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管理者沟通技巧研究
项目管理者沟通技巧和解决冲突方法分析
因为一个项目管理者必须是一位极好的沟通者，我们将首先讨论一下沟通过程中的常见问题，并为提高您的沟通技能提供一些简单的建议。对项目管理者来说，另一个普遍问题就是如何解决冲突，在这里我们会提供一些解决：中突的方法。我们还要简要地讨论一下一个管理者如何获得时间以和他人更有效地共事。
沟通
不论人们多么努力地想要别人理解自己的意思，沟通终究是很难的一件事情。这个过程 中有那么多困难，以至于很难做到有效的沟 通。词语会有不同的含义，并且人们往往有不 同的理解力或倾向性。项目经理的声誉(不管他是一个爱开玩笑的人还是一个严肃的人)会影响信息的接收。与项目经理所交流的每个人都倾向于听他们愿意或希望听到的信息，但这并不一定是项目经理试图传达的信息。有时候，人们没有注意倾听，注意力被分散了，或者是思想封闭。
沟通过程包含信息发出者、信息、媒介、信息接收者、对信息的理解和发出者的反馈。
有一个关于沟通的格言：“首先您告诉 人们您所打算告诉他们的事情，然后告诉他 们，再告诉他们您曾经告诉了他们什么。”这种多重信息传递的使用中蕴涵着许多真理。
这里有一些常规的步骤可以推动您和他人的沟通。
．就像您在开会前需要一份议程表一样，您应事先准备好沟通的内容，而不是在开始沟通的时候再决定。
．召开面对面的会议，以便您可以观察到其他人的肢体语言。在一天中，为会议留出充足的时间。
．在电话讨论、当面会晤和备忘录等方式之间，确定使用的先后顺序和结合方式，以达到最为有效的效果。
．应用电子邮件时要仔细、考虑周全。许多电子邮件写得太随便，发得太仓促、草率，没有引起收件人员足够的重视，还可能导致不必要的疑惑。如果有网络互相联系，电子商务邮件可以快速发送给分散在不同地区的人们，这是电子邮件显而易见的优点。当然他们必须有时间去阅读、消化并将洪流般的信息付诸行动。
．要做到言行一致。
．使用简单的语言。
反馈
沟通就像一个侍服系统一样，离开了反馈是不能有效运行的。通过要求信息奉接收者用自己的语言重述信息，可以使沟通得到进一步加强。这可以有效打开听者的封闭思想。另一个有效的方法是，对所有的口头交流进行书面记录，做好备份，然后就此再开会讨论。采用二元性的模式并要求接受者重新叙述其内容，在这里是非常有效的，不要只是简单地重复。
通知
在一个大项目中频繁地会见所有的参与者是不现实的，即使在小一些的项目中，召开成员会议的可能性也不大。因此，在一定阶段内，就优先级较高的行动发布项目注意事项和提醒文件是很受欢迎的。当您通过书面方式传达信息时，要考虑到用颜色鲜明的纸张，并且将项目名称打印在顶端以便将这一通知与其他邮件区分开来。另外，也可以使用电子邮件和其他形式的现代科技沟通手段。这正是许多项目管理者认为电子邮件是他们使用最广泛的项目管理工具的原因。
邻近办公
我们曾在关于团队建设的章节讨论过，安排项目上的人员邻近办公也可以促进沟通。因为大家都比较近，可以经常碰面，这使交流更加容易和频繁。如果人们经常相互接触，他们之间的观点就更加趋于统一。
跟踪
无论是通过电子形式、面对面，还是书面的沟通，都有必要通过某种系统进行跟踪。许多人仅仅通过一份行动记录，就可以将与他人达成的需要跟踪行动的协议按时间顺序列下来。更加有效的则是一个跟踪系统，将主要人员的名字印在顶端，以此记录该人员要执行的行动。这一方法的另一种变化是为每一个关键人物都设了一份档案，其中储存了所有希望付诸行动的所有讨论和备忘录。无论哪种情况，都要和每位关键人物召开阶段性会议，用档案卡片或文件夹的记录去计划要讨论的话题。
当得知项目管理者或其他相关管理者有一个一致的跟踪系统，为他工作或者与他一起共事的人会认识到对于他们的任何决定都是经 过仔细斟酌的，因此他们会更加严肃地重视委托给他们的工作。
解决冲突
工作中充满着冲突。冲突的发生是不可避免的，因为在相对持久的组织中，项目是临时性的机构。冲突的根源之一是，对资源的竞争。关于另一个原因，有一个项目管理者做了如下阐述：
“该项目要求我们采用标准模式的包装图案。然而，我们团队的设备和电力工程师有不同的个人风格和工作背景，这样就产生了冲突。”
不管组织形式如何，项目经理和执行经理之间时时刻刻都有着利益上的冲突，所以项目 经理必须预料到而且能够容忍这些冲突。如果您对冲突的容忍程度较低，那您身为项目经理会有挫败感。
尽管资源有限是很正常的，并且会在谁最需要这一资源的问题上产生意见分歧，下面这三种作为补充的解决冲突措施仍是值得一试的。
·公断。这一方法由第三团队听取两个团队的争论，并最终决定哪一方在冲突中取胜。当两个组织存在法律争议时，这也是一个很好的方法，当一个方案经理和高级领导者在决定项目A将得到项目B也想要的某种稀有资源时，这一过程也是适用的。
·仲裁。这种方法需要第三个团体“分离差异”。这种方法让持有不同意见的两个团队感到他们的待遇都差不多好或者差不多坏。例如，一个方案经理或一个更高的经理决定项目A项目B都将得到50%的可用资源，他们都要接受不同于所估计的设想的结果。
·谈判。这种方法包含争论双方之间的给予和索取。例如，项目A和项目B的经理将会会面，他们将比较他们的自愿底线和他们在项目关键阶段的影响力，最终就在他们的项目之间重新分配资源达成共识。可以考虑以下三种切实有效的减少冲突的途径。
(1)积极主动地减少冲突，因为冲突是始终存在的，并且即使您忽视它或者是希望它不 存在，它也不会自动消失。事实上，如果不去 面对，事情往往会变得更糟。
(2)保留并维护一些好的计划，这些计划以参加者都同意的最新的和实际的日程表的形式体现出来。
(3)和所涉及的全体员工及他们的管理层进行全面的交流。
高效的时间管理
对于拥有宽泛职责的项目经理来说(在某种程上说，他们必须应付所有人的所有事)， 除非他们利用时间的效率非常高，他们才能在工作日的晚上和周末前轻松地结束工作。当然，他们不能因为追求效率而牺牲了效果，有效果指的是实现所希望的结果。而有效果是最重要的，但项目经理知道如果能够有效率地利用时间的话，就更有可能有效果。
在时间管理中的最高纲领是“重要的事优先”。项目管理者必须清楚当年、当月、当周、当日甚至是当时最重要的事情是什么。一个项目经理告诉我，她这天花2／3的时间开会，召集座谈小组，培训研究员和处理委员会的工作，而这(2／3)其中只有1／8是与她所负责的项目有关的。只有当一名B2B项目管理者清楚地理解什么是应该优先做的，他才能更有效地利用时间。因此每天要选择几件(不能多于三至四件)真正重要的、有较高影响力的事情去着重处理。
有效管理时间的第二个重要工具就是，将大量的时间花在单个重要事情上去(例如，和一个同事一两个小时的单独谈话要胜过12个15分钟的会议)。这可以通过您坚持记录每周您实际如何去花费了时间来实现。一份时间记录是一个简单的时间表，最左端是间隔为10分、15分或30分的时间点，上端的五栏每天占一栏。在您作为抽样的一周内您坚持做这样一个时间记录。到了一周结束的时候，您通过您在一周的每一时间栏的记录来检查这一周事实上做了些什么。然后计划在下一周如何调整您的行为去花更多的时间在单一的主题上。在几个月的时间内坚持这样做几次，您会更好地掌握管理时间的艺术。
因为项目管理者涉及如何将许多人的工作集成在一起，所以会召开无数次的会议。正如一些佚名的智者所说：“会议是一种制度，在这个制度里，分钟被保留下来，但无数个小时被花掉了。”有效率而且有效果地操纵会议是很重要的，以下是如何改进会议的关键因素。
．事先了解为什么开会，以及预期要取得什么结果。考虑一下能否取消这次会议。
．确定尽量少的开会人数。
．选择会议地点，会议室的布置要与会议 目的相一致(如果需要成员间平等地讨论则要安排圆桌，如果是一个演示则要安排在演讲厅)。有一部分是项目。
．将话题顺序的议程单在参会者之间传阅，或许事先要私下与关键的参与者讨论一下。
．一切准备就绪，准时开始会议，首先要重申会议的目的和议程。
．所有会议都要站成一圈来进行。
· 所有的参会者都要轮流发言。
· 每次会议都有一个明确的结论。
．所有的结论必须马上得到执行。
1999年，密苏里的一所大学实验表明：坐着的会议比站着的会议要多花去34％的时间，但会议结论的质量却并不高(1999年6月22日的《纽约时报》07版）。
实用提示
为了使这一章我们所讨论的方法更加实用，项目管理者们需要掌握一些行业技巧。
第一，敞开您办公室的“门”，虽然当今越来越少的经理会关上办公室的门，因为这表现出对别人的事情漠不关心。敞开您的门会鼓励人们同您交谈，有时会以此确认您可能还未意识到的关键项目问题。
第二，关上您的“门”。不要接电话、电子邮件、呼机，拒绝其他任何干扰。这是当您做计划时提高效率的最好办法。如果您也是项目中的一名工作者，这在小项目中是一种常见状态。另外，如果有必要的话，关上门有利于私下的交谈。最后，关上门可以过滤掉琐事，这可以迫使人们依靠自己为一些不那么重要的事情做决定。
第三，如果人们和你较近的话，到处走走。即使您开着办公室的门，有些人却不会走进去。而且当您走到项目工作进行的地方时，不可避免地您会发现事情并不是您期望发生的那样。在惠普公司，这被称为‘‘走动式的管理’’（MBWA)。如果员工不和您站在同一立场上，您要去探望他们，至少要给他们打个电话。
第四，树立一个好榜样。早一些上班(至少是按时)，严格对待工作，努力工作，尊重他人(特别是您的上级和客户)，即使有时您并不赞成他们中某些人的看法也要这样做。
第五，当遇到问题时，不要试图去隐藏。而是应该从其他高级人员那里征求意见。
第六，记住一个项目管理者能做的最实际的工作之一便是更换资源的分配。与其给一个面临困难的任务执行经理很大压力(多对他大喊大叫或直接辞退)，不如试图给他更多的帮助。
典型问题
在运用这一章的实用提示时，如何发展您与生俱来的管理风格恐怕也是个问题。比如说我们解决冲突或改进时间管理的模式不一定最适合您。您必须用自己的方式去协调有限的时间和繁杂的事务，并且您必须认识到人与人之间的冲突可以使人心烦意乱，并且影响生产率。
另一个问题是，如果您必须在项目中同时扮演管理者和工作者两个角色，您如何平衡这两者之间的关系。考虑一下一个项目经理遇到的这个问题：
“我负责一个拥有许多编外顾问的项目。他们中的许多都很忙，很难到岗。我几乎不能在同一时间召集所有的人来开会。为了和他们进行有效的沟通，我把大量的时间都浪费在打电话上，我怎样才能不浪费时间而把时间都放在我的项目工作上呢?”
这个问题表明事情的关键是这个项目管理者除了管理角色外均可委托别人办其他的任何事情，所以他必须花少量的时间在项目的具体工作上，而花更多的时间去协调管理工作。
管理者的沟通技巧
当你与人意见相左时，应以你的表情、耐心、所言所行向他证明你是真的关切他。
——[美]保罗·道格拉斯
沟通的方向和角度
往上沟通。我们先来看一个发生在美国的故事：一个替人割草的男孩出价5美元，请他的朋友为他打电话给一位老太太。电话拔通后，男孩的朋友问道：“您需不需要割草？”
老太太回答说：“不需要了，我已经有了割草工。”
男孩的朋友又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
老太太回答：“我的割草工已经做了。”
男孩的朋友再说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”
老太太回答：“我请的那个割草工也已经做了，他做得很好。谢谢你，我不需要新的割草工。”
男孩的朋友便挂了电话，接着不解地问割草的男孩说：“你不是就在老太太那儿割草吗？为什么还要打这个电话？”
割草男孩说：“我只是想知道老太太对我工作的评价。”
这个故事的寓意是：只有勤与老板或上级领导沟通，你才有可能知道自己的长处与短处，才能够了解自己的处境。
每个人都有上级，如何往上沟通呢？有如下三个建议：一、不要给上司出问答题，尽量给他选择题。遇到事情需要解决时，你千万不要跟你的领导说是不是开个会这样的话，因为领导会撂下一句：“再说好了。”这样就永远没有结果了。所以对上司讲话不要出问答题，要出选择题。
——领导你看明天下午开个会怎么样？
——明天下午我没空，我有客户。
——那么后天上午呢？
——后天上午我要打个电话 。
——那么后天上午十点半以后呢？
——好吧。十点半以后。
——谢谢，我明天下班前会再提醒你一下，后天上午十点半我们开个会。
二、任何地点。这里有一个经验值得借鉴：领导很忙，但再忙总得下班回家吧。有些只需要简单回答“YES”或“NO”的，就可以采取这种方法，到公司停车场 等候领导。
这时他一定会看到你的，他就说：“好吧，就这么办。”
三、一定要准备答案。没有准备好答案，只有两个后果：第一个后果是领导会在心里说，我要你这个脓包干吗？什么答案都是我来想；第二个后果是领导没有什么不得了的答案，因为他的智商跟我们也差不多。因此，与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案。
往下沟通。松下 幸之助的管理思想里倾听和沟通占有重要的地位，他经常问下属：“说说看，你对这件事是怎么考虑的？”他还经常到工厂里去走走，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取工人的意见和建议。韦尔奇也是沟通理论的忠实执行者，为了充分了解下情，他喜欢进行“深潜”。可见，掌握与下属员工沟通的技巧和艺术，对领导者有着举足轻重的意义。那么，怎么做才能使往下沟通有成果呢？有三个建议供大家参考。
一、多了解状况。跟下属沟通时，如果你是“空降部队”，建议多学习，多了解，多询问，多做功课。多了解状况是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功课，把功课做好了，再把你的手下叫过来面对面地谈，这样你言之有物，人家才会心甘情愿听你的话，很多领导都说底下的人不听话，其实，他不想听是因为你说不出什么。
二、不要只会责骂。花点学费，让属下去体会是值得的。很多领导不愿意犯任何错，也不愿让下属做任何实验，这听起来很安全 ，其实他是一个永远长不大的业务员。
三、提供方法，紧盯过程。与下属沟通，重要的是提供方法和紧盯过程，如果你做过业务，就告诉他合约是怎么签的，如果你管过仓库，就告诉他存货是怎么浪费的，如果你当过财务，就告诉他回款为什么常常有问题。
水平沟通。指没有上下级关系的部门之间的沟通。部门的平级沟通经常缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积极配合意识。消除水平沟通的障碍，要做到以下几点：一、主动。只要主动与同级部门沟通，自然就会拥有超越的胸怀。
在单位，王经理与同级领导的关系非常紧张，他为此感到非常苦恼，这一天，他向朋友诉苦时，朋友给他讲了一个“让地三尺”的故事：古时候，一个丞相的管家准备修一座后花园，希望花园外留一条三尺之巷，可邻居是一名员外，他说那是他的地盘，坚决反对修巷。管家立即修书京城，看到丞相回信后的管家放弃了原计划，员外颇感意外，执意要看丞相的回信。原来丞相写的是一首诗：千里家书只为墙，让他三尺又何妨。
万里长城今犹在，不见当年秦始皇。
员外深受感动，主动让地三尺，最后三尺之巷变成了六尺之巷。
王经理听了很受启发，现在，他和同级领导相处得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。
二、谦让。在企业里，凡是比你先进来的人，都是你的前辈，一个人只有学会了谦虚，在需要帮助的时候才会容易得到别人的支持。
三、体谅。一个人要多体谅别人，从他的角度去想，替他排时间，替他去找预算，这才叫做真正解决问题。
四、协作。人都是先帮助别人，才能有资格叫人家帮助你，这就叫做自己先提供协作，然后再要求人家配合。
五、双赢。跟平行部门沟通的时候一定要双赢。
沟通的角度
为什么有的公司倒闭，有的公司成功？这其实就是一个沟通的问题。
角度一：总经理。每个公司都有总经理，可有的总经理在沟通时，底下的人并不知道他说了些什么，这就是失败和倒闭的公司。有的总经理沟通得就很好，这就是做成功的公司。
张海先生当初在做健力宝 时，没有几个人说他不懂饮料。其实他以前不是做实业的，严格讲起来，他做健力宝主要是财务操作。张海也许认为，财务操作和资产操作，可以把公司膨胀起来，他这个想法底下有多少人以为然，或不以为然？在健力宝里面，一定有很多厂长和副厂长是做实业起家的，但是张海年纪轻轻，二十几岁就能够当总裁，而且刚开始时做得很好。于是张海在跟底下的人沟通时就出现了一种障碍。张海认为，做公司就是把它做大。但底下的人总是认为要扎稳；张海认为，重要的是收入。底下的人只有在想从哪里收入；张海认为只要能够把别的公司吞并就吞并。底下的人就认为，吞并下来以后养不养得活。
由此类推，可发现总经理和下属沟通时，有以下两点不良表现：一是开会总是总经理先讲，其实总经理要后讲；二是总经理的话总是特别多，其实要少讲，最重要的是做结论。
角度二：电脑 。很多人都认为，电脑可以帮助我们提高工作效率。其实不然，电脑会加减、统计、分析、绘图，但是电脑不会做决策，所以作为总经理不要常常坐在自己的办公室，坐在电脑前。
角度三：开会。我们的企业，每天、每个月、每个礼拜都花很多时间在开会。
为什么大家都这么喜欢开会？研究的结果是，开会是一种瘾，不开难过。这就说明，开会是一种权威和满足感的体现。
会议有很多可以改善的空间，应该先从哪里做起（如下图），以下七点建议供参考：建议一：谁参加。建议将公司的会议桌 设计成如下图所示的样子：形状并不重要，重要的是在开会时要区分两种人：一种人是必须参加的，坐在里面那一圈，要发言；另一种人随意参加，坐后边座位上，可以听也可以发言。要先把会议的各个议程表发下去，这样有利于随意参加的人掌控时间，他一看：“嗯，这种议题我有兴趣。”那么他就在那个时间进来，这一议题完了，他就出去了。
建议二：谁主持。很多公司的会议都是总经理主持，作为公司的高级主管，应该多听少讲，不要什么会都做主持。
一个公司开会的时候，坐在上面的有三种人：第一种人是主席，可把这种人定位为副总；第二种人是导言人，可把这种人定位为经理；第三种人是观察员，可把这个定位为总经理。这个会是指大会，如果是小会的话，那么经理是观察员，副理是主席，主任跟组长是导言人。如果是工厂，厂长是观察员，副厂长是主席，导言人是车间主任。在这一体系里，真正最重要的人，应该是导言人。
建议三：谁控制。三种人在上面就各有各有的功能，主席是控制秩序的，导言人是控制时间的，比如说今天下午公司开会，从两点半开到四点，也就是90分钟。那么就可以给每一个人20分钟，四个议程，一共80分钟，另外10分钟给主席，或者给观察员做结论。
建议四：谁先发言。“由下而上”和“由外而内”可以鼓励意见的表达。
建议五：谁负责和谁追踪。我们公司规定，谁召集会议谁负责。
建议六：谁在浪费时间。开会为什么一开就是两三个钟头？仔细研究一下就会发现，原来是有人在浪费时间，资料不应该在会场阅读，而应该在开会前发给并阅读，一到会场就能直接讨论和表决。
建议七：谁结论。开会开了半天没有答案那开这个会有什么用？这叫做无能。没有答案的会一个月内就不要再开第二次了。
以上这七点，都跟总经理有关，总经理如果有决心要改善这个会议，是不可能得不到改善的。
角度四：广告 。行销学上有一句世界名言：“全世界的广告至少有一半是无效的。”广告并不见得能够帮助我们的企业，究根追底，你想要传达的信息，消费者能否感受得到，这中间是?三个器官来形象说明这三种不同的方向。
失败和倒闭的公司，都一样有总经理，都一样在用电脑 ，都一样在开会，都一样打广告，那么为什么有的公司倒闭，有的公司成功？这其实就是一个沟通的问题。
沟通中的传言
自检
1.公司新政出台前，有的人故意发布传言你会怎么处置？
2.你认为传言是一种权利吗？
从管理的角度来看，越是一些机密的不愿意让人知道的事情，人家越会东猜西想，这就是产生了传言。大家特别喜欢讲传言，主要有四个成因：一、焦虑。公司一旦有什么消息传出来，大家就会非常焦虑。
二、信息。很多人喜欢散布传言，是希望能够七拼八凑地把它合起来，看看会不会得到多一点的信息。
三、手段。传言也是联合群体的一种手段，因为大家都在传一样的故事，就会变成同路人，同病相怜。
四、权力。传言是一种权力，也就是说，每当有人知道内幕时，大家都喜欢挨过去，无形中就形成了一种权力。
面对传言应该怎么做呢？要做以下三个动作：一、公布真-相。与其让流言在那里不停传播，不如干脆来个大公开。
二、说出对策。如果有人问杨元庆：“听说公司要裁员。”“谁说的？公司一个都不裁。”杨元庆这样的说法反而令人生疑，应该这么说：“是的，全世界没有个公司不裁员，我们跟IBM 就是不合作，也是要裁员的，怎么裁员呢？公司有几个打算，现有的销售队伍，我们打算减少百分之七，现有的生产队伍打算增加百分之五，海外市场打算扩张百分之十五，现有的国内市场打算收缩百分之三，这个方案我们已经决定，下个礼拜三公布。”如此一说，大家就放心了。
三、快速行动。应付传言“快速行动”四字尤为重要。
讲话的态度
跟他人沟通时候把握不好就会出现侵略和退缩，这两种行为都是不正确的，沟通最好的行为是积极。
我们先说为什么不要退缩也不要侵略。再来研究什么叫做积极。
如果一个人经常退缩，后遗症是感觉自己很可怜、很委屈，一个人太退缩了以后，别人就会觉得跟你在一起很痛苦，看到你可怜兮兮的样子，又觉得很难受。久而久之，你就没有朋友了。因此，退缩是不正确的。一个人过度强势也不好，别人会永远小心你，处处提防你，你就没有朋友。
所以，正常的人应该是积极的，具有五种讲话的方式：一、基本型。直截了当地说出自己的想法和意见。
二、谅解型。同情对方但仍然说明自己的需要。
三、提示型。指过去的承诺跟现况有所出入。
四、直言型。提醒对方他的行为对你已经有了不良的影响。例如：“小钱，公司规定，晚上十点钟以后出入宿舍的要登记，你晚上十二点钟回来也不登记，这是第二次了，第三次我只好公事公办了，希望你注意一下。”
五、警戒型。告诫对方如果不改弦更张会有什么后果。例如：“公司规定，报销一千块钱以上要副总批，你这个是一千零五块钱，希望下次你不要为难我，自动跑去找副总签个字。”
六、询问型。希望了解他人的立场，感受他人的愿望。例如：“老左，公司最近在湖南长沙开了一个分公司，人手不够，我们打算先把你调过去，你觉得这个安排好不好？你有什么想法就告诉我，你有什么条件？”
只要记住这六点，不要过度地侵略别人，也不要把自己弄得太退缩，就是积极。
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