管理者的沟通技巧案例

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管理者的沟通技巧案例

案例简介：

杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎．今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高．为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职．

经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司．他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大．

但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中．

原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系．尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓．但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室．

“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”杨瑞走到经理办公桌前说．

“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了．”

“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫．我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低．”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述．

王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性．”

“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上．”

“好了，那你有具体方案吗？”

“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题．”

“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复．”说完王经理的注意力又回到了研究报告上．

杨瑞此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局．

果然，杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事．杨瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间．

案例分析：

一、 案例点评

随着企业对人才价值的认识的不断深化，越来越多的企业都把企业拥有高素质人才的多少作为企业未来能否成功的一块砝码．因此，企业必须设计出良好的用人机制以留住企业的核心人才，良好的沟通机制和新员工的导入机制发挥着巨大的作用，尤其是新进入员工与其直接上级之间的沟通将直接影响着他们的去留以及未来的工作态度．

刚毕业的大学生、研究生是企业人才招聘的主要来源之一．这部分人群的主要特点是成就动机较强，期待别人的认可；急于把自己的所学运用到实践中去，因此渴望受到较少的限制拥有更大的自由发展空间；具有很强烈的挑战和创新精神，不甘于维持现状；理论水平高但缺乏实践经验，对现实的看法比较理想化；做事急躁，更渴望看到结果而忽略过程等．这对企业来说，如果导入正确就可也给企业注入新的活力，增强企业的竞争力；如果导入失败企业不但损失招聘成本而且影响了企业的社会美誉度．因此，企业必须针对这类人群的特点制定合理的新员工导入机制，使这些新员工在认识和接受现实冲击的同时继续保持积极创新的心态和富于挑战的精神．

本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例．杨瑞满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感．可是他的直接上级却没有认识到杨瑞的特点和需求，过分强调杨瑞缺乏实践经验的一面对杨瑞的行为做出了消极的反馈，致使杨瑞的积极性受到挫伤．

二、 沟通过程的理论分析：沟通失败的原因

沟通是一个信息交流过程，有效的人际沟通可以实现信息的准确传递达到与其他人建立良好的人际关系，借助外界的力量和信息解决问题的目的．但是由于沟通主客体和外部环境等因素，沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍，如：倾听障碍、情绪噪音、信息超载等．因此，为了达到沟通的目的我们必须首先认识到沟通中可能存在的障碍然后采取适当的措施以避免障碍，从而实现建设性的沟通．

所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的

沟通．它具有三个特征：（1 ）实现信息的准确传递；（ 2 ）人际关系至少不受损害；（ 3 ）不仅是为了他人喜欢，而是解决问题．大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等．但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题．下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议．

1、 沟通目标

任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要．如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢．在本案例中根据杨瑞的个性和心理等特点，杨瑞在本次沟通中可能的目标有：（ 1 ）从公司利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题；（ 2 ）满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同；（ 3 ）从杨瑞的性格来看，她可能只是想找一个人来探讨交流自己的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点．而王经理是公司可能的未来一把手，他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力．而且他又是主要负责研发工作的，在思维逻辑和处世方法上就会更注重实证的、数据性的东西，追求理性和准确明晰．因此他在本次沟通中的目标可能有：（ 1 ）借机会向新员工介绍企业的现实状况，希望新员工能更快地了解组织情况以融入组织，尽快进入工作状态；（ 2 ）希望杨瑞在不影响自己在公司中地位和权限的情况下拿出解决公司管理问题的方案；（ 3 ）向杨瑞传递这样一个信息：我们公司是一个家族企业，有许多东西是无法改变的，尤其是在权力分配方面，因此你不要试图改变公司的权力结构，打破公司的现状；（ 4 ）希望通过沟通，再争取一个支持者和助手，以帮助自己巩固和增强自己在公司中的权利和地位．（ 5 ）希望和第三者交流自己作为家族企业中的一员所要面对的各种裙带关系和权力纷争，获得对方的理解和共鸣．

在本次沟通中杨瑞可能更倾向于通过沟通满足自己的成就和自我实现需要，因此更希望获得王经理的及时反馈，即使王经理不同意自己的观点也应该说明理由并肯定自己的做法和精神．而王经理则可能更希望杨瑞在了解公司实际情况后，在不触及家族成员间利益关系的前提下针对公司的管理问题提出具体可行的解决方案，而且这种方案有助于巩固提高自己的地位或者至少不受损害．由此可以看出，本次沟通失败的原因之一在于没有明确对方的沟通目标，从而向对方传递了不合适的信息．如杨瑞提出的“管理对家族企业的发展很重要，公司中职责权限不清”等建议就与王经理的期望不符，而王经理则忽视了杨瑞期望获得及时反馈和认可的需求，不但没有对杨瑞的建议给予评价反而表现出很大的不满，并且强制性的很快中断了谈话，以后也没有做出任何反馈．

2、沟通原则

前面说过实现建设性沟通应该遵循一些原则．在本案例中沟通失败的另一个原因就是沟通双方没有很好的掌握和运用这些原则．

（1）杨瑞忽略了信息组织原则．所谓信息组织原则就是沟通双方在沟通之前应该尽可能的掌握相关的信息，在向对方传递这些信息时应尽可能的简明、清晰、具体．在本案例中杨瑞仅仅是到公司才不到一个星期的新员工，以前也没有任何工作经验，因此在提建议时很容易给同事或上级一种“异想天开、脱离实际、年轻气盛”的感觉．降低或消除这种感觉最好的办法就是尽可能充分的准备，使自己的建议建立在事实基础之上从而具有说服力和可执行力．但是本案例中杨瑞却仅仅凭借自己的观察和主观判断就提出了问题，而且没有针对问题设计出解决问题的方案．

（2）杨瑞忽视了正确定位原则．沟通中的定位包括：问题导向、责任导向、事实导向定位等．本案例主要是下级向上级提建议希望上级给与认可和支持．因此最好的做法是以事实为导向，先描述公司中存在的事实和问题使上级认识到问题的存在和解决的必要性，然后适时地提出自己的建议．但是案例中的杨瑞却没有仔细描述事实，而只是给出了自己对公司管理的主观评价，而且没有拿出初步可行的方案只是做了许诺，这使王经理觉得很没有说服力而且认为杨瑞提出这些建议只是一时冲动而已．

（3）沟通双方缺乏某些沟通技能．沟通是一门艺术，说话有说话的艺术，听也有听的艺术．说话的人要引起对方的兴趣而听话的人也要及时地作出反馈鼓励对方透漏更多的信息，只有双方在信息交换的基础上了解了彼此的需要和意图，才能找到最佳的平衡点实现有效的沟通．在本案例中杨瑞在没有任何铺垫的情况下，就亮出了自己的观点——列数公司的管理问题，在某种程度上使王经理觉得这更像是一次抱怨的发泄而非建议．而王经理呢，在刚听了没几句之后就“微皱眉头”表现出不耐烦的样子最终以要方案为名打断了谈话．也就是说王经理根本没有给杨瑞表达观点的机会，从这一点上说王经理不是一个好的倾听者．

3、 沟通策略

沟通讲究策略．根据沟通客体、沟通内容、沟通情境的不同应该选择合适的沟通策略．在本案例中双方在沟通中由于观点的不同产生了冲突，这种冲突属于简单冲突．在面对冲突时双方选择了各自的策略．王经理利用他的地位和权利驳回了杨瑞的建议也即采取了权力支持型的策略．而杨瑞面对王经理的回绝和权力地位的压力之下对冲突采取暂时回避的态度．也就是说双方在选择沟通策略的时候都没有作出继续沟通的努力，因此也就没有给达成一致留下余地，沟通失败在所难免．

4、

我的妙计

沟通是一个互动的过程，实现建设性沟通需要沟通双方共同努力．根据上面的分析，我认为，沟通双方可以在以下几个方面作出改进．

杨瑞应做出的改进：（ 1 ）在沟通之前做好信息准备工作，这些信息包括：公司中的各种裙带关系和家族成员间的利害关系；公司以前是否有人提出过改革建议，结果如何；了解直接上级的性格和脾性以及他在公司中的地位和影响力；公司中存在的可以说明问题存在性和严重性的各种事实；（ 2 ）事先提出解决问题的草案．比起听下级挑毛病，上级更希望下级拿出解决问题的具体方案而不仅仅是指出问题所在；（ 3 ）先咨询后建议．作为一个刚毕业的大学生而且到公司还不到一个星期，对许多事情的认识还只是停留在表面，有时候甚至是过于理想化．因此，应该不要把自己当作专家而是要事事抱着谦虚的态度．所以在与王经理的沟通过程中杨瑞可以先咨询后建议．也就是说先向王经理请教有关管理方面的问题，这样一方面可以避免王经理把这次谈话当作一次抱怨，另一方面也可以探知王经理对公司管理的看法和态度．有了这一层铺垫后，杨瑞再根据王经理的态度决定是否现在就提出建议、以怎样的方式提出建议、提出哪些建议才是合适的．

王经理应作出的改进：（ 1 ）认识到杨瑞作为一个刚刚毕业的大学生而具有的强烈的成就动机，对他的这种敢想敢说的精神给予肯定和赞扬．这样一方面使杨瑞希望得到认可的心理需求得到了满足，另一方面又为培养杨瑞以后的创新和工作积极性打好了基础；（ 2 ）对杨瑞的谈话给予积极的反馈，鼓励杨瑞把自己的观点表达清楚；（ 3 ）在肯定杨瑞行为的前提下，以列举公司中的事实的方式来提醒杨瑞应该多关注公司的实际，不要过于理想化；（ 4 ）给杨瑞提供一些工作指导，使他明白以后工作中应该注意哪些方面的问题．

三、 案例启示

沟通是企业中人力资源管理工作的一个重要方面．良好的组织沟通可以稳定员工降低离职率、提高员工满意度和企业归属感、在企业中塑造团结和-谐的组织氛围等．对于新员工来说，在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导对留住和培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用，尤其是与其直接上级的沟通．通过对本案例的分析，我认为企业在引导新员工方面应该注意以下几个方面的工作：（ 1 ）给新员工安排一个专业技术强而且善于给新员工提供指导的直接上级；（ 2 ）给新员工提供了解公司实际情况的各种渠道，使他们避免由于缺乏经验而在工作中盲目和过于理想化；（ 3

）鼓励新员工多提建议，并且对他们提出的建议给予及时地反馈，即使这些建议对公司并没有太大的实际意义也应该对他们的这种精神给予肯定和赞扬并鼓励他们再接再厉，如果由于各种原因这些建议不能在公司中施行，应该向他们说明不能实施的原因．（4 ）给新员工提供明确的工作指导，使他们明白自己的努力方向和上级对自己的期望．

管理者的沟通技巧 2015-10-31 9:34 | #2楼

当你与人意见相左时，应以你的表情、耐心、所言所行向他证明你是真的关切他——[美]保罗.道格拉斯

沟通的方向和角度沟通分为三个方向：往上沟通、往下沟通和水平沟通。我们可用人体的三个器官来形像说明这三种不同的方向：往上沟通没有胆。碰到领导没有那个胆子，这个胆就是胆识；往下沟通没有心。这个心叫做心情，没有那个心情；水平沟通没有肺。这个肺叫做肺腑。

GM代表总经理，他手下有三个部门经理，分别是销售部经理SM，生产部经理PM，财务部经理FM；销售部经理手下下有甲乙两个人，生产部经理手下也有丙丁两个人。那么，所谓往上沟通，某甲对他的经理没有胆。往下沟通呢？总经理对生产部经理没有那个心。什么叫做水平沟通呢？生产部经理对财务部经理没有那个肺。可见，没胆、没心、没肺，这是不良沟通的三个主要症状。

往上沟通。我们先来看一个发生在美国的故事：一个替人割草的男孩出价5美元，请他的朋友为他打电话给一位老太太。电话拔通后，男孩的朋友问道：“您需不需要割草？”

老太太回答说：“不需要了，我已经有了割草工。”

男孩的朋友又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”

老太太回答：“我的割草工已经做了。”

男孩的朋友再说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”

老太太回答：“我请的那个割草工也已经做了，他做得很好。谢谢你，我不需要新的割草工。”

男孩的朋友便挂了电话，接着不解地问割草的男孩说：“你不是就在老太太那儿割草吗？为什么还要打这个电话？”

割草男孩说：“我只是想知道老太太对我工作的评价。”

这个故事的寓意是：只有勤与老板或上级领导沟通，你才有可能知道自己的长处与短处，才能够了解自己的处境。

每个人都有上级，如何往上沟通呢？有如下三个建议：一、不要给上司出问答题，尽量给他选择题。遇到事情需要解决时，你千万不要跟你的领导说是不是开个会这样的话，因为领导会撂下一句：“再说好了。”这样就永远没有结果了。所以对上司讲话不要出问答题，要出选择题。

——领导你看明天下午开个会怎么样？

——明天下午我没空，我有客户。

——那么后天上午呢？

——后天上午我要打个电话。

——那么后天上午十点半以后呢？

——好吧。十点半以后。

——谢谢，我明天下班前会再提醒你一下，后天上午十点半我们开个会。

二、任何地点。这里有一个经验值得借鉴：领导很忙，但再忙总得下班回家吧。有些只需要简单回答“YES”或“NO” 的，就可以采取这种方法，到公司停车场等候领导。这时他一定会看到你的，他就说：“好吧，就这么办。”

三、一定要准备答案。没有准备好答案，只有两个后果：第一个后果是领导会在心里说，我要你这个脓包干吗？什么答案都是我来想；第二个后果是领导没有什么不得了的答案，因为他的智商跟我们也差不多。因此，与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案。

往下沟通。松下幸之助的管理思想里倾听和沟通占有重要的地位，他经常问下属：“说说看，你对这件事是怎么考虑的？”他还经常到工厂里去走走，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取工人的意见和建议。韦尔奇也是沟通理论的忠实执行者，为了充分了解下情，他喜欢进行“深潜”。可见，掌握与下属员工沟通的技巧和艺术，对领导者有着举足轻重的意义。那么，怎么做才能使往下沟通有成果呢？有三个建议供大家参考。

一、多了解状况。跟下属沟通时，如果你是“空降部队”，建议多学习，多了解，多询问，多做功课。多了解状况是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功课，把功课做好了，再把你的手下叫过来面对面地谈，这样你言之有物，人家才会心甘情愿听你的话，很多领导都说底下的人不听话，其实，他不想听是因为你说不出什么。

二、不要只会责骂。花点学费，让属下去体会是值得的。很多领导不愿意犯任何错，也不愿让下属做任何实验，这听起来很安全，其实他是一个永远长不大的业务员。

三、提供方法，紧盯过程。与下属沟通，重要的是提供方法和紧盯过程，如果你做过业务，就告诉他合约是怎么签的，如果你管过仓库，就告诉他存货是怎么浪费的，如果你当过财务，就告诉他回款为什么常常有问题。

水平沟通。指没有上下级关系的部门之间的沟通。部门的平级沟通经常缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积极配合意识。消除水平沟通的障碍，要做到以下几点：一、主动。只要主动与同级部门沟通，自然就会拥有超越的胸怀。

在单位，王经理与同级领导的关系非常紧张，他为此感到非常苦恼，这一天，他向朋友诉苦时，朋友给他讲了一个“让地三尺”的故事：古时候，一个丞相的管家准备修一座后花园，希望花园外留一条三尺之巷，可邻居是一名员外，他说那是他的地盘，坚决反对修巷。管家立即修书京城，看到丞相回信后的管家放弃了原计划，员外颇感意外，执意要看丞相的回信。原来丞相写的是一首诗：千里家书只为墙，让他三尺又何妨。

万里长城今犹在，不见当年秦始皇。

员外深受感动，主动让地三尺，最后三尺之巷变成了六尺之巷。

王经理听了很受启发，现在，他和同级领导相处得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。

二、谦让。在企业里，凡是比你先进来的人，都是你的前辈，一个人只有学会了谦虚，在需要帮助的时候才会容易得到别人的支持。

三、体谅。一个人要多体谅别人，从他的角度去想，替他排时间，替他去找预算，这才叫做真正解决问题。

四、协作。人都是先帮助别人，才能有资格叫人家帮助你，这就叫做自己先提供协作，然后再要求人家配合。

五、双赢。跟平行部门沟通的时候一定要双赢。

沟通的角度为什么有的公司倒闭，有的公司成功？这其实就是一个沟通的问题。

角度一：总经理。每个公司都有总经理，可有的总经理在沟通时，底下的人并不知道他说了些什么，这就是失败和倒闭的公司。有的总经理沟通得就很好，这就是做成功的公司。

张海先生当初在做健力宝时，没有几个人说他不懂饮料。其实他以前不是做实业的，严格讲起来，他做健力宝主要是财务操作。张海也许认为，财务操作和资产操作，可以把公司膨胀起来，他这个想法底下有多少人以为然，或不以为然？在健力宝里面，一定有很多厂长和副厂长是做实业起家的，但是张海年纪轻轻，二十几岁就能够当总裁，而且刚开始时做得很好。于是张海在跟底下的人沟通时就出现了一种障碍。张海认为，做公司就是把它做大。但底下的人总是认为要扎稳；张海认为，重要的是收入。底下的人只有在想从哪里收入；张海认为只要能够把别的公司吞并就吞并。底下的人就认为，吞并下来以后养不养得活。

由此类推，可发现总经理和下属沟通时，有以下两点不良表现：一是开会总是总经理先讲，其实总经理要后讲；二是总经理的话总是特别多，其实要少讲，最重要的是做结论。

角度二：电脑。很多人都认为，电脑可以帮助我们提高工作效率。其实不然，电脑会加减、统计、分析、绘图，但是电脑不会做决策，所以作为总经理不要常常坐在自己的办公室，坐在电脑前。

角度三：开会。我们的企业，每天、每个月、每个礼拜都花很多时间在开会。

为什么大家都这么喜欢开会？研究的结果是，开会是一种瘾，不开难过。这就说明，开会是一种权威和满足感的体现。

会议有很多可以改善的空间，应该先从哪里做起，以下七点建议供参考：

建议一：谁参加。建议将公司的会议桌设计成如下图所示的样子：形状并不重要，重要的是在开会时要区分两种人：一种人是必须参加的，坐在里面那一圈，要发言；另一种人随意参加，坐后边座位上，可以听也可以发言。要先把会议的各个议程表发下去，这样有利于随意参加的人掌控时间，他一看：“嗯，这种议题我有兴趣。”那么他就在那个时间进来，这一议题完了，他就出去了。

建议二：谁主持。很多公司的会议都是总经理主持，作为公司的高级主管，应该多听少讲，不要什么会都做主持。

一个公司开会的时候，坐在上面的有三种人：第一种人是主席，可把这种人定位为副总；第二种人是导言人，可把这种人定位为经理；第三种人是观察员，可把这个定位为总经理。这个会是指大会，如果是小会的话，那么经理是观察员，副理是主席，主任跟组长是导言人。如果是工厂，厂长是观察员，副厂长是主席，导言人是车间主任。在这一体系里，真正最重要的人，应该是导言人。

建议三：谁控制。三种人在上面就各有各有的功能，主席是控制秩序的，导言人是控制时间的，比如说今天下午公司开会，从两点半开到四点，也就是90分钟。那么就可以给每一个人20分钟，四个议程，一共80分钟，另外10分钟给主席，或者给观察员做结论。

建议四：谁先发言。“由下而上”和“由外而内”可以鼓励意见的表达。

建议五：谁负责和谁追踪。我们公司规定，谁召集会议谁负责。

建议六：谁在浪费时间。开会为什么一开就是两三个钟头？仔细研究一下就会发现，原来是有人在浪费时间，资料不应该在会场阅读，而应该在开会前发给并阅读，一到会场就能直接讨论和表决。

建议七：谁结论。开会开了半天没有答案那开这个会有什么用？这叫做无能。没有答案的会一个月内就不要再开第二次了。

以上这七点，都跟总经理有关，总经理如果有决心要改善这个会议，是不可能得不到改善的。

角度四：广告。行销学上有一句世界名言：“全世界的广告至少有一半是无效的。”广告并不见得能够帮助我们的企业，究根追底，你想要传达的信息，消费者能否感受得到，这中间是一个沟通问题。

小结我们可用人体的三个器官来形象说明这三种不同的方向。

失败和倒闭的公司，都一样有总经理，都一样在用电脑，都一样在开会，都一样打广告，那么为什么有的公司倒闭，有的公司成功？这其实就是一个沟通的问题。

沟通中的传言自检

1.公司新政出台前，有的人故意发布传言你会怎么处置？

2.你认为传言是一种权利吗？

从管理的角度来看，越是一些机密的不愿意让人知道的事情，人家越会东猜西想，这就是产生了传言。大家特别喜欢讲传言，主要有四个成因：

一、焦虑。公司一旦有什么消息传出来，大家就会非常焦虑。

二、信息。很多人喜欢散布传言，是希望能够七拼八凑地把它合起来，看看会不会得到多一点的信息。

三、手段。传言也是联合群体的一种手段，因为大家都在传一样的故事，就会变成同路人，同病相怜。

四、权力。传言是一种权力，也就是说，每当有人知道内幕时，大家都喜欢挨过去，无形中就形成了一种权力。

面对传言应该怎么做呢？要做以下三个动作：

一、公布真-相。与其让流言在那里不停传播，不如干脆来个大公开。

二、说出对策。如果有人问杨元庆：“听说公司要裁员。”“谁说的？公司一个都不裁。”杨元庆这样的说法反而令人生疑，应该这么说：“是的，全世界没有个公司不裁员，我们跟IBM就是不合作，也是要裁员的，怎么裁员呢？公司有几个打算，现有的销售队伍，我们打算减少百分之七，现有的生产队伍打算增加百分之五，海外市场打算扩张百分之十五，现有的国内市场打算收缩百分之三，这个方案我们已经决定，下个礼拜三公布。”如此一说，大家就放心了。

三、快速行动。应付传言“快速行动”四字尤为重要。

讲话的态度跟他人沟通时候把握不好就会出现侵略和退缩，这两种行为都是不正确的，沟通最好的行为是积极。我们先说为什么不要退缩也不要侵略。再来研究什么叫做积极。

如果一个人经常退缩，后遗症是感觉自己很可怜、很委屈，一个人太退缩了以后，别人就会觉得跟你在一起很痛苦，看到你可怜兮兮的样子，又觉得很难受。久而久之，你就没有朋友了。因此，退缩是不正确的。一个人过度强势也不好，别人会永远小心你，处处提防你，你就没有朋友。

所以，正常的人应该是积极的，具有五种讲话的方式：一、基本型。直截了当地说出自己的想法和意见。

二、谅解型。同情对方但仍然说明自己的需要。

三、提示型。指过去的承诺跟现况有所出入。

四、直言型。提醒对方他的行为对你已经有了不良的影响。例如：“小钱，公司规定，晚上十点钟以后出入宿舍的要登记，你晚上十二点钟回来也不登记，这是第二次了，第三次我只好公事公办了，希望你注意一下。”

五、警戒型。告诫对方如果不改弦更张会有什么后果。例如：“公司规定，报销一千块钱以上要副总批，你这个是一千零五块钱，希望下次你不要为难我，自动跑去找副总签个字。”

六、询问型。希望了解他人的立场，感受他人的愿望。例如：“老左，公司最近在湖南长沙开了一个分公司，人手不够，我们打算先把你调过去，你觉得这个安排好不好？你有什么想法就告诉我，你有什么条件？”

只要记住这六点，不要过度地侵略别人，也不要把自己弄得太退缩，就是积极。

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