失败的管理者有哪些

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失败的管理者有哪些

　　成功与失败是对立的矛盾体。管理者想要通过管理获取个人绩效与组织绩效,那么必须重视为人与处事的关系。个人工作作风影响着管理的效率与效果。那么失败的管理者有哪些呢？以下就是小编收集的失败的管理者有哪些，欢迎鉴赏。

　　失败管理者最常见的缺陷

　　1. 缺乏品德和个性你的头衔是什么并不重要，但如果你不为正确的理由做正确的事情，你就会失败。那些无法体现自身品德和个性的领导人，也就无法吸引或保留其他人身上的品德和个性。那些无法昭显自身坚定信念品德和个性的领导人，也就无法建立信任，无法增进下属的自信和忠诚。

　　2. 缺乏远见明确并阐释公司的远景目标，是CEO 的职责。如果公司没有远景目标，或者目标不清晰，或者只是未能清晰的传达给下属，毫无疑问就是领导能力的失败。不仅如此，如果远景目标与公司价值不能很好地统一，未来也会遇到很多麻烦。

　　3. 糟糕的品牌建设糟糕的品牌通常意味着领导的失败。品牌建设的失败只有一个原因：领导没有尽责，未能完成品牌给客户的期许，导致品牌价值受损。那些没有将品牌作为公司首要资产的领导人，不可避免将迎来失败的下场。

　　4. 缺乏执行力每件事情最后都会归为执行。所以确保稳定的执行力是领导人的首要任务。如果作为一个企业家，或者CEO ，你没有专注于配置必要的人才和资源，以确保最主要的风险都得到妥善解决，或者确保最主要的机会都能够把握。那你的领导团队也注定会失败。

　　5. 战略有缺陷一个有缺陷的战略方针完全反映出领导的无能。虽然每一条规律都会碰到意外，但绝大部分公司的成功都离不开精心设计的战略方针，同时，大部分公司的失败也都是因为放任自流。你随便给我找一家战略有缺陷的公司，我都可以在里面找出一个不称职的领导人。

　　6. 缺乏资金我看到过资金充足的企业惨痛地失败，也看到过严重缺乏资金的企业最终成长为市场主导品牌。缺乏资金能够作为一个大家普遍接受的经营失败理由，但它并不是真正的失败原因。融资、分配资金和管理资金是领导的最终责任。一家公司需要多少资金，取决于这家公司是如何运营的。所以，如果公司的领导人在运营中并不考虑资金限制，或者对公司的资金结构缺乏洞察，板子显然应该落在领导人的身上。而且，如果领导人因为不负责任的行动平白浪费资金，也会引起严重的后果。

　　7. 糟糕的管理招募新人、指导、安排和持续管理人才，都是领导的责任。如果管理层没有把管理工作做好，这不叫管理问题，这就是管理者的错误。你可以任意给我举出一个责怪管理团队执行失败的领导人，我会告诉你这个领导者有多糟。

　　8. 销售不力销售业绩欠佳的终极原因仍然是领导不力。战略、定价、定位、品牌建设、渠道建设、奖金激励等等各种与销售有关的因素，都依赖于高效的领导能力。所以，公司收入不佳，不是任何其他人的问题，只能是领导的问题。

　　9. 有害的企业文化的确，没有什么比有害的企业文化更加能阻碍生产效率，引发企业内部冲突。同样的，如果良好的领导管理能够贯彻，有害的企业文化就绝无立足之地。如果企业已经被一群极端愚蠢的人掌握，领导也一定是束手无策，无能为力的。

　　10. 没有创新领导人决定了一个企业的文化是鼓励创新还是扼杀创新。那些无法站在市场潮流前沿的领导人，就会被市场潮流淹没。伟大的领导人有强烈的行动倾向。他们不会在过去的成就上打盹，总是寻找创新和改变的机会，让公司进步。那些不能开放地迎接改变的领导人，注定会因为陈旧的观念而失败。

　　11. 没有市场机会优秀的领导人总是能把握上佳的市场机会。无法适当地把握机会，或者把握了错误的机会，都是领导者的失败。对市场规模预估得太快、太慢，或者更糟：完全没有形成一个可预估的市场目标，都是领导的问题。没有市场机会就等于是没有领导能力。

　　12. 糟糕的专家建议没有人会压制知识和智慧的市场。如果领导人无法找到最佳的咨询建议，他们很可能无法作出最好的决策。所有的CEO 和企业家都需要最好的专业咨询人士。如果决策级领导人有一个“盲区”，是没有任何理由可以开脱的。当一个领导人出现了“失误”或者“盲区”，原因很简单，就是他/ 她过于傲慢，仅凭自己的脑袋来思考决策。

　　13. 无力吸引并保留人才伟大的领导人能够让人才紧密围绕在自己周围。他们明白人才能够吸引更多人才。如果你的公司没有足够的人才去推进经营目标，那只能怪领导人不行。

　　14. 竞争意识一家公司并不一定要做到行业支配地位才能避免失败。也就是说，领导人有责任理解市场的竞争图景，带领公司取得胜利。如果一家公司无法持续在竞争中获胜，这并不是竞争的错，而是糟糕的领导无法让公司充满竞争力的错。

　　15. 产品过时或者市场变迁如果领导人时刻对市场保持关注，他们很难对市场的变化感到吃惊。确保对创新、商业情报和市场调研保持适当的投入，降低产品过时或者市场变迁的风险，也同样是领导的职责。

　　失败管理者的的几个特征

　　现在谈论如何让管理者有效，如何让管理者成功的文章太多了，可谓一眼望去比比皆是。但是讨论管理者如何失败的话题，却是凤毛麟角。大概在余世维老师的《管理者常犯的 11 个错误》之后，少有经典之作。但即使是余老师的“ 11 个错误”，也怎么看都是从管理者的角度解释管理者的错误，怎么看也不像鞭策，更像指导。笔者曾在一家年流失员工七、八百人的企业从事人力资源工作（该企业员工总数不到两千人），有机会与很多正在办理离职的员工进行交流和探讨。笔者想通过本文的阐述，描述一个在普通员工眼里，管理者失败的几个特征。

　　员工是因为企业而选择加入企业，员工是因为管理而选择离开企业。

　　一、管理者不具有人格魅力

　　写管理的书籍大多强调管理者要有人格魅力，包含诚信、远见、包容、关怀等等要素。但是这些其实只是理论上“应该”罢了。实际上几乎没有管理者能做到，这一点管理者本身是知道的，而且下属也是知道的。所以作为下属，其实并不祈求自己的领导能做到这些（当然有人格魅力更好）。而仅仅要求自己的上司至少仁义一点就行了。

　　举几个具体的例子说明一下。

　　很多新来的管理者非常喜欢“认错”。比如在公开场合“承认”我们部门原来的工作没有做好。摆出一副“诚挚道歉”的样子。“道歉”对于新来的管理者来说，好像是聪明之举。因为毕竟是原来的工作没有做好，不是我做的，没有我的责任。而且“认错”其实是在表明自己有思想、有想法、有远见。但是殊不知，这场“道歉秀”会一下子把自己的属下全部得罪，因为它至少泯灭了下属过去的全部功劳，甚至包含苦劳。正如一位员工背后所说的：你在自我表扬的时候，能不能不把我当成垫背的。

　　很多管理者不具有人格魅力，甚至遭到下属抵制和唾弃的重要原因就是口是心非。口头上主张团结，背后制造内斗；口头上主张简单工作，背后制造人际麻烦；口头上强调激励，背后不断威胁；口头上大谈组织贡献，背后全是一己私利。口头上举荐贤能，背后排除异己。

　　不具有人格魅力的管理者，在管理行为上有三个表现让下属难以接受。信息封闭、威胁恐吓和散布谣言。信息封闭就是公司的消息不让下属知道，把信息当成一种权威，让下属有一种必须的“依靠感”。威胁恐吓就是如果不听领导的就滚蛋，以开除相要挟来让属下顺从。散布谣言就是把自己对事、对人的主观评价，以非正式的渠道却用官方口吻传播出去。比如虚假传递其他部门、同事或领导对自己下属的负面评价等等。笔者认为尽管这三种手段都足够无耻，但是前两者多少还可以接受，毕竟属于“管理”手段，但是第三种就有点令人发指，因为不是管理问题，而是涉及到做人的问题了。

　　二、管理者不敢肯定自己的属下

　　我参加过一次自己领导的干部述职。在述职的一个多小时过程中，我从来没有听到过我的领导说道“我们”这个词，也没有“我的团队”这个提法。整体感觉就是整个部门在过去的三个月全是他一个人在做事情，我们都是闲人。

　　一个领导常常在自己的下属面前夸耀自己所谓的辉煌历史，显耀自己得到了多少人的称赞和认可。一个领导常常在自己的下属面前贬低他们的能力，述说自己因为下属的无能给自己带来的痛苦和劳累。这样做的结果让自己的下属走向两极化。明白的下属看到的是领导的无能和缺乏自信。不明白的下属开始进行自我否定和自我贬低。不敢肯定自己属下的管理者常常对下属的工作全盘否定，比如布置下属写一个报告，下属提交上来以后，完全不用，自己重写。这样管理行为的直接结果就是让能干的人也不想干好，因为“反正无论我写成什么样他也不用”。

　　管理者不敢肯定自己属下，让下属失去工作的价值感，失去工作激情和动力，最后走向跳槽的路径。管理者之所以这么做，其背后的原因就是“怕”，之所以“怕”就是担心下属超过自己、取代自己。归根结底就是自私，就是对企业不负责任。

　　三、外行管理内行

　　管理者的风格可谓多种多样，有人做事是坚持己见的强硬，有人做事是善于发挥集体智慧的民主，各有优势，无好坏优劣之分。但是作为部门的管理者也有内行和外行之分，但是内行人看到的门道，外行最多看看热闹，这里面对工作的绩效影响就很大了。如果按照强硬和民主、内行和外行两个维度进行分析，可怕的事情出现了，企业最悲哀的莫过于一个强硬的外行作为管理者。

　　小时候看到《皇帝的新装》，大家是因为怕别人说自己没有智慧，才睁着眼睛说瞎话：皇帝的新装真漂亮。在企业才知道，大家是因为怕，怕受到惩罚，所以才睁着眼睛说瞎话，或者睁着眼睛不说话。但不要忘记，说瞎话或者不说话的下属，背后会骂娘的。

　　内行人处处彰显专业和低调，做企业事情的表现是平稳；正如一流的企业都是静悄悄的一样。外行人如救火队员，拉大旗作虎皮，虚张声势却又唯恐天下不乱。内行人强调服务意识，因为内行人重视贡献，强调自己的价值为别人所用。外行人苛求管理，因为外行人心虚，必须时时让别人“重视”自己。外行人眼里的内行人是不够“成熟”，内行人眼里的外行人更像“小丑”。内行人无法接受外行人的管理是因为内行人对工作品质的高要求，他们不允许自己的工作低水准。

　　管理者在工作中失败的原因

　　虽然从最高管理层到最低管理层，大家普遍都认识到了计划工作的重要性，但是更常见的情况是各级管理者对计划工作没有真正承担起来。他们有一种自然的倾向，就是让今天存在问题排挤为明天的机会而进行的计划工作。也宁愿去“救火”、“应急”、“打蛇”，也不愿去做计划，因为这些活动看起来似乎更重要一些，也更能引起人们的注意，而且不经思考而做出火速的决策也似乎更富有情趣。这就意味着，我们需要在管理工作的各个方面都创造一种推动人们致力于计划工作的气氛。

　　混淆了计划研究工作和计划工作本身

　　其实，如果计划不包括某种决策，那么它就不是计划。然而，许多企业及管理者都认为他们具有了计划工作，而他们所做的却只不过是计划研究工作。这样的情况非常普遍，而且，这种情况往往导致计划工作流于书面和形式，很难落实和执行。

　　不能拟订和实施妥善的战略

　　事实上，战略也是一种计划，它给企业的计划工作的指出了一个统一的方向。如果没有健全的战略。就会经常出现计划工作走错了方向的情况。此外，如果战略不用行动计划去实现。它亦只是成了一种愿望或希望的表达而已。国内企业管理者在这一点上应给予足够的重视。

　　缺乏有意义的目标

　　如果计划目标不明确（人们能够理解这些目标）、不能达到（能够实现它们吗？）、不能付诸实现（能否可以采取行动实现它吗？）、或不能考核（我们能否知道是不是实现了这些目标），那么，计划工作就不可能是有效的，与辅助计划一样，计划目标必须根据本企业的长处和弱点以及会影响目标实现的许多内部环境因素来确定。

　　低估计划工作前提条件的重要性的倾向

　　要使一个企业的计划和决策保持一致，即相互配合，就必须要根据统一的，大家都能够理解的计划工作的前提条件来拟订。在这一点上，许多管理者往往关注甚少。

　　看不清有多少种计划

　　有些管理人员在拟订各种主要和次要规划的具体工作中，看不到还有许多其他种类的计划，如任务或目标，一定时期的目标或具体目标、战略、政策、规则、程序、预算以及方案。一个企业的计划工作体系如果是完善的，就必须对上述诸种形式的计划进行分析、决策，并付诸实施。

　　看不到计划工作是一个理性的过程

　　计划工作是一种合乎理性的实际应用。它要求有明确的目标，对可选择方案有所了解；并有能力按照所要达到的目标，所选择的信息资料和要求得到结果美满的愿望来分析各个抉择方案。

　　过分依赖经验

　　经验并不总是有效的，也可能是一个危险的教员，仅仅是因为在过去发生的事情不可能适应将来的情况。

　　不能运用限定因素的原则

　　一般地，管理者研究问题时往往要找出严重影响问题解决结果的主要因素（通常是一个因素），然后首先处理它，因为在大多数情况中，变量总是多到无人能够一一解决的程度。

　　缺少最高管理者的支持

　　如果最高管理者不计划工作，不进行计划工作，也不拟订必要的决策以使他们的下属拟订自己的计划，那么，计划工作是不可能非常有效的。尽管如此，下属人员还是可以在这些方面做一些工作的。

　　缺乏明确的授权

　　显然，如果管理者不知道他们的工作是什么，如果他们没有认识到他们的工作与企业中其他工作的关系，并且没有明确拟订计划的权力，那么，他们就很难拟订计划。

　　缺少足够的控制技术和信息资料

　　管理控制工作的任务是跟随着计划工作而来的，它要确保计划在实际工作中得以持续地发挥其作用。所以，如果负责实行计划的人们不知道他们做的怎么样，那么计划工作多半也不是很有效的。

　　抵制变革

　　计划工作中包含着一些意味着变革的新内容。众所周知，人们一般很保守，抵制变革。正如伟大的物理学家爱德华?泰勒所说的那样：“在我一生的科学探索中，我所发现的惰性最强的材料就是认得头脑——只有一个例外，就是人类群体的头脑。”因而可以说，管理者就是与科学领域中已知的最具有抵制变革性的材料打交道。

　　……

　　当然，导致管理者在计划工作中的原因并不止于此。这些失误只是更具有代表性和普遍性。每一管理者在计划管理中，可能有自己的特殊的原因而导致计划的。因此，每一位管理者都应该找出自己在管理计划过程中的不足和的原因。

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