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外包人员规范管理制度
外包管理办法八条：
一、外包人员管理：外包项目由人力资源部统一规划与审批，项目的招标由采购部负责，运营、检查等日常管理工作由业务外包部门负责。
二外包项目的范围。非本公司核心业务，仅做后台支持而不创造营业额的工作、任何不提供高级发展机会的活动与业务，需建立长期合作关系的业务都可采取外包的方式。
三、外包项目的申请。各部门负责人根据企业发展的情况，需要将部分业务外包时，可以向人力资源部提出外包工作内容，填写《外包项目申请表》，经审查合格后进行公开招标或定向仪标。
四、外包价格的核定。已确定的外包项目由业务外包部门牵头会同计划财务部等相关部门确定对外招标的参考价格和相关条件、制作标书。
五、外包人员管理：招投标管理。由采购部组织外包项目的公告、招标会等相关的招标、评标工作，并与外包商签订合同，合同签订三日内将外包项目的有关资料报档案室存档。
六、外包人员管理：外包期间的质量管理。业务外包部门依据合同的规定负责该项目的日常考核与服务质量的监控工作，定期收集信息，并将相应的信息填入《外包服务质量统计表》与付款审批但一起作为付款的依据。
七、外包人员管理：奖励规定。对于在外包期间公司内部人员履行职责，认真执
行合同，积极发现问题并反映问题，避免企业损失的相关人员，给予不高于节省部分10%的奖励，单笔奖励金额不超过1000元。具体奖励比例由人力资源部确定。
八、外包人员管理：处罚规定。
1、对于未严格按招标程序进行外包项目，对采购部及相关部门负责人以“记过”处罚，并进行相应的罚款。
2、合同期间，业务外包部门没有履行职责定期检查，及时反馈信息的，给予相关负责人处以100元罚款。
3、对于财务人员收到相应信息为在付款时准确的体现，视情况的轻重给予相关负责人200元以上的罚款。
4、外包项目在实施过程中未达到合同的要求，存在服务质量问题，对公司形象、财产造成损失者，外包业务部门负责人未提出解决的办法而由其他部门发现后，对外包业务部门负责人按人力资源制度的相关罚则给予处罚。
外包工程法制化、制度化和规范化管理
外包工程法制化、制度化和规范化管理
据不完全统计，浙江省 2002 年上半年死于生产性事故的人数超过 1 200 人，在对各起事故的原因分析中，外包工程由于其管理环节多、职责不清、以包代管和以罚代管的现象严重而成为事故多发的一大源头。北仑第一发电有限责任公司自 1990 年建厂至今，对外包工程的管理经过 10 多年的实践和经验积累，已构建出依法管理、权职明确、层次分明的管理框架，正逐步走出一条具有北电特色、可持续发展的管理之路。
1 从合同管理入手以法管理外包工程
以国家法律法规、行业行规为依据，通过合同这一载体，实现对外包工程的法制化管理。在合同制订过程，聘请法律专业人员共同参与，特别是发、承包双方各自需承担的安全职责相关条款，要求具体、明确且可操作，这样，既为发、承包双方在外包工程过程管理中确定了各自为确保安全生产的权利和义务，也为一旦发生事故后的定性、责任划分、原因分析等事故调查工作奠定基础。在合同管理过程中则重点做好以下 4 点工作。
1.1 资质审查工作
资质审查是一个外包单位进入公司的第一道关卡，起着“红绿灯”的作用。对外包队伍的资质审查材料包括营业执照、资质证书及特殊工种上岗证，银行资信、组织体系表、安全体系表、质量体系表、施工简历和 3 年安全施工记录等。这些材料一定程度反映了该外包单位的生产能力、营运状况及内部管理水平，帮助我们对该外包单位建立起理性认识，是录用该外包单位的重要判断依据。其中，安全在资质审查中起着一票否决制的作用。
1.2 实施试用考核期
外包单位首次进入本公司施工的第一个工程为试用考核工程，试用考核期间，对于外包工程及施工单位的要求、管理和考核内容与正常管理程序相同，工程完工后，各职能部门 ( 包括安全质量部、设备管理部、消防保卫等 ) 对该项目进行考评，根据考评结果来决定是否继续招用该外包单位。
1.3 实行全过程动态管理
每年对外包单位进行年检考评，考评的依据是各职能部门根据该外包单位在这一年内在我公司所承包工程的施工情况得出的考评扣分值，考评分值低于 75 分的为不合格，清退出场。被清退出的外包单位， 3 年内不得进本公司施工；考评分在 76 ～ 85 分的为警告，责令其内部整改 3 个月，并将整改情况以书面形式反馈到公司计划处；考评分在 86 ～ 95 分的为合格；考评分高于 96 分的为优秀，获优秀的外包单位在以后的工程招标中有相应的优惠政策。另外，对连续停止进本公司 3 年以上的外包单位，也将其从外包单位数据库中剔除。通过对外包单位实现全过程动态管理对其加压，迫使其内部形成完善的激励机制。
1.4 实行经济奖惩办法
将合同总价的 5% 作为安 全保证金，工程竣工结算时，视检修过程中的安全考核情况进行扣、罚款；反之，对于被评上“优秀”的工程，则有相应的奖金款。运用经济杠杆，奖罚分明，加大对外包工程现场安全文明施工的考核力度。
以上 4 个方面通过各职能部门凭借合同管理这一手段，对外包工程的安全管理的重心推进到外包单位自身完善上，完全将外包工程的管理调整到依法管理的范畴。
2 吸取经验教训，加强制度化管理工作
在对外包工程的安全管理过程中，及时吸取企业内外所发生的不安全事件案例，总结管理上的经验和教训，通过制定相应管理制度并使其上升到企业标准层次，用规范管理来避免类似不安全事件的发生，是我们对外包工程加强管理的一项有效措施。
2.1 现场安全技术交底制度
现场的安全技术交底，是保证施工人员现场作业安全的必要条件。对外包单位的安全技术交底，开始一直采用口头交底形式，但由于项目负责人口头交底不全和管理界面划分不清，造成外包单位施工过程误碰设备按钮导致机组和重要辅机跳闸的不安全事件已严重威胁到机组的安全运行。为了改变这一现状，进一步明确甲、乙双方的安全责任，建立起外包工程现场安全技术交底制度，以文本形式实施了《外包单位 ( 项目 ) 安全文明生产现场交底备忘录》。
《外包单位 ( 项目 ) 安全文明生产现场交底备忘录》对现场安全文明生产需遵守的有关规定、遇到各类情况的处理及施工期间双方的职责作出了明确、详细的规定，在项目开工前，该项目负责人必须对所有施工人员按照《备忘录》上的规定，结合现场周围情况逐条进行交底，被交底人有不清楚的地方随时提出，项目 负责人则通过其它途径进行更细致的讲解，交底结束后所有被交底人员在《备忘录》上签名，一份项目负责人留存，一份交外包单位工作负责人。该《备忘录》也是这项工程发生事故或不安全事件责任判定的重要依据。
外包工程现场交底制度的实施，既弥补了项目负责人由于交底不清而导致作业人员产生错误行为这一管理上的漏洞，也为合同中甲、乙方的安全责任的认定提供了相应的基础文件，为有效避免各类不安全事件的发生，提高甲、乙方单位项目负责人的工作责任心和作业人员的主观能动性起到了积极的作用。
2.2 强化项目负责人的安全责任
2000 — 2001 年，外包项目中相继发生了几起由于安全措施、技术措施不到位导致螺栓、螺帽一些小零件遗留在系统管道中和设备内，而造成设备损坏、工期延误等不安全事件。如 2001-06-21 ，由××公司承包的 1号机组电泵检修项目，因一电缆螺帽进入电泵电机内，在启动过程中造成电机绝缘击穿。原因是由于项目负责人偏重进度，忽视安全所致，进一步追究根源，是由于作为项目负责人的点检员的岗位职责中安全职责份量不足，所以，根据这一现状， 2002 年在对全公司各岗位安全职责修订中，加重了外包工程项目负责人的安全职责，在设备点检员的岗位职责中，明确规定项目负责人为设备事故的主要责任人，不但负有确保该项工程的具体实施及完成的职责，还必须保证设备的安全性和可靠性。
2.3 工作负责人的资格审核制
工作负责人的安全素质在一定程度上决定了该外包工程现场安全文明生产状况，所以，对工作负责人的资格审核制自实施以来，在管理上一直严格要求。外委单位提供的工作负责人首先要学习有关的安全生产规章制度，内容涉及《安规》、《工作票管理实施细则》、《承包商须知手册》等，通过培训讲解，在了解、掌握的基础上，经过考试合格者才有资格担任工作负责人。对工作负责人的严格把关，也为现场安全施工筑起了一道牢固的安全防线。
3 以人为本，抓外包工程的规范化管理
人在生产活动中是最活跃的因素，既是管理的主体 ( 管理者 ) ，同时也是管理的客体 ( 被管理者 ) ，所以，在外包工程这 一范畴中，从规范性管理着手，以人为本，抓好全过程管理工作就显得尤为重要。
安全保证体系对外包工程的管理过程，侧重于设备安全管理。目前，我公司对设备管理实施点检制，采取谁主管、谁 主办、谁对这项工作安全负责的原则，设备检修项目由设备管理部门外委出去后，对外包工程的管理就形成了部门主管领导——专业主管——设备点检员直接管理模式，三个管理层面一级对一级负责。设备点检员作为该外委项目的负责人，具体安排工作进度，提出任务要求和工作质量要求，并保证各项安全措施的落实、到位。专业主管审核该外委项目的安全措施可靠、完善；部门主管领导对该外包工程起总体领导、主管作用。由于各自的职责明确，分工明确，各司其职来保证外包工程整个作业过程的设备安全。
安全监督体系在对外包工程的现场安全管理中，重点侧重于人身安全方面的防范。在对现场规范化作业管理上，突出安全措施的正确设置、个人防护用品的有效配用、安全工器具的正确使用、作业环境的改善等方面，从降低人员安全风险系数角度出发，来保证作业过程的人身安全。
4 日常安全管理工作
随着公司生产的发展，外包工程量不断增加，市场经济调节的结果，外包单位在我公司的分布出现了相对固定的格局，部分有一定规模、竞争力强的检修队伍逐渐成为我公司外包工程中的主力军而固定下来。 如何提高这批外包单位管理的质量和效率，使我们从外包单位安全管理繁重的工作中解脱出来，是我们面临的又一大难题。所以，实施外包工程的工作负责人由外包单位人员自行担任的方法，即对外单位检修人员经筛选后，再经过严格的考试和审批，合格者赋予他们工作负责人的资格，在检修工作中完全承担起工作负责人的安全责任，原来由本厂职工做的办理工作票、备品配件的领用等工作也由他们来承担。这一方法实施后，工作人员的责任心、工程质量以及工作效率得到了明显提高，也对他们的安全培训、安全教育等日常管理工作纳入到本公司正式职工的范畴。
5 值得注意的问题
对外包工程的安全管理，有些较普遍出现的共性问题应注意避免。
(1) 安全交底一定要到现场。必须有确保双方交底清楚的验证手段和监督措施，来避免走过场或纸上谈兵。
(2) 作业人员的素质要保证。作业人员素质太差，自我保护及安全意识淡薄将带来行为上的盲目和随意，无疑增加了作业过程的不安全因素，也增加了管理难度。
(3) 控制已外包项目作业人员流动及作业时间的变动。作业人员和作业时间的随意变动，其结果是发包方失去对承包方的监控，从而增加事故隐患。
(4) 现场安全监督要到位。特别是风险性大的项目要做好全过程监控，便于及时发现问题及时督促整改，消除各类事故隐患。
(5) 严格安全考核。考核是确保制度落实、查处违章现象、加强对外包工程各项管理的有效手段，所以，考核要能起到促进、激励作用，为完善外包工程的管理体系、畅通管理环节提供工作基础。
6 结束语
对外包工程 ( 项目 ) 的安全管理工作，就目前还比较突出地存在两个问题，也从一个侧面反映出我国安全生产的现状：一是生产和安全是两个极端的事情，要生产就会忽略安全，我国安全生产的管理模式是将生产和安全放在一起管理，这就要求企业的管理者在生产中强调安全必须放在第一位，其他的事情不可以超越，可事实上很难做到，特别在经济效益或其它人为因素驱动下，当进度与安全相矛盾时，进度容易超越安全，这就增加了外包工程作业过程的不安全性。二是作业人员综合安全素质滞后于生产发展的速度，作业过程还较普遍地存在个人违章是导致人身伤亡事故的主要原因，而一个企业的安全监督力量是有限的，所以，人身安全的关键在于增强作业人员的安全意识和自我保护意识。相信随着我国对职业安全健康的日趋重视，安全立法体系的日益健全，社会化的职业培训和认证制度的全面推行，在这样一个大气候下，外包工程的安全管理工作将不再是企业安全管理的一大难题。
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