管理者如何组织开会

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管理者如何组织开会

人都说：共-产-党的会多，国民党的税多。暂且先不管国民党税多与少，多到什么程度的问题。依我看，会多并不是什么缺点。共-产-党正是依靠种种会议、层层会议、时时会议，把党的政策、精神传达到各级领导人心中，传达到社会大众当中，并通过会议，学习、贯彻各种政策和指示，让中国共-产-党保持了几十年不老的青春活力，也让新中国一步步走向繁荣和强盛。

中国企业并不是会少，而是很多的领导者根本不懂会议的妙用，不会开会，会是开了不少，但却没有发挥到一点作用，或者说是收效甚微。

那么就有人说了，不就是一个会议，有什么不会开的，还能有什么妙用？也有人会说，我天天开会，甚至当了几十年领导，开了几十年的会了，还有什么不会开的？

在这里，我首先问一个问题：在管理者手中，会议是什么？对员工来讲，会议又是什么？恐怕能真正理解、全面悟透会议对管理者妙用、对员工重要性的领导者并不多。我不是狂妄武断，在笔者接触的种种风格管理者当中，不管是年轻一代创业者，还是资深一代管理者，不管是中小企业领导者，还是大型企业中高层管理人员，都对会议的了解、运用不够深刻和娴熟。他们要么是依靠一种权力的强压实施管理，要么是仁性的放任自由管理，结果是企业管理情况都不乐观，中国企业出现问题，陷入经营困境，我可以肯定的说，99%的企业都是在管理上出了问题。

作为一个管理者，如果不懂管理真谛，不会运用领导者手中的工具，不会恩威并施，不能充分调动企业员工积极性，不能充分领导好员工，那么对企业而言也是一种资源浪费，必然会导致管理失误，经营困难。

在这里，我们就专门来讨论一下会议在管理者手中如何起到不可思议作用，以营销管理为主。我这里说会议有不可思议的作用并不是有夸大之嫌，事实上，如果一个领导者用好了会议，开好了会议，你的工作局面不仅马上可以得到巨大的改变，你自己也会变得很轻松。

管理大师斯隆的1%与99%理论可以引申为：在所有的管理工作中，99%都是程序性的工作，而这些工作，除了在总体上给予指导之外，它们并不需要管理人员特别的关注，只有那些1%的例外情况是需要经理们给予特别关注的。事实上，一个好的管理人员只需处理好那1%的例外事务。至于那些程序性事务，则放手让其在固有的轨道上运行，使更多的人能够自主地处理一些事情。

那么，我想：那1%需要特别关注的事务中，会议应该就是管理者需要特别注意的事务。

一、会议在管理者手中是什么？

1、会议是管理者手中的一把剑

在一个优秀的管理者手中，会议应该就象一把宝剑，树榜样、批落后、严管理、下任务、绘愿景、表决心等都可以经过会议来传达。通过会议，不仅可以解决很多内部问题，还可以解决外部困难；不仅可以激发士气稳定民心，还可以提升业绩改变现状。

仔细回顾中国共-产-党创业史，每一次危机关头，莫不是会议在起着决定性作用。从遵义会议开始，肯定毛泽东同志的军事战略主张，确立毛泽东在党和红军中的领导地位，这是党生死攸关的历史转折点，中国革命从此打开了新局面。到新中国建设时期的十一届三中全会，拉开社会主义现代化建设序幕，迎来新中国改革开放三十年辉煌成果。每一次历史关头，莫不是会议在其中起着决定性的作用和意义。

2、会议是管理者手中的一把刀

在一个优秀的管理者手中，会议也是强化管理的一把大刀。当不良之风盛行时，会议就是砍向毒瘤的大刀；当制度得不到执行时，会议也是确保执行的屠龙宝刀；当领导的权威性受到挑战时，会议也是明确地位的“闯王刀”。

1927年八七会议，确立“枪杆子里面出政权”思想，总结了大革命失败的经验教训，坚决纠正和结束了陈独秀的右倾投降主义错误，撤销了他的职务。以及1929年古田会议，1937年洛川会议，每一个会议，都莫不是共-产-党领导人砍向错误思想，引领革命红军走向成功解放新中国的重要性会议。

3、会议是管理者手中的营销利器

一个优秀的管理者，一定懂得如何利用会议向管理要效益，如何利用会议向员工要成绩，如何利用会议改善现状，纠正错误思想，提升团队竞争力、培养人才，以不断的走向成功和辉煌。领导者只有开好了各种会议，才能稳坐中军帐，决胜于千里之外，才能体现其领导才能，也才能体现“无为而治”的管理境界。

企业中的两种普遍情况都是极不正常的，也是存在很大管理问题的现状：一是老总很忙很忙，低下的员工却无所事事，所有的成绩都是老总一个人努力出来的，反而显得员工无能，其实这种情况下，最无能的并不是员工，而是企业老总；二是企业老总很闲很闲，底下的员工更闲，为什么闲，因为企业根本就没有效益，没有业务，这个时候，老总是无能的，不称职的。

4、会议也是管理者手中的喊话器

管理也是一种造势，会议在优秀管理者手中犹如一个喊话器，一种兴奋剂，在士气低落的时候提高士气，在骄气上扬的时候回归冷静，而领导者则坐观大势，随势而为，统帅三军，征战商场。一个优秀的领导，也必须是一个演讲高手，可以三军前演讲，讲师可以在讲台上演讲，一个普通的领导者要在哪演讲呢？答案就是：会议。会议就是领导者的演讲台，一个优秀的领导一定要是一个优秀的演讲者，并在其演讲台上做好管理工作的演讲。

二、管理者都要开哪些会议？

1、　会议的种类：会议可以分为正式会议的和非正式会议。正式会议包括例会和专题会议、紧急会议，例会如晨会、周会、月度总结会议、季度会议、半年总结大会、年终总结大会等；专题会议如针对工作中的问题、重大事件、员工学习培训等都可召开专题会议；紧急会议就是针对一些突发事件、紧急问题召开的紧急主题会议。专题会议可以是紧急会议，紧急会议一定是专题会议。

非正式会议是正式会议的一个补充，可以是会前，也可以是会后，会前是对会议的一个安排布置，会后是对会议决议的一个补充和促进，正式会议是面向参会的全部人员，非正式会议只面向参会的部份人员或骨干。

2、　会议场合的选择：一般情况下，会议地点的选择以正规为主，如经理办公室、会议室等，非正式会议就可以选择酒桌、办公室等地方进行。但这种沟通方一定是灌输式的，集体式的。

三、管理者如何开好会议？

1、会议的根本目的：开会不是走形式，也不是完成任务，会议的根本目的是要解决问题。如每天的晨会是要明确当天的工作任务和目标，周会是要总结一周工作成绩和问题，表扬大会就是树立榜样、塑造典型、激励大家。

2、会议主题的确定：每一次会议都必须要有一个明确的会议主题，解决某一个问题，组织学习某项知识或内容，探讨某个议题或决策，或者根据目前出现的问题，有针对性地采取一些措施，通过会议的形式来解决问题等等，这些都是会议的主题。尤其是针对业务开展上的困境，有很多主管往往找不到原因，其实业务开展的不利，除了客观原因之外，主观原因大多数情况还在于业务人员自身能力的不强。针对这些问题，同样可以开展一系列的学习、培训会议，如：产品介绍、产品优点、谈判切入点、如何报价、如何谈价、如何促成等，每一点都可以作为一个主题，并形成一个系列，通过会议的形式来进行强化训练，以提高销售队伍战斗能力，达到改善销售业绩的效果。

3、会议气氛的控制：会议气氛的控制也相当重要，在一个良好、热烈的氛围中召开的会议，会充分调动大家的积极性，激发大家的主人翁精神，增强责任心，反之，如果会议死气沉沉，成了一言堂，这个会议也是起不到应有效果的。

4、会议决议的形成：开会的目的是要解决问题，那么会议就要会而要议，议而要决，但在现实中，往往都是会而不议，议而未决。中国民应医疗信息网笔者参加过很多领导开的会议，都是会是开了，但却未形成什么决议，开会到最后，与会者还是不知道最后的结论是什么，分工是什么，该怎么办，结果是会开完了，没办法，还是要再跑到领导办公室去问。这样的会议是一点成效也没有的，开了等于没开，开的多了，会议的作用价值就会越来越小，再开会员工就会从心里上不重视，反对开会，所以，既然要开会，就一定要形成明确的决议，要么就别开。

5、会议信息的传达：如前所述，会议在某种时候，实际充当的是一种沟通工具，信息传达载体，同样的信息，会上宣布和会下传达，其效果和意义是完全不一样的。领导者应该学会处处留心，留意公司的每一个有价值的信息，好的或坏的，激励的或告诫的，都可以，并在会上向大家传达和宣布，保证每次会议都要有新鲜的东西给大家，这样就会大大提高会议的效果。

6、培养员工的列席：对一些优秀员工，你要让他明白领导对他的重视，你不需要清清楚楚的告诉他，很简单，你请他列席一次重要会议，并请他主动发言一次，那么比你亲口告诉他，公司是多么重视效果要好的多。这个时候，会议在领导者手中又是另一种工具，一种激励员工士气的工具。

7、尖锐问题的处理：有时候，有的员工会借会议提出一些尖锐的问题，或者是本不属于此次会议的问题，故意出难题以为难领导，为了避免难堪，你可以明确告诉他，这个问题不属于本次会议议题，下来再解决。有些问题可以公开讨论，那么就大家表态，有些问题不能公开讨论，那么一定不能公开。

四、一个成功会议的基本流程

1、会前准备：不打准备无准备之仗，会议亦如此。无论是大的、小的，正式的、非正式的会议都一样，在开会前，主持会议人员都应该做好充分的准备，并提前安排通知与会人员、会议时间、会议主题和准备事宜。现实中我们看到的往往都是开会前才通知，除例会之外，基本上会议只有召集人知道会议的主题和内容，与会者一无所知，什么准备都没有，全凭临场发挥。这样的会议，其质量与充分准备过的会议是相差甚远的，执行力、管理效果的流失，也许正是从这些细节中一点点漏掉的。

2、会议控制：一个成功的会议，会议的控制是非常重要的。主持人要让所有人都发挥自己的主观意见，积极表态，并在气氛陷入僵局或冷场的时候适时调节，甚至可以讲个笑话活跃下气氛，或者唱个歌激发一下士气，这些小插曲都是完全可的，以避免把会议搞成没有一点生机，框框套套式的“老三曲”。同时，要控制好会议时间，会议进程等，这些，都要求会议主持人始终保持冷静、清醒的头脑，讨论既要放得开，但也不能偏离主题太远，既不能翻陈年旧帐，但也不能因有所顾虑而不敢言语。

3、会后跟进：会议开完了，形成决议，并不意味着会议就结束了。会议形成的决议最终要执行下去，落实到位，会议的效果才能真正显现出来。所以管理对会议形成决议的执行情况、执行成绩，以及存在问题也要及时进行了解，并根据情况适当调整，会后的跟进才是保证会议效果的根本和重中之重。

五、会议大忌

1、会上吵架：会上吵架的情况应该不算少见，就连国家议会上，也有因意见相左者而大吵会场，甚至大打出手者都不绝于耳，企业会议上，吵架的情况更是司空见惯了。会上吵架应该是影响最不好的情况了，吵架不仅仅影响的是会议效果，更严重的是影响了与会者的情绪，甚至是把矛盾的双方公之与众，从私下到公开，你敢保证会没有人因此而看笑话？窃窃私语，议论纷纷？甚至一传十，十传百，影响的面之广、之坏是不可估量的。

2、冗长无果：笔者与到过这样的一位主管，每次开会，都几乎是冗长无比，且每次都没有明确结果。本来一个小时的事情，在他的会上，说着说着，就说成了别的事情，而且是七口八舌，议论纷纷，他自己也说的不亦乐乎，结果时间一分一分的过去了，要下班了，才发现会议问题还没有讨论完，只有延长会议，可这个时候，员工不干啊？加班又没有加班费，家里还有一大摊事情，要不就还是有自己的私事，他还在不停的讲，下边却在不停的看表，焦急万分，问问题，没有表态，他说一个什么，下面都是OK，无一票否决全票通过，最后的结果呢？中国民营医疗信息网是可想而知的了。所以领导者一定要注意会议时间，既要放得开，也要拿得住。

3、老生常谈：会议多了，就要增强会议的新鲜性，避免老生常谈，没有新鲜。当然，如果每次会议，都是谈论同一个问题，那么，这个领导肯定也是存在问题的，一个问题怎么可以多次谈论而未得到解决呢？同一个问题，出现一次二次可以原谅，三次四次，甚至不断说，而不断重复发生，就不正常了。

4、局面混乱：有时候会议讨论，针锋相对是难免的，各抒己见是必须的，但一定要注意，不能乱成一团糟，不能所有人都同时说话，这个时候，主持人一定要出面协调，掌握好大局，对一些影响极坏者，甚至可以请他出去，毫不犹豫，毫不留情，以保证会议的严肃性。

管理者如何组织开会2015-10-31 12:38 | #2楼

近年来，湛江移动公司因战略规划和市场运营需要增加了一些机构和部门，在提升公司运营能力和缓解员工压力的同时，随之带来的还有密集的会议日程。临时会议、突发会议太多、议事缺乏规则、会议层次不清楚、会前准备不足、会后执行不力、会议纪律淡漠„„这些早已成为众多企业必须面对的普遍现象。面对众多会议，想必公司多数员工也有着同样的疑惑和无奈，一直苦恼于“会而不议，议而不决，决而不行，行而无果”，那么到底怎样才能开好一场高效的会议呢？

一个成功的会议包括会议目标、议程模板、会前充分准备、会中决策流程，四者缺一不可，否则就难以保证单个会议召开的高效。

一、开好单一会议的“四项基本原则”之一：无目标不开会

开好单一会议最重要的是什么？是不是来开会的人都准备不足，没有带脑子和嘴巴来？因此要敦促每个来开会的人要做好充分准备吗？——显然不是。

是会议的目标不明确！

连会议的目标都不明确，就遑论会前去准备了——让参加会议的人围绕什么来讨论呢？因此，会议的组织者或者主持人一定要多问问自己为什么开会。请读者注意，如果已经做好了会议地图，即明确了哪些会要开，哪些会不开，要开的那些会议的目的是什么，那么开会的时候执行就好了，不必再为这次会议的目的是什么而感到烦躁。

如果不谈会议体系，关于“会议目标明晰”，还是有一些速效的小技巧的： ◆制定会议通知模板，“会议目标”应是必写内容，如不写就可以不参加。

◆为了提示会议发起者不要动辄发起一些钱多办事少的会议，可以制定一个制度，即在会议通知上写清楚本次会议的成本。

◆取消不必要的会议，从而提高会议的目的性。可选的办法有：寻找可替代途径，通过电话、邮件而不是会议来咨商，会议合并，偶尔取消一两次试试，取消不必要的例会，甚至所有例会，将议程合并到急需时才开，所有多少人以上的会议，都需要上级批准

二、开好单一会议的“思想基本原则”之二：无议程模板不开会

会议目标确定以后，然后是议程的问题，一般企业都很重视“会议的议程”，很多经理拿到会议议程表后，都批评事前的会议议程不当，那么，检验议程是否得当的标准是什么？其唯一的标准是什么？

是根据目标来确定议题，根据议题的重要性排定来确定先后次序和时间分布。我们可以看出，单个会议要做到紧密围绕“议程”，而不是“跑题”，“老总训话”或“部门扯皮”，“议而不决”为中心，就一定要般议程做成模板，使之标准化，并坚决执行，持续改进这个模板。

议程的标准模板是什么？和一份临时起草的、口头通知的、拍脑袋决定的、会上开到哪儿算哪儿的会议议程有什么不同？

◆它是对以往会议经验和教训的沉淀 ◆它是对会议目标的树形分解

◆它是对会议各个议题的重要性的取舍和排列 ◆它是对会议各段时间的约束和提醒

◆它把会前准备的颗粒度变小、变细。从而使得真正的会前准备成为可能。三、开好单一会议的“思想基本原则”之三：无会前充分准备不开会

我们说会议的“共同时间”是宝贵的资源，最好被利用在人们无法单独解决的问题上。因此，个人为会议做充分准备，就可以提高“共同时间”的利用质量。

那么，在会议前准备阶段，除了参加会者按照“议程模板”进行准备外，还要预防哪些容易出现的问题呢？

■决策人不能出席

在非常情况下可以考虑事前明晰一条原则并周知：决策人如果不能出席，则会议当即取消，让决策人感觉到不能出席是有代价的，是拖累他人。从而决策人的会议时间安排的合理性、确定性。

■会议可能亢长拖沓，挤压吃饭和就寝时间

攻略：设置一名“休息经理”的角色（最好不是行政职务最高的人，也不是会议的组织者），有权利决定会议进入休息时间。国内某民营企业家曾经宣布“站着开会”，以避免参会者太舒适，从而达到缩短会议时间的目的。

■会议规模不当，人员安排不当

攻略：由于“沟通管道”会随着“与会人数”呈几何级数增长，N个人会有N×(N-1)单向沟通渠道，所以在决定与会人员的时候，要首先说“某某可以不来”而不是“某某也可以来”

■地点选者不当

因设施、场地大小、交通干扰等因素导致达不成目标时，可以考虑以下攻略：换位思考、模拟出行、场地的会前调试至少需要两次。

当然，要做到会前准备得当，光靠“事前筹划”是不够的，还要靠“会后反馈评价”。以形成一个事前事后的闭环，不断总结不断反思改选。

我们给出一个会后反馈评价的清单 ◆会议的目标是否清晰？

◆议程与有关资料是否在开会前适当的时间收到？ ◆会议是否准时开始于准时结束？

◆倘若会议不是准时开始于准时结束，那么原因是什么？ ◆会议是否按议程所制定的次序进行？ ◆会议的目标是否达成？

◆如有必要分配工作并决定其期限，则这些工作是否能做好？

◆在全部会议时间内，有百分之多少的时间没有被有效利用？为什么？四、开好单一会议的“思想基本原则”之四：无会中决策流程不开会

到了会中的决策，最容易出的毛病是什么？议而不决，就像有的会议一样，都开到华灯初放上了，连扯皮都没有力气了，但该决策的事情还有没有个说法。

估计这种议而不决的会议，还是同一个主题，还会再开一次、两次。

怎么办？这种会议的决策角色上，有一个RAPID决策模板：要想决策快，就要明晰五种决策角色，先后顺序是：

R:reference 建议者的角色 I:input 参考意见者的角色 A:agree 批准者的角色 D:decision 决策者的角色 P:practice 执行者的角色

值得说明的是，批准者和决策者有区别吗？当然有，而且这种区分即非常重要也非常微妙

◆首先，承担批准者角色的人对建议拥有否决权，行驶否决权会引发与建议者之间的争论，促使对方修改建议.

◆如果争执不下，他们就会把这个问题交给手握决策权的人

◆最后，拥有决策权的人是正式的决策者，打破决策过程的僵局并让组织投入行动。

一个有效和高效的会议，需要会议负责人和与会者共同的努力。从会议前期的准备到会议的召开再到会议决议的落实，我们都需要采取有效的措施来加以保障。

为了避免这种恶性循环：会议目标不明确会议议程就不清楚会前准备就不充分会中决策就议而不决会议就让人觉得亢长而枯燥参会者就逃会和迟到，让我们记住可以高效开会的四项基本原则。

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