管理者计划成功的案例

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项目管理成功案例的关键：计划、进度与控制的把控

管理者计划成功的案例

【客户行业】建筑行业

【问题类型】项目管理

【客户背景及现状问题】

某建筑集团有限公司成立于 1898 年，拥有国家房屋建筑工程施工总承包一级、建筑装修装饰工程专业承包一级、市政公用工程施工总承包一级资质。是一家集建筑施工、设备安装、装饰装潢、仿古建筑、房地产开发、建材试验为一体的具有综合生产能力的建筑企业。

随着企业的发展壮大，项目遍及全国各地。由于项目越来越多，在项目管理中的问题也开始逐步显现，各地项目延期现象严重，进度不能有效保证，总是不能按时完成工程任务，而追究其原因时，有的说是项目计划不合理，有的说是外单位配合不力导致，有的说是人员不到位 …… 总之客观理由总是很多，让总经理很头疼，对于未完成项目的人员，处罚不合适、不处罚也不合理。同时，项目质量也并不能完全让人省心，有时候会出现漏水现象，有时候出现裂缝现象 …… 总是由于一些质量问题而不断地进行返工，这样，企业的成本直线上升，客户也会有所不满，对于企业影响很大；在内部管理方面，项目总负责人往往管理事情过多，出现顾东顾不了西的情况，且项目负责人的能力也是参吃不齐，遇到能力强的项目经理，可能项目就做的比较不错，而能力不太强的项目经理，可能项目就问题颇多。

对于项目管理过程中的一系列问题，到底该如何解决，成为该企业总经理日思夜想之事，各种方法也都想过，但是效果却不尽如人意，到底应该如何来做？是困扰其的一个难题。

【分析解读及解决方案】

对于项目管理，就是为一个相对短期的目标（这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的）去计划、组织、指导和控制公司的资源，即利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目中（水平体系）去。项目管理就是在一定的时间、成本、技术下，对给定的活动进行管理或控制公司资源。如果项目是针对外在的客户而完成的，就还包括良好的客户关系（项目管理关系图）。

项目管理中所遇到的各种问题，如项目时间延期、质量出现问题、人员能力不到位等，进行分析总结之后，无外乎就是关于计划、进度和控制的问题。项目计划是所有项目管理最重要的职责，包括做计划、整合计划和执行计划；作为成功的项目管理者，不管是负责内部项目还是负责客户要求，都必须运用有效的计划技术。进度就是对于计划完成的各个时间节点的把控，按照计划的要求来完成项目各个阶段的工作。控制就是对项目过程中的时间、质量、人员等各个要素进行综合管理，使得符合项目运作的要求，在项目计划范围内完成。

针对项目管理中的各种问题，华恒智信顾问团队建议项目管理主要从以下几个方面考虑：

◎ 建立简便顺畅的项目管理体系，缩短指挥线，进行责任的明确。项目管理，对内要沟通协调项目部与上级以及各个部门的关系；对外要协调与客户方的关系。因此，保证政令通畅，信息共享，建立自上而下的、简便通畅的项目管理体系就显得至关重要。在具体工作方面，项目管理体系可以根据项目的大小情况，设计不同层级的指挥线，每一层级由不同级别的人员构成，各级负责人只对上一级负责人汇报，减轻了各级负责人的负担，消除了各级部门的层层指挥与管理，确保项目管理职能从公司层面直接落实到具体的项目小组负责人身上，使得各级各部门职责明确，同时，加强项目小组负责人的职能，充分调动基层管理人员的积极性和创造性。

项目管理的层级特点要求企业在实行项目管理时，应从公司总部到各级项目小组都要建立一条管理层次简明、直接的项目管理体系，并从经费、人事、机构上减少上级部门对各个项目组的行政束缚，确保渠道通畅，并建立科学的约束机制，适当加强具体管理部门的职能，使其能按总体计划要求进行项目管理，并且保证层层有计划，层层有把控，让计划从上而下逐步落实。

◎ 组建项目办公室，组织各类人才，搭建项目班子，进行人员合理配置与分工。实行项目管理，最关键的就在于根据项目的性质和规模，选择合适的人员来形成项目团队，即搭班子，形成项目办公室。项目办公室是由项目主任（项目负责人）领导，由行政、计划、质量、财务、合同、技术、采购、使用保障等管理人员组成的管理团队。项目主任负责组建项目办公室，负责项目管理全过程的管理。这就要求项目主任要通盘考虑，兼顾各方，把握大局。在项目办公室各部门人员的协助下，完成各项工作。一个项目的成败，与项目负责人的能力大小息息相关。因此，在项目负责人的选择过程中，要根据项目的大小、重要程度等来合理选择人员，要从经验、专业、能力等各个角度设定相应的资格审核，满足条件的人员才可以成为项目负责人。同时，为了培养更多的合格项目负责人，建议企业要进行后备人才的储备，根据项目负责人的任职资格要求来进行培训体系的设计，为企业不断地涌现合格的人才奠定基础。这对于整体项目的计划制定、进度把控、过程控制都有着至关重要的关系。

◎ 根据项目的重要性、复杂性来确定项目管理的组织形式，适时调配人员。

在项目管理的组织形式方面，一般分为独立性的组织结构和矩阵式的组织结构，在独立性的组织结构中，项目负责人自主性强，利于对项目组成员进行工作等的统一调配和直接控制，也有利于所属人员专心完成本职工作，但成本相对较高；对于矩阵式的组织结构，专职人员较少，兼职人员既要受项目部领导，又要受原部门领导，项目组缺乏人事控制权，无法进行有效的管理，但可以有效地节约成本。这个需要根据项目的实际情况，进而选择合适的组织模式。在一定程度上，可以逐步赋予项目部更大的权限，拓宽其职责范围，保障整个项目运作的有效完成。这点在项目计划过程中是需要重点考虑的。

◎ 实行分段决策，逐段推进。要实现项目管理的监督与控制功能，有效控制经费，减少投资风险，落实各项目标的基本手段就是实行分阶段决策，逐段推进。按照分段节点实行阶段性评审和决策，如果上一个研制阶段的工作没有完成，或在阶段评审中没有达到预定目标的，就不允许进入下一个阶段；当经过项目部研究并上报上一级主管部门批准，可以限期进行项目工作的整改或继续进行的，可组织再次评审和决策。如果认为项目过程中存在问题，需要调换合作伙伴、或者是调配项目成员的，都可以在分段决策中确定，以有效控制经费和项目进度，保证项目顺利完成。

项目管理，从项目立项、计划拟定、过程实施与把控等，每一步都需要将关键点加以控制，在 20/80 原则指导下，只有关键点把握好了，项目整体也就会顺畅地予以实施，并收到良好的效果。

管理者计划成功的案例2015-11-01 11:20 | #2楼

中国企业发展规划院——大型企业成功战略管理案例分析#e#

随着世界经济的发展变化，科学的日新月异，企业的发展也将随之变革，尤其是大型企业管理必须面对改革与创新。2015年，金融危机的飓风席卷全球，面对当前的经济局势，大型企业的管理战略方针起到了至关重要的作用，它决定了企业的兴旺与衰败……

伴随着我国经济体制改革的不断深入以及市场经济的逐步建立，近几年，我国的经济发展已经有了质的提高与飞跃，企业发展的脚步也越来越快。虽然我国企业管理水平伴随着经济的发展得到了很大提高，但与世界先进的企业管理水平相比，差距仍是巨大的。面对新的经营与管理环境，面对扑面而来的众多新的管理观念和管理方式，尤其是在当前经济危机席卷全球的情况下，大型企业既要看到差距，接受挑战，同时也需要看到我们面临的机遇。我们可以通过学习、引进国外先进的管理方式和方法，借鉴有效的管理经验，这对我国大型企业管理变革具有重要意义。

“战略”一词的希腊语是strategos，意思是“指挥军队的艺术”，原是一个军事术语。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即着名的5P模型（Mintzberg，et1998）。什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成（StrategyFormulation／formation）与战略实施（StrategyImplementation）两个部分。

战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照。战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。

一、国际大型企业战略管理的新趋势

战略管理的兴起是经济发展新时代的必要条件。由于战略管理注重在发展过程中追求长远目标和整体利益，并能应对复杂多变的经济发展环境，所以它在企业实践中体现出了蓬勃的生命力，并取得了极大的成功，甚至带动了一个国家经济的腾飞。研究日本经济的专家经过长期的研究与论证指出，日本经济在70、80年代的巨大成功不仅在于其全面质量管理、终身雇佣制、年功序列制、企业价值观与目标的文化传统、民族意识等因素，最重要的也是最关键的，则在于其实施了成功的管理模式――战略管理。进入90年代以来，随着经济全球化和信息一体化的发展，企业的外部环境发生了重大变化，影响企业发展的不确定因素进一步增多；同时，企业自身发展也呈现出了经济规模扩大、管理层次增多、经营范围扩大、经营领域多元的新特点。为适应这一变化要求，国外企业更加重视战略管理工作，战略管理已成为国际大型企业管理的主要方面。

随着经济的不断发展，国际大型企业战略管理工作不断创新，它表现出了新的发展特点。尤其是世界金融危机爆发以来，为应对金融危机的影响和冲击，也为更好地适应经济全球化和信息一体化的需要，国际大型企业审时度势，纷纷行动，采取措施调整自己企业的战略管理，在战略管理的内涵及表现形式上都表现出了许多新的发展动向。概括起来主要有以下六个新特点：

战略管理更加注重管理实践，强调“唯有不断从实践中汲取营养的战略才是永存的”，达到战略指导实践，实践丰富战略的目标。

战略管理更为注重分析环境变化。强调战略管理要边实践、边检验，实施“把握方向、走一步、看一步、不断细化、适时调整”的流动战略和滚动战略。

战略管理特别强调企业核心竞争力的培育，要求企业必须以市场为导向，不断总结与强化本企业市场竞争的核心优势。

战略管理强调竞争合作，按照产业链条延伸与对接、或产权置换联接、或业务联盟等，构建战略联盟，实现双赢和共同发展。

战略管理强调信息技术对战略管理的影响。用信息化改造和提升传统工业，走新型工业化道路。最大程度提升企业对外应对市场变化的能力，提升对内沟通管理流程，从而提高管理效能。

战略管理强调企业“一把手”的重要作用。作为大型企业的董事长必须具有战略意识，具有从全球经济发展中、从政治变化格局中观察问题，寻找适合本企业发展商机，并及时将其转化为决策，且付诸于实践。

案例：清华领导力培训实行战略管理之战略合作与注重核心竞争力的培育

在国际金融危机下，清华领导力培训带来了经济效益的持续增长。是什么原因让它在困境中依然前进呢？

国际金融危机令诸多重点企业都面临着市场萎缩、订货下降、利润减少等困局。面对挑战清华领导力培训通过改变传统的经济增长方式，在基础上实施战略转型，使企业走向高端；并在巩固传统市场的基础上，大力拓展新兴市场，在种种努力下成功让企业紧紧抓住了新的发展机遇。

分析：

行之有效的经营转型与管理创新，为清华领导力培训带来了经济效益的持续增长。

一个成功的企业，它需要时刻把握市场变化趋势，及时调整公司发展战略，抓住时机、果断变革，始终领先一步。它能够从国际竞争背景与趋势中来进行产业选择，淘汰那些没有发展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获得持续加速成长的资格。企业管理的战略运筹同样包含了很多内容，清华领导力培训成功的例子，正是该企业从多角度进行了战略部署以及各方面的管理创新的受益。从企业的特色出发，走特色管理之路，才是大型企业的发展关键所在。战略管理也是一个长期的发展部署，它要求企业的管理人有着正确的战略决策，使企业焕发生机，在金融危机中乘风破浪，稳步向前。

二、企业战略管理思考

当代企业管理者，需要思考问题的有很多，企业管理也包括了方方面面，要从区域性的、小规模的层面跃升到全球的、大规模联合体的宏观上来，需站在战略的层面和全球化的背景下作出战略抉择。目前，企业管理进行战略运筹，主要做好五个方面的工作。一是企业战略决策。战略决策是企业发展的生命线，正确的决策将会使大型的企业发展的越来越好，错误的决策就很可能会在金融危机中灭亡。二是人才战略。人才是根本，是企业发展的基石，有人才，企业就永远立足于不败之地。三是技术的开发与利用。新技术的开发和利用是必须放置在战略的高度进行认识的，产品的生命周期左右着企业的兴衰，迅速准确地进行产品的更迭是企业永立潮头的关键，技术的发展最终推动着企业的发展。四是品牌和形象战略。品牌代表着企业的形象，质量的保证，高品质的服务，是企业竞争力的综合表现。五是企业文化建设。企业文化建设是企业运作最具魅力和生命力的战略措施。人的精神动力是无形的，人的生命中蕴藏着巨大的主动性和创造力。团队精神、沟通方式、价值观认同、成就感体验等一系列涵盖于企业文化领域中的“软管理”，是强扞地牵着企业的“无形的手”。

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