管理者要有哪些责任

相关推荐

管理者要有哪些责任

无为而治是道家的基本思想，也是其修行的基本方法。无为而治的思想方法首先是由老子提出来的。老子认为天地万物都是由道化生的，而且天地万物的运动变化也遵循道的规律。那么道的规律又是什么呢？老子说“人法地，地法天，天法道，道法自然。”可见，道的最根本规律就是自然，即自然而然、本然。既然道以自然为本，那么对待事物就应该顺其自然，无为而治，让事物按照自身的必然性自由发展，使其处于符合道的自然状态，不对它横加干涉，不以有为去影响事物的自然进程。也只有这样，事物才能正常存在，健康发展。所以在道家看来，为人处事，修心炼性，都应以自然无为为本，避免有为妄作。

管理者要有哪些责任

老子说：“是以圣人处无为之事，行不言之教。”“上德无为，而无以为；下德有为，而有以为。”“为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为。无为而无不为。”根据道家的观点，在自然无为的状态下，事物就能按照自身的规律顺利发展，人身、社会亦是如此。如果人为干涉事物的发展进程，按照某种主观愿望去干预或改变事物的自然状态，其结果只会是揠苗助长，自取其败。因此，明智的人应该采取无为之道来养生治世，也只有如此，才能达到预期的目的。

就其现实意义来讲，无为而治的“无为”，绝不是一无所为，不是什么都不做，更不是对现实的逃避。无为而治的“无为”是不妄为，不随意而为。相反，对于那种符合道的事情，则必须以有为为之。但所为之为，都应是出自事物之自然，无为之为发自自然，顺乎自然；是自然而为，而不是人为而为。所以这种为不仅不会破坏事物的自然进程和自然秩序，而且有利于事物的自然发展和成长。

作为华为这样一家快速成长的高科技企业，必然面对国内同行的激烈竞争和国际对手的围追堵截，那么，逐步使公司从人治走向“法”治，从混沌走向秩序，从必然王国走向自由王国，实现企业经营管理各个系统的与国际接轨，在这个过程中，不是仅仅依靠几个“英雄”的力量，而是靠整个管理团队持之以恒的优化，才能使企业步入良性发展轨道。我认为，这正是任总所追求的无为而治的至高境界吧！

任正非讲话原文：

作为高层管理者，我们怎样治理这个公司，我认为这很重要。以前我也多次讲过，只是这篇文章（《无为而治》）给我们画龙点睛，更深刻地说明了这个问题。我希望大家来写认识，也是对你们职业素养的一次考试，考不好怎么办呢？考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。学不好怎么办呢？学不好你还可以调整，你辞去高级职务往下走。因此要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义，我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会改变，每年大家都要提交述职报告，要填任职资格表格。二月份我将主持把高级副总裁以上的组织评议做完，我认为要一次一次刷新你们的思想，让你们理解公司对高级干部的要求。

我们要选一些填得好的任职资格表格、述职报告公开印刷，让下面人看看，让年青人找到灯塔，找到目标，他也就掌握了标准，学会了做人。这次的作文当然也会全文发表。我和HAY公司顾问谈话时说过，过两三年后，公司管理规范了，华为要引入一批“胸怀大志、一贫如洗”的人进入公司，来激活沉淀层，不能让我们这些人功成名就了就在这里过日子，这是不行的。我想强调一下什么是一个职业管理者的责任和使命。我们已经公布了高层干部任职资格评价标准（公司10号文件），《无为而治》这篇文章和公司10号文件是相吻合的，和我过去讲的许多要点也是吻合的，所以我想借这篇文章来测验一下大家对事物的真实认识。

第一点，我想强调一下什么是职业管理者的责任与使命。

一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为了完成组织目标而奋斗。以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个管理者的职业素养与成就。权力不是要别人服从您，而是要您告诉他如何干。因此，围绕组织目标的有效实现，个人所处的位置，承担的使命，应如何理解。怎样理解公司的组织目标的实现，我在《华为的红旗能打多久》上讲过，在历次很多讲话上都讲过，但大家都听不进去，今天就要考一次，你听不进去也要写。一个职业管理者他的职业就是实现组织目标，因此，实现组织目标不是他的个人成就欲所驱使，而是他的社会责任（狭义）无时不在地给他压力。

这就是无为而治的动机。

为了实现组织目标，要有好的素养与行为，我希望大家重视对自己的定位认识，加强个人职业素养的提升。

第二点，我想谈一谈一个担任高层职务的职业管理者的应有心态和行为特征。

华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。第二次创业的一大特点就是职业化管理，职业化管理就使英雄难以在高层生成。公司将在两、三年后，初步实现IT管理，端对端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化的运作。就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力。不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。

我们需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为，而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定就会形成黄河的壶口瀑布，长江的三峡，成为流程的阻力。

这就是无为而治的必须。

我上面说的是仅对高级管理者的，我没有说基层不要英雄，炸碉堡还是需要英雄的。基层干部不能无为而治。不当英雄，你也无法通向中高级管理者，谁会选拔你呢？对基层干部我们的原则是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理,有效监控，诚信服从。与高级干部标准反过来，形成一个对立统一的悖论。

第三点，已经付了报酬，按劳获得了待遇，“英雄”不应作为额外索取的名义。

在职业化的公司中，按任职资格与绩效评价，付了报酬，已经偿还了管理者对职业化管理的贡献，个人应不再索要额外的“英雄”名义的报酬。为此，职业化管理者是该奉献时就奉献，而不是等待什么机会。

我们的价值评价体系也要学会平平静静。如果我们的价值评价体系，只习惯热闹，那我们就会导致高层管理者的“行为英雄化”。

实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的正确导向，如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司最终分-裂。在这个问题上我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。个人修炼当然也重要，但小草再怎么浇水也长不成大树，如果价值评价体系不正确的话，那我们的导向体系就错了，我们公司就永远发展不起来。

我们将逐步引入西方公司职业化的待遇体系，如工资、奖金、期权、期股……，都是回到让职业管理者默默无闻、踏踏实实地工作上去。我们实现了这些，高层更不应成为英雄。

这就是无为而治的基础。

发现“不拉马的士兵”是企业管理者的责任2015-10-31 10:34 | #2楼

管理者的责任是什么？按既定管理“规章制度”进行管理，这是毫无疑问的。但是，我们中保龙企业发展的经验教训告诉我们，仅仅如此是远远不够的。

我们常说，科学发展观要讲与时俱进，要使理论符合不断发展的实际，要使管理符合不断变化的实践。我听过的一个《不拉马的士兵》的故事，说的就是这个道理。

一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察训练情况。

他在几个部队发现相同的情况：在一个单位训练中，总有一名士兵自始至终站在大-炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：训练条例就是这样要求的。

军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的训练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大-炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大-炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大-炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但训练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。

军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。

我是军人出身的企业家，很赞赏这位年轻有为的炮兵军官实事求是的态度。军队战略、战术是否得当，兵力的配置与火器的配置是否合理，归根结蒂要以战争胜负来定论。战争是要死人的。战争是吞噬活人不吐骨头的机器。凡是不利战争取胜的战略战术、兵力配置、火器配置，一经查明，必须果断即时变更，否则就要付出惨痛的血的代价。而如若是企业，泥古不化，因循守旧，不知更新，就要导致亏损乃至破产的后果。

这位炮兵军官没有下车伊始哇啦哇啦，而是认真查阅军事文献（军队的历史资料和军事管理条规，类似我们企业的历史、大事记、规章制度）。他得到的结论是，一是肯定士兵自始至终纹丝不动，站在大-炮的炮管下面，是有章可循，符合军事管理条例的；二是承认这条规定是靠马车拉大-炮到前线的历史条件下的历史规定，是历史的产物；三是对比今昔，大-炮的自动化、机械化程度很高，不再需要靠马拉到前线，也不再需要靠过去牵马的士兵调整大-炮发射后坐力产生的偏差，这条规定已经过时，需要重新研究；四是判定“不拉马的士兵”撤岗，不会影响战力，反而可以使炮兵部队更加精干。

国防部嘉奖的实质就是，与时俱进符合现代战争的要求，符合战争要求的与时俱进应予鼓励。

这启发我们，作为企业的管理者，应该自觉地以科学发展观武装我们的头脑，有与时俱进的敏感与敢为天下先的作为。我们中保龙要求，我们企业的各级管理者都应有意识从管理实践中锻炼自己，有弥勒佛那样一根敏感的神经，有孙悟空那样一双火眼金睛，应对外部环境的变化非常敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。同时，要求我们中保龙各级管理者要有系统的观念，要像那位炮兵军官一样，慎之于初，调查研究在前，在实施变革时不能忽略工作流程的调整，从而发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程的哪些环节已发生了变化。

总之，企业管理者的责任就是要随时发现“不拉马的士兵”。我们各级管理者尤其是高级管理者的工作，就是要有这种与时俱进的敏感性，善于发现并了解管理全过程程序中变异的种类，以便采取合适的行动去改进它，使我们的企业能在激烈的商业竞争中总能立于不败之地。

【管理者要有哪些责任】相关文章：