空降管理者应该如何做

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空降管理者应该如何做

1. 在最短的时间内观察企业之现状与文化,找好自己的最佳位置.

2. 找出最可以施力的切入点,也就是公司最欠缺,恰恰是你的专长之处.

3. 由一点深入,长出第一根,先着床,再长出第二根,当有了第三根,就稳了.

4. 在适当的时候,不露痕迹的展现你的才华.

空降主管的前几个月

1. 从完成工作转变成"指导和通过别人完成工作".

2. 设定工作的优先顺序

决定工作优先顺序

定好计划,分配工作

协调工作

观察,评估员工表现

根据部属表现,做出精确而诚实的回馈

为员工提供训练

处理必要的行政和文件作业

向部属清楚沟通政策,流程

立即处理问题和冲突

找出改善工作的方法

3. 空降主管要让员工感到被尊重,但又要在适当的时候体现自己的权威及力量

到新环境担任管理职务,先看职务说明书,深入了解自己该做的事情,权限在哪儿?

与每位同事面谈,了解其专长,负责的领域,让日常事务能正常执行

领导力方面,避免权威式的领导而是用导论式方法

空降主管要进行心情调适,承认自己不是万能的,员工的专业必须给予尊重

4. 空降主管获得下属认可的中国式管理

对于层次较高,能够表现接受你指派任务的员工, 需要帮助他们一起完成目标,以获取认可. 但是要注意,是帮助他们去完成,而不是自己去完成.

对于无视你的存在, 特别是一些老资格的员工, 你要通过请求帮忙的方式来共同完成上级指派的任务.

新主管在布置任务时,一定要谦卑恭敬,且最好以"你能否帮我一起完成这个任务","你能帮帮我吗"来做为交流语言,切忌流露出居高临下的姿态来,如果此法没有取得一定预期的效果,耐心重复做下去,直到对方心悦诚服.

了解企业文化,业务模式,管理现状,领导都及下属的性格特点及风格.

5. 工作目标的设定. 目标要明确,明确: 明确必须完成什么事

可衡量: 可以让你追踪做了什么事,什么还没有做?

可达成: 所制定的目标不要不达实际,免得让部属觉得沮丧.

相关: 目标必须能够支持公司的使命,目标各策略

时限: 决定是否该时间内完成,或每隔一段时间完成

6. 要经常跟上司,下属,客户及同僚沟通.

对待上司: 了解上司都重视哪些感情, 他对你的期望如何,及其授权情况, 你希望多久能够和他沟通一次,他最讨厌的事情是什么?哪些人是他的朋友?哪些是他的敌入. 了解上司的成长环境,经常性的设身处地的为他想一想. 了解其情绪周期及性格特质.

对待下属: 态度要清楚, 开放, 诚实, 知道部属在做什么, 最大的期望和关切的事情是什么?他们希望得到何种改变, 他们的"软肋"及底线在哪里? 他们最佩服的方式及风格...

对待顾客:他们真正期望是什么? 他们直正需要是什么? 他们的业务风格及模式是什么? 他们最担心的事情是什么?他们的组织结构如何?自己的业务在他们的公司中处于什么样的位置?怎么样去优化结果?怎么样去控制他们... 必须和他们沟通清楚

对待同事: 明白其所处的位置及工作方式. 保持正确的关系.

7. 定位

不要把思维局限于西部的人际关系,以更高的层次看待自己的工作,将公司视为一个整体, 而思考自己如何支持这个整体, 对公司的发展有清楚的了解,公司以前的业务是什么, 现在是什么, 未来又可能发展些什么?公司的使命宣言是什么?组织结构如何?重要部门之间的彼此关系各互动如何?部门业务模式及主管处事风格等...

如果一个上司,不了解他每一个下属成长的环境,受教育的背景, 生活抱负,最近的压力和目标, 基本的人生观,家人的状况,那么上司就无法对下属有效的管理.

中小企业如何用好空降管理者2015-10-31 10:15 | #2楼

什么都好就不请你来了

有这个一个真实的情境，在一家公司的管理层会议上，在讨论-公司销售情况的时候，那位空降的销售总监提出目前工作面临的种种困难，尤其是各个方面无法提供有力的支持和协作；这家公司的董事长当即反应出来的一句话是，如果什么都好就不请你来了？

这句话也对、也不对。对就对在这位董事长非常坦诚，这位老板承认了公司现在并非什么都好，并且采取了具体的措施，请来一位空降兵来改善目前的状况；但是反过来，这句话的弦外之音大有点不一样的意味：公司的现状就是这样，请你来了就要结果，别跟我谈条件、更不要屙不出屎来赖茅坑。前半部分是积极的方面，而后半部分则需要仔细的分析。

具体来说，这弦外之音颇有一些适者生存、成王败寇的意味，而空降兵的适应性、或者反过来来说叫做水土不服，是外部引进人才中非常关键的一个问题。中小企业在快速发展过程中，必然要引进一批外部管理者——当然企业自身培养的管理者也是非常必要的，两者并不矛盾。我这里想讨论的是如何用好空降管理者。

适应性本身就是个矛盾体

在很多时候，空降兵的适应性是更多被提到的一个问题，即一个空降兵应当具有适应性，能够在新的环境下（行业产业、经营管理模式、发展阶段、管理者风格及企业文化差异等）快速适应、游刃有余、发挥作用；当然，很多企业在选择管理者的时候就非常注意各方面的匹配，但实际上匹配总是相对的，不可能从一家与自己一摸一样的企业找来一位高水平的管理者。

打住，到此为止吧，一摸一样还有什么意思呢？实际上大多数中小企业在从外部招募管理者的时候，总是希望这些空降兵能够代来更高水平的管理，因此经常要从规模更大、竞争力更强、管理水平更高的企业挖来一位管理者。

也就是说，在某种程度上，不是要空降兵们来适应企业，而是要空降兵来改造这个企业；当然必须承认的是，由于管理层级的差异，不同的人的影响和改造的范围、程度不同。

过度地强调适应性是有问题的。因此，作为企业经营层，在引进管理者的时候必须将引进的目的想清楚：是按照现有模式执行呢，还是允许其带来一些新东西、在一定程度上改造某个局部呢？这个一个根本问题。不要再过分地强调空降兵的适应性了，一个失败的空降兵绝不是他自身的问题。

正如很多企业在引进外部人才的时候，往往希望形成一个鲶鱼效应，让鲶鱼搅动一池毫无生气的沙丁鱼；而如果过度强调适应性，无疑是希望鲶鱼也变成一条死气沉沉的沙丁鱼。

如何用好空降管理者

用好空降兵，要从以下几个方面入手：

1. 提供充分信任

所谓疑人不用、用人不疑，就是这个道理；用人之前要充分考察，不要让不合适的人随便地占据一个重要岗位；而一旦做出决策，那么就必须充分信任，这是后续所有行为的基础。

也有人讲叫做疑人要用、用人要疑，这主要是从加强监控的角度来谈的。新人都是有条件的，监控是必须的。

2. 确立合理期望

对于引进人才，所有各方很容易抱有不切实际的高期望，尤其是对那些具有深厚背景、花费不菲的高级人才。这种期望就足以把这个管理者压死、逼死，因为所有人都时刻把他放在放大镜、显微镜下观察他。

还要知道，一位管理者业绩的取得往往是组织系统综合作用的结果，脱离了组织平台一个能人也只能是望洋兴叹、无所作为，尤其是一位中层管理者。

3. 给予适当宽松的考核期

很多企业老板非常心急，急着要业绩。比如我所见过一家浙江民营企业，面临出口不畅、人民币升值、利润空间压缩的问题，聘请一位职业经理人试图转向国内市场；这与企业擅长的制造能力完全不同，需要更多的设计研发能力和市场营销能力。很显然，这种转变是需要时间的。但是这家企业老板要的是速度，很快就丧失了等待的信心。这其中有两者沟通的问题，也有前面合理期望的问题，但给予双方一个合理的考核期是非常必要的。

4. 给予支持，尤其是初期帮助其协调

具体的工作支持是非常必要的，比如在初期帮助其做一些必要的协调，在空降兵和其他管理者之间建立起必要的沟通渠道。这一点，实质是将一位空降兵纳入到你的管理体系之中的必要手段。而很抱歉，在很多企业都存在着空降兵和初始管理群体的分割和对立，其责任首要的在于一把手。

5. 主动清除障碍

企业引进外部管理者这一行为本身就容易产生出一些障碍，比如企业内可能存在一位落选的候选者，而空降兵和其之间却要搭班子、或者是上下级关系。这种情况是在普遍不过的。作为老板，不要以为只要在企业高层之间达成共识就足够了，和上面列举的这些“利益相关者”沟通也是非常重要的。企业高层应当主动清楚这些潜在障碍，而不要坐视其成为地雷，等着空降兵去触发。

6. 允许和支持其适度变革

空降兵所发起的变革，只要是在可控范围之内，是应当得到允许和支持的。因为，对于一位空降兵而言，发起变革是需要勇气的，也是经过其深思熟虑的。而今所谓的新官上任三把火，更多的新官是以此来要买人心、树立个人威信，真正发起变革的少之又少。正是这个原因，对于空降兵发起的变革，都应当抱有开放的态度，而不要以老观念来轻易扼杀。

7. 将其能力纳入到企业运营架构之中

老板使用空降兵的一个高段位表现，是能够将空降兵纳入其运营架构之中，而只有这样才能真正发挥作用。前面提高促进其与现有管理团队的沟通过，这里强调的则是其在管理管理团队中的合理定位。在管理团队中，除了有业务上的角色，比如是负责技术、主抓销售、还是搞财务；但每个人还有另外一个角色，就是管理团队的人际角色，比如有的人善于提出新思想、有人则善于协调、有人则善于整合资源、有人能够有全局思考能力、企业老板则要有决断力。这位新任管理者除了业务管理角色，他的人际角色为何呢？

8. 帮助你的管理者成功

空降兵的失败就是老板的失败、空降兵的成功就是老板的成功。因此，老板的首要任务是帮助你认定的空降兵获得成功。因此，有些企业在尝试失败之后，说出那句 “关键人才还是要依靠自身培养”是非常无奈的，无疑，这句话的弦外之音就是老板承认了自己的失败、以及彻底停止尝试。

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