管理者如何管事

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管理者如何管事

尽管管人和管事相互联系的，人中有事，事中有人，但管人与管事还是有所不同的。归根结底一句话，无人就无事，管事还是要先管人，管人是管理之根本。

“企”以“人”字当头，只有管好人，才能管好企业。领导要管好企业，必须学会管人。市场经济时代，企业之间的竞争就是人才的竞争，而人才竞争的胜负，在很大程度上取决于领导者的管人艺术。

领导是一种方法，更是一种艺术，需要不断的顺势而变，需要不断创新。领导者的成功在于能够引导人充分的思考，以智慧推着下属与合作者的活动。管人之所以被称为艺术，就因为这是一项极其复杂的而且极其费心劳神的工作。美国西点军校的格兰特说过“细枝末节是最伤脑筋的”。真正优秀的领导者，是那些在管人过程中能够不断发现细节，注重细节并应用细节的领导者。

我们经常可以看到很多领导很能发现问题，走一圈就能找到很多的问题，然后就会对下属提出批评，但是不久后他还是会看到同类的问题，还是批评，但问题还是没有得到彻底的改善，最后没办法了就把员工的收入跟这个挂钩，有一段时间是改善了，但还是很难持续，且员工情绪较大。这是为什么呢?这是因为我们只着眼于“事”的层面上，而没有把它上升到“人”的层面上。

没有那个思想，怎会有那个结果?

首先，事是由人做出来的，一个人的能力也将决定工作的执行程度，如果我们只关注于事情的完成程度而不去关注员工的能力与工作的匹配程度，那么我们永远都会看到层出不穷的类似问题，最后在压力下面很多人也就只好辞职了。

其次，思想决定结果，比如一个缺乏或者没有品质意识的人你让他搞品质管理，结果就可想而知了，一个人的意识并不是与生俱来的，是需要后天训练培养的，作为企业，如果把人力当成一种资本来管理，那么你要这个资本增值，你必须要有先期的投入，也就是增值的培训和教导。

第三，技能可以传递，意识很难传递。很多人会说我们公司有很多培训啊，但员工的素质还是很难提高，这就是管理者的责任了，我们不要把一件事情看得过于简单，这不是一项技能，你教他一次两次就能够掌握的，这需要长期的环境熏陶，潜移默化而成的，我们要做的就是建立企业的一个大环境，让员工在这种环境下改善自己的习惯，增强自己的意识，但作为管理者一定要清醒地认识到，没有一蹴而就的事情，意识的培养需要很长的过程，对于员工，我们要有点引导的耐心。

作为一个管理者，不能还是习惯于什么事情都身体力行，而要充分发挥属下的能力，培养属下的能力，要去“造钟”，而不是“报时”，即启发部下找到解决问题的途径与方法，而不是简单的告诉他如何去做，管理者必须是一个好老师。“师者，传道，授业，解惑者也”，管理者要学会毫无保留的与别人分享知识，带好徒弟。聪明的工作比努力工作更重要。让员工在工作中开动脑筋，想出更好的办法去解决问题，可以提高工作质量和效率。

曾经见过有的管理者整天训人，有时连脏话都出来了，反正就是恨铁不成钢啊。在这些管理者的眼里，员工在这个职位就是要能很好的完成这些事情的，员工完不成当然要挨骂了，但是他们没有想过员工缺乏的是一种意识，而这种意识很少是通过骂就能骂出来的，更多还是通过管理者的引导与跟进。

管事的人会整天陷在琐碎的事务中而不能脱身，管人的人最开始时要辛苦一点，但只要把员工的意识提高以后，他就可以从所谓的杂事当中脱离出来了，正所谓“授人以鱼不如授人以渔”。看了高建华先生的《笑着离开惠普》很认同他的一段话：管理者是教练不是老板，衡量一个教练的水平高低，不是看他自己多么能干，而是看他带领的团队水平如何。我们也看到很多领导很喜欢跟下属一起干活，他觉得这样更可以感染下属，看到问题他不是让下属来处理，而是自己去改善，这样的领导可能很受员工的喜爱，但是从团队成长的角度来讲却是不怎么好的，员工并不蠢，他们一样有这个意识，但他们需要引导，作为引导人的我们，最需要做的是一个教练的角色，去教会自己的下属如何踢好一场球，而不是去跟他们一起踢这场球。

有一位管理者，从上班到下班几乎就没停过，整天忙得满头大汗，但问题还是不断，有人问他，你这是何苦呢?他说没办法，下面没人能做好啊，这些事我不管那问题会更多。然而也有这样的一位管理者，他整天很闲，从上班到下班几乎经常坐在办公室，很少出去，偶尔也就是打打电话，发发邮件，但也没有多大的问题，你问我羡慕哪种人?我会毫不犹豫的告诉你后者，忙不是一定能把工作做好，因为只是你忙，下属却不忙，你做了下属的工作，下属上班不需要带脑袋来上班，因为有你一切都好办，而后者注重的是下属能力的培养，把下属管好了，让他们知道应该做什么工作，什么时候该反馈，这样各司其职，大家都会很轻松。

高绩效管理之如何管事2015-10-31 17:45 | #2楼

管理是一门学问，也是一门艺术。但是，只有在你对管理的学问掌握到一定火候的时候，它才会变成一门艺术。

笔者的“高绩效管理”的系列拙作试图在指出一个问题：其实，高绩效的管理是有章可循的，并非靠个人悟性或其他无法掌控的东西在左右。在以前的文章出来以后，笔者接到了不少读者的反馈，有不少身处管理职位的读者还是从中改善了不少管理的绩效，这是让笔者感到振奋的，也是这些有意于去改善自己管理绩效的读者，让笔者感到了一种更大的责任，和写下去的动力。

管事，就是管理中对事情的管理。

这里的事情我们可以明确一下，主要是指：

1，你吩咐过下属去做的事情。

2，下属说过，让你帮忙解决的事情。

3，这个事情的解决影响到自己管理绩效的问题。

比如：今天你吩咐过几位下属把下月的计划提交上来；下属要你帮忙去跟公司里其他部门协调一下某个流程；你想过制定一项改善团队士气的行动方案，但还一直没启动等等。

这样的事情在管理工作中是非常多发生的，因为管理，就是一门与相关人员互动，并达成自己目标的事情。所以，“事”的管理，“事”的跟进，“事”的完成对管理的绩效都是非常重要的。

管理中这样的事情非常多，有大有小，怎么去达成自己对“事”的比较好的管理呢？一般有以下的几点办法和规则。

1，事情数据化或字面化。就是说把事情科学地记录下来，不管你是用电脑软件还是自己的专门的管事的本子。对不同类型的事情有不同的记录：

⑴双方达成口头协议或承诺的事情。就是以上的1类和2类的事情。这样的事情如果发生在日常的工作中，一般都是记在自己的专门本子“备忘录”上，或者记在自己电脑的专门用来做备忘的一个EXCEL程序里面。如果这样的事情发生在会议中的，就登记在专门的“会议记录”中。

还有重要的一点是，要对记录的事情给定义，比如，“A”代表紧急和重要，“B”代表不紧急但重要，“C”代表不重要但紧急，“D”代表不重要不紧急，但是还是需要去执行的，所以“D”还是需要记录的。

⑵不是双方达成口头协议或承诺的，只是自己单方面去做来改善团队绩效的事情。比如，某天你可能想制定个行动方案，来跟踪下属的跟单情况。这样的事情由于不是你要求别人去完成，也不是别人要求你去完成的，只是你自己想做的事情。也要登记在自己的专门“备忘录”或电脑的某个EXCEL文件中，同样也要给其定义，定义办法如上。

2，明确当事人和责任人。俗话说“事在人为”，既然事情下来或定下来后，就要有专门人去跟进这事的执行和完成情况。记得是专人。有不少单位比如某项合同的盖章流程没有专人去跟踪这事，往往合同到了哪个部门，盖了哪些章没人清楚，只有合同自己在几个部门转了一圈把章盖完再自己回来。这就是没有专人负责的弊端的一个表现。

所以，每件确定的和记录下来的事情，一定要有一个专门的责任人来跟进。这个责任人是谁，也要与上面的事情记录在一起。

3，完成期限。很多事情往往说过就算，没有人关心它完成与否，就是由于很多这样的事情有始无终，在细节上导致了管理的低绩效。只要事情确定了、责任人确定了，那么给它设定一个完成期限或截止日期也是一定要做的。

但是有些事情是没有完成期限的，比如，你有规律地找业绩最差那位下属单独沟通单子情况。或下属们要在每周五早上把一周业绩汇报给你。这样的事情是有规律性的发生的，你可以用制度来确定下来。

4，跟进结果。对于那些有专人跟进的事情，一般在截止日期时会出现两种结果：完成或没完成。完成的就过了，如果是结果为没有完成的，要有备注说明。

在“备注”说明这里，很多单位往往是写了一大篇，没重点。所以也应该明确一下“备注”的写法。“备注”这里一般是几个重点：主观还是客观造成事情没完成；可控还是不可控因素造成事情没完成；挽回余地可行吗；是否需要换人执行；换后的责任人建议是谁。对于是由主观和可控因素造成事情没完成的，责任人的处理在此笔者就不赘言了，在上一篇“管人”的文章中有介绍，读者可自行找来看看。

一般来说，高绩效的管理，其管理对象会是“单”“人”“事”，这些是管理的科学和学问，并不是遥不可及的艺术。只要管理者在日常管理中多留意，多想办法来不断改善自己对以上三个对象的管理办法，高绩效已经是一件不困难的事情。但是，这是高绩效管理的入门管理技巧了，至于更高程度上的高绩效管理，它要在这基础上应用到更多的管理思维和方法。那些笔者准备在新书《叔公来信—绩效管理与控制的秘密》中再详细介绍了，这里就不赘言。

只有把基础的东西做好了，我们才有可能在更高程度上去创造高绩效的管理。

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