一类人因为基本上师事业有成，在他（她）自己的社会圈子内有一定的特社会地位。同时，因为多年的企业拼搏，所以，他们会更多的从个人价值和社会认可价值的角度去考虑，关于跟人行为的问题。并且，在他们的理念中，他们违反基础管理规则，同样是个人社会价值的一种体现，所以，面对这样的群体，我们需要从两个方面去进行沟通管理。第一是从企业文化的发展角度沟通；第二是从需求理论的角度沟通。

我们都知道，企业文化是基于全员的文化，而企业文化的最终的表现是企业品牌的延伸，在企业文化的全建设过程中，企业的投资者始终只一个标杆，可以这么说，企业文化建设初期，基本上就是投资者文化，从这一点上讲，企业的投资者就是整个企业文化的旗帜和榜样。而作为榜样，应该如何给自己的员工和下层一个什么样的行为。假如你是企业的投资者，你会如何回答呢？

第二方面，在需求层次上，每一个企业的投资者早就告别了学期的四个基础层次。对于他们来说，更看重的被人对他们的认可和看法，也就是需求层次的第五个层次 ——价值认可层次。既然价值认可，那么，会因为一丁点的基础行为规范而不能去做到吗？只要我们用合适方法和在合适的沟通环境下去沟通这一问题，十有八-九，这一个群体都会接受并自我检讨的。当然，因为是长期行为导致的一个习惯问题。所以，作为管理者千万不能认为会一次就成功。我们需要更多的耐心和信心去引导和纠正。在三个月的习惯改变周期内，不断地通过企业报纸和企业广播对投资者的这种行为进行宣贯，巩固和加深战果。这一，我们还会担心结果不明显吗？

第二类人，是投资者的配偶或子女。

一般情况下我们称之为老板娘或老板，这类人的表现呢，基本上和第一类人是等同的。但是有一点不同的是，他们的自我认识上是没有第一类人全面和透彻。所以在这一类人的管理上，我们既不能用常规要求去要求他们。同时也不能对他们的行为置之不理，那应该怎么办呢？

要解决这一类特殊群体的问题，我们同样需要对这一类群体进行分析：他们不外乎两种心理：一是成功心理——守家守业，一是失落心理——不如从前。针对这两种心理，我们的方法也不尽需。对于第一种心理，我们借用蓝图和宏观进行沟通。对于第二种心理，我们借用地位和工作分工进行沟通，当然，在沟通的基础上，我们千万不能缺少一种工具，那就是“借力打力”。借助投资者的力量，借助投资者的形象，借助投资者的思维，用第三方语言进行沟通，还可以适时的穿插“创业难，守业惟难”之类的话题。说企业和投资者今天的成就，完全离不开他们的支持之类的话题云云，而企业今后的发展更需要得到他们有力的支持，并且要不厌其烦地问他们传输一个信息：你这样做，表面上是因为工作，实际上完全是为了这个企业的发展，换了你，你不会不改变吧。

第三类人：企业的股东和企业元老级的人物。

这一类人，一般情况下是和投资者一起打江山的，可以说企业能有现在的发展和状况，离不开他们当年的“小米加步-枪”，所以在更多的时候，他们的姿态和表情一直在传输一个信息：这个企业如果不是当初我们几个的流血流汗，会有今天吗？在另一个层面上讲，他们会表现出“功高盖主”的神态来，他们的口头禅通常是“我们当年是怎么样怎么样......”“我们当年是如何如何......”“我们和老总是怎么样怎么样的......”可以这么说，很多时候投资者都对他们没有任何办法，以至于对他们的行为睁一只眼，闭一只眼，抑或是听之任之，给他们一个评价是：让他们养老去吧。

起始这类员工的本意并不是想破坏企业管理的，游戏规则，只是因为他们自身的知识结构和对市场发展的辨别难以适应，处于自我保护的一种本能。他们需要通过对历史的炫耀来掩盖他们很可能被淘汰的恐慌与无助，并且私下里他们也在不断地进行自我充电和自我纠正，但是，由于年龄和长http://cankao.gcw818.com期习惯的缘故，他们的自我“改造” 效果甚微，但是，由于不想让别人看轻自己，有不肯去向他人请教，所以将自己和企业发展需求的管理推向了一个不尴不尬的境地。

对于这样的特殊员工，我通常的做法是：不断地，经常性地与他们沟通企业发展的必然性问题，并且将他们的长项技能向他们请教，不断地增强他们的自信心，并且请公司老总隔三差五地与他们举行非正式聚会，感谢他们“将青春和毕生献给企业”有意无意地告诉他们，自己始终会感谢他们，忘不了他们，同时和他们分享企业发展的战功与快乐，在此基础上，邀请他们共同为企业今天的成就公开面对自己的弱项进行“革命和解救”。

人非草木，孰能无情，经过多次心与心得心灵撞击之后，80%以上的这类人群会被老总的真情所感动和感化。所以，积留的管理问题也就一一迎刃而解了。

第四类人，是企业内部拥有特殊技能的人。

这类人要么是技术骨干，要么是营销精英。他们表现出的观点是“持才自傲”“孤芳自赏”“一技鲜，吃遍王”并且，他们心里有一种概念，企业如果没有了我。会退步或者会怎么样怎么样。同时，他们还有一个优势就是：他们特别受到投资者的器重，在管理原则和他们的问题上，投资者的天平一般都是斜向于他们的。诸多的因素，导致廖这一特殊群体的个性相当明显。他们最终的表现是：我们只听老总的，其他任何的安排和要求，在他们面前都是软弱无力和行之不通的。

分析这类人群的特点：只有一个，就是“老子天下第一”的狂妄特症。但是我们又不可能取而代之，那该怎么办呢？撤任不可能，强压只能遭来更加强烈的反应，所以，这类人也是异常员工。心中的一堵墙——公平与不公平。

针对这类群体，在工作中，我的办法只有一个，坚持大是大非原则，小过概而不究，但大过绝不放过。这类群体通常有一个通病：“死要面子活受罪”也就是带来了另一个结果：心理已经认错廖，单嘴上始终不服输，所以实际上，子爱我心理非常痛苦。我们越是放任其小错，其心理越是痛苦。到最后人一般是三个月，他一般会自己找你沟通，到时自然会功到自热成。

当然，对于中小企业内部的特殊员工这不只上述的这几类人，还会有形形色色的其他类型的人。但是，只要企业管理者坚持一个原则——管理规则，在尊重对方的基础上进行工作，那么这些问题都会迎刃而解。

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