如何从管理者成为领导者

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如何从管理者成为领导者

一名零售经理负责的年营业额超过8000万美元，一名航空公司经理管理的年客运额超过1.6亿美元，一名银行经理每年处理的客户问询超过700万条。他们并非公司总部高管，他们是一线员工幕后的但非常重要的管理者。

如何从管理者成为领导者

几乎每一家企业里都有一线管理人员的身影，对于那些拥有分布式网络、办公地点和员工比较分散的行业来说，他们的作用尤其重要。这些行业一一例如，基础设施、旅行和物流、制造、医疗和零售业(包括餐饮业和零售银行)等，在全球经济中占据了半壁江山还要多。它们的地区或区域经理、店铺经理、现场或工厂经理以及一线主管领导着多达2／3的员工；而且，他们所负责的那部分工作通常决定了客户体验的好坏。然而，在大多数时间里，这些管理者就像是企业运作系统上的一些毫不起眼的小齿轮，他们进行决策时，灵活性有限，也没有多少创新空间。（和我们南宁混凝土公司比较雷同，存在问题和现象描述也很贴切）

在大多数企业中，一线管理人员的工作仅仅是管理有限的几名直接下属，通常充当“组织协调”角色，将来自上层的信息传达给员工。这类管理人员盯着具体事务，执行各项计划和政策，报告运营结果，如果出现问题或麻烦则讯速上报。换言之，他们的工作是传达决策，而不是制定决策；是确保政策得到遵守，而不是运用判断或酌情决定权（当然更不是制定政策）；是监督改进措施的实施，而不是贡献想法，他们甚至不是改进措施的实施者（改进措施是由工人来实施的）。

根据权威机构的调查显示，这种动作机制降低了企业的生产率、灵活性和盈利能力。但是，情况还是有可能改变的。在那些成功放权给一线管理人员的公司中，由此带来的灵活性和生产率产生了强劲的财务回报。以一家便利店零售商为例，这家公司在将工作时间减少19%～25%的同时，将销售额提高了将近10%。这家便利店是通过以下措施实现这一业绩的：将店铺经理花在行政事务上的时间减少了一半;重新调整店铺经理及其下属员工的工作，将重点放在与顾客最相关的领域，比如，店铺清洁程度和收银处的额外销售等；制定易于理解的绩效指标，且保证店铺经理每日有足够的时间对员工就这些指标进行指导。（2015年-2012年我们可否在工作思路上做些思考，减少站长及各站点部门经理的行政事务时间，使其在站点、绩效及对员工的思想工作多一些。这些工作我们可通过什么方式比较容易监督和检查？请二位人力资源的同事多考虑些，不行的话可向控股人力资源领导求助）

一线管理，救火队员？

为释放团队的各种能力，任何一级的管理人员都必须在以下两项工作上花费大量时间：一是帮助团队了解公司的发展方向以及这一发展方向对团队成员的意义，二是在绩效方面对团队进行指导。在目前的一线管理中，这两项工作都做得很少。在各个行业，一线管理人员有30%～60%的时间花在行政事务和会议上，10%～50%的时间花在非管理活动上，比如出差、参加培训、休假、开展特别项目、直接从事客户服务、或亲自销售等。他们实际花在管理一线员工（比如，直接辅导员工）上的时间只有10%～40%。

即使在这些时间里，管理人员也常常不是真正在辅导一线员工。例如，对零售业地区经理的调查表明，他们花在一线员工身上的许多时间实际上都是用在审核是否符合标准或解决紧急问题上。在调查的一些公司中，地区经理用在指导团队上的时间只有4%～10%，一天里只有10分钟。换言之，零售业的地区经理每个月花在培养下一级员工（即担任店铺经理这一重要职位的员工）上的时间也许只有1小时。

无论是企业还是其一线管理人员，通常都没有更高的期望。一家拥有几千个门店的专业零售商的区域经理说：“辅导？好的店辅经理应该明确知道要做些什么，这正是我们雇他们来的原因。”一家全球便利店零售商的店铺经理告诉我们：“店辅本来就有好坏之分，我们没有什么办法来改变这种状况。”另一名供职于一家北美电子零售商的店铺经理说：“他们告诉我‘我们不是花钱让你来思考，而是让你来执行。’”

这些弊端源于工业革命初期，那时候，制造工作被细分成一个个高度专业化、重复且易于监督的任务。例如，没有一名工人能够做出整只鞋，每名工人每次都是以同一种方式将钉子敲进同一个地方，从而实现效能和效率的最大化。员工没有必要了解他们参与的整项工作的每个方面，因此，主管（通常是擅长这项工作的人）的作用是执行细化的标准和政策，实际上是充当员工和政策制定者之间的组织协调人。许多制造企业现在仍然采取这种做法，因为这种做法至少在短期内能够实现一线生产的高质量。许多服务行业也青睐这种做法，以做到为所有地点的所有顾客带来一致的体验。

关注执行固然很重要，但如果只注重执行，长期来说，却可能产生不良影响。对执行的专注导致没有时间来应对新的需求（比如，更高的产量或质量），更不要说考虑全局了。如果是，工作环境缺乏灵活性和激励性，从而难以做出改进，员工及其管理者都更容易士气低落，这些对企业来说都是沉重的代价。

糟糕的一线管理对服务型企业尤其会造成有害的影响。研究人员一直注意到，在这些企业中，面向客户的员工的态度和行为与客户所感受到的服务质量之间存在因果关系。在服务行业中，研究人员发现了驱动绩效的3个因素：工作氛围，团队协作方式和做事方式，以及员工的参与感、投入度和满意度。领导力，尤其是监督指导的质量以及主管与其团队之间的关系的性质，对于上述每个领域的表现至关重要。显然，一线管理人员的典型工作模式和态度不利于产生良好的结果。

以北美一家医疗产品分销商为例，其内部一名主管形容这家公司“就像是加利福尼亚，森林火灾到处爆发，但却没有任何阻止火灾发生的计划。许多时候，一个又一个危机接踵而至，但毫无计划。我们习惯这种模式已经太久了，我们不知道如何停下来、如何进行计划，虽然这是我们极其需要去做的事情。我希望，我能知道如何去干预。”由于一线管理人员总是疲于应付各种问题、他们没有时间回顾和反思，无法看到长远一点的绩效趋势或找出并消除新出现的绩效问题。因此，该公司的绩效开始下滑，也就不足为怪了：存货增加，运输失误频繁发生。企业如果没有维持良好管理的运营，那么，一线管理就可能陷入困境。

更好地利用时间

在那些做得最好的企业里，一线管理人员将60%～70%的时间花在工作现场，其中，有许多时间用在高质量的个人辅导上（这就是公司目前为何强调起动式管理和做员工的思想工作的由来）。这些企业还放权给管理人员，让他们制定决策、相机行事。最终收益很重要，便为了获得最终收益，企业必须从根本上重新定义它们对一线管理人员的期望，并且从根本上重新设计这些管理人员及其下属的工作。以下示例描述了两家处于不同情形和行业的公司是如何进行这种变革的。

制造业与一线管理

有时候，企业面临的危机会推动一线的变革。以一家全球设备制造商为例，它的车辆组装核心业务面临着订单积压、产能限制、质量和盈利能力问题。公司高层领导得出的结论是，必须对5个工厂的运营进行变革，将三班制改成两班制，同时提高产量水平和质量。必须在七周内取得“实质性”成效。一线管理人员在这场变革起到至关重要的作用，事实上，除非他们采取新的工作方式，否则，这场变革不可能成功。为了传达即将推出的这场变革的重要性，除了采取其他措施外，高层领导还指示各位副总裁整日呆在车辆组装车间，并派出公司的运营总监去每家工厂参加每日的值班开工会议。

与此同时，公司还对一线管理人员的工作做出调整。这些管理人员将把更多的时间花在积极的工作角色上：根据精益原则重新设计关键流程和工作流程，且一线管理人员在变革的实施中起主要作用。一些行政事务，比如，编写交给工厂经理的报告，收集供地区经理在现场视察时查阅的资料等，则能精简就精简。创新点子不断涌现——例如，放在车间现场的公告牌上不断更新绩效信息，逐小时跟踪的工时损失以及长期问题和找到的解决办法等。班后报告让每个班次确切地知道前一个班次已经完成的工作。每周报告让员工了解5个要纠正的最重要缺陷和五项为改进绩效而需要采取的最重要行动。普通管理人员的控制范围从20～30人减少到12～15人。

这些改变把管理人员解放出来，让他们有更多的时间提供现场辅导、帮助团队解决紧急问题。管理人员还接受精益技能、辅导、团队建设和问题解决方面的在职培训。他们还将办公桌从办公室搬到车间现场，每天至少在现场待5小时，切实置身于这场变革中。

如果，管理人员和员工有效确定和实施了其他改进，比如，提高零部件的可用性、减少缺陷以及更高效地安排材料等，从而减少了生产损失和返工要求。总的说来，虽然这场变革花了10周时间，而不是预计的7个星期，但超额完成了最初目标。尽管减少了一个班次，但5个工厂的整车月产量增加40%，质量提升了80%，员工工作时间减少了40%。

零售业与一线管理

转变一线管理人员的思维方式和能力也许是最困难的部分。根据研究发现，他们中许多人看到自己能够取得的成就受到限制，也有一些人意识到重新调整自己角色的必要性，但却害怕变革。有时候，在让一线管理人员开展辅导工作之前，企业必须先解决这些管理人员的一些不利的思维方式，比如，认为员工不会学习、对顾客态度消极或对一线管理人员能够影响绩效的能力缺乏信心，等等。

第一步是帮助一线管理人员了解变革的必要性和好处。以前面提到的那家便利店零售商为例，分析表明，这家公司的店铺经理平均将61%的时间花在行政事务上,此外,定义不明确的顾客互动流程令他们颇为困扰。此外，这些经理觉得自己无法控制推动绩效的关键因素(比如，重要产品类别的销售)，缺少监控每日绩效的简单工具，也没有足够的领导力和辅导技能。他们疲于应付“突击性的”公司改进行动，这些行动增加了工作量，但却不能从根本上解决问题。

为了让店铺经理了解变革前景，该公司向几组管理人员展示了一家截然不同的样板店。在这家店里，像摆货之类的工作流程所花的时间比在该公司的普通店铺里少得多，因为同类产品都摆放在一起，高销量货品则存放在最容易看见和取到的位置。由于改进了商店布局，清洁工作变得更轻松，清洁工具和清洁用品让员工能够更频繁、更讯速的进行清洁，还推出了“随手简单清洁”的策略。这些措施营造了更吸引人的店铺环境，简化了员工的工作，把他们解放出来与顾客进行良好互动，也减少了经理们处理这些领域的问题所需要的时间。

经理们花在其他几个方面的时间也减少了：他们再也不用填写冗长的每周销售报告，不用应付突如其来的公司指令，也不用接待地区或区域销售经理过于频繁的视察。销售报表充分简化，其中的指标数目大大减少，仅保留重要产品类别的销售量等几个重要指标。地区或区域经理的所有视察都提前安排好日程，并按照以绩效为重点的既定程序来进行。

结果，店铺经理花在行政事务上的时间缩减了将近一半，因此，他们每天可以将60%～70%的时间用在辅导员工和顾客互动等活动上。这些经理在销售现场花更多的时间，与员工在一起，经常与他们讨论店铺经营策略和绩效指标。这些讨论的内容参考一种新的绩效记分卡，上面只有少数的几个关键指标，比如，在高峰时期迎接的顾客数量、收银处的“建议性销售”成功率，以及及时跟进顾客以了解其满意度等。由于这些店铺都是24小时营业，经理们不会一直在店里。因此，他们经常召开全体员工参加的解决问题讨论会，以期在店铺里营造更好的销售氛围和服务氛围，比如，确保在一周中重要营业时间里有更多员工在岗。此外，经理们现在可以调整公司的一般运营模式，自行决定在任何给定时间有多少员工和哪些员工在店里工作。

这家运作良好的样板店与前来参观的经理们所在的店铺形成鲜明对比，眼前的景象让经理们克服了对变革的恐惧。一线管理人员了解了变革的必要性后，就必须学习和适应新角色所要求的新工作方式。那家便利店零售商通过举办培训课程和反复摸索的实地演练，帮助经理们讯速建立所需要的能力。其中有些属于技术层面的能力，重点是对更有效的流程和改进后的日常工作安排进行管理，并对简化后的店铺绩效记分卡进行跟踪。还有一些形式的培训则注重提高经理们的人际交往能力，包括如何吸引下属参与、如何授权给下属、如何定期进行与绩效有关的建设性对话，以及如何提供反馈和辅导等。

公司还提醒经理们注意一些有害的思维方式，比如“我在店铺现场时，就只是一名普通员工”以及“我的工作是确保完成各项任务”等，这些思维方式阻碍了他们去开发合适的技能和能力。他们了解了如何摒弃这些思维方式、采纳更有益的思维方式，比如，“我经常向员工提供建设性反馈和提示”以及“我的工作是确保完成各项任务，并让顾客得到良好的服务”，等等，这些有益的思维方式有助于促成恰当的行为和更好的绩效。接下来，公司广泛开展这项计划，并取得了惊人的成效：一个地区的生产率提高了51%，另一个地区的生产率提高了65%。

如果企业成功的重新界定一线管理人员的工作，则能显著提升绩效。有些成功做法适用于许多行业。一家矿业公司在实施这类计划后，一线员工的人均采矿量（按吨计算）增加了10%；一家银行分支机构的交叉销售额在一年内增长了24%；一家百货商店的销售总额在6个月里增长2%。

其中的关键在于，帮助一线管理人员成为真正的领导者，让他们有时间、有能力、有意愿去帮助员工了解公司的发展方向以及这一发展方向对员工的意义，并对员工进行个别辅导。这些管理者应该有足够的时间考虑未来、发现和解决长期问题，并为潜在的新需求做好计划。（这也是我目前在考虑的问题，请各位认真想一想如何使一线管理人员成为真正的领导者）

一线领导者应该如何思考？在欧洲一家放权给护士的医院，其护士长的描述十分到位——这种描述与传统一线管理人员的角色完全不同：“我是这个团队的重要一员，我有责任确保病房护士得到正确的辅导，以改进患者服务，同时，为病房的整体运转做出贡献。我第一次感到，对于这家医院的成功，我的作用与医生或医院管理者的作用同样重要。”这样的一线领导者总是能够帮助员工积极为企业发展添砖加瓦。

管理者为何要提升领导力，管理者怎样成为领导者2015-10-31 19:23 | #2楼

经常有培训机构和学员来电来信与我讨论：为什么企业要开发领导力资源？管理者与领导者有何不同？管理者如何转化为领导者？现就大家感兴趣的问题简略回复如下：

1 、管理者依靠影响力带动他人

从权力角度看，管理者影响力的来源有两个：职位权力与人格权力。管理者无法依靠职位权力凝聚力量，必须依靠人格权力团结他人。职位权力发挥作用的前提是部属赋予主管人格权力。

2 、管理者必须首先是领导者

拥有职位权力的人是管理者，而拥有人格权力的人是领导者。职位权力与人格权力的来源不同。组织高层赋予管理者职位权力，部属则赋予管理者人格权力。从权力运用的逻辑上看，如果部属不能赋予主管人格权力，那么主管的职位权力就无法发生作用。因此，管理者需要不断争取部属的认可和支持，从而成为领导者。正如美国通用电气公司前 CEO 杰克·韦尔奇所指出的：领导者不同于管理者，但是管理者必须首先是一个领导者。

3 、管理者如何转化为领导者

当管理者依靠影响力带动团队的时候，他就成为领导者。那么，如何获得影响力呢？一项针对全球近百万名管理者持续调查发现，主管的影响力来自五种习惯行为，即以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。也就是说，具有这五种习惯行为的管理者就是领导者。

4 、开发领导力资源是员工激励的需要

一般人总是把坏的结果推给别人来负责，又都希望把好事归到自己名下，这种现象在组织中经常发生，关键在于企业文化。在主管提升影响力的五种习惯行为中，“以身作则”、“ 共启愿景 ”、“ 挑战现状 ”、“使众人行”和“激励人心”都是激励员工的必要元素。情境领导理论创始人保罗·赫塞博士告诫我们：“ 最好的领导是什么？最好的领导就是你带领你的部下完成了任务，而你的部下认为是他们自己完成了这个任务。 ”因此，从激励员工的角度看，培养领导者，开发领导力资源就成为每一家企业的当务之急。

5 、领导者是天生的吗？

人格权力并不是领导者与生俱来的。领导才能这是在个人职业成长过程中培养起来的，绝大部分人都不是与生俱来就具备领导者素质。领导才能只能从经验中获得，并且在学习中不断得到更新。

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