管理者所具备的要素

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管理者所具备的要素

要成为一个合格的管理者，只须要具备三个要素：科学的方法-论、熟练的业务知识和优秀的人格魅力。

所谓科学的方法-论，指的是一种哲学方法，而不是自然方法。在运用方法-论时，存在着方法-论的选择问题，采用什么样方法-论更适合于工作及业务的开展对于效果的产生是一件重要的事情。运用辩证唯物主义观点，运用自然客观发展规律的学说，选择科学的方法-论是我们应该具备的能力之一。这种说法显得有些纸上谈兵，因而很多管理者缺乏对基础方法的重视，在管理实践中，总是陷入经验主义的误区里。总是用以往的经验来处理工作，其效率必然也永远停留在原有的阶段，无法实现高效，更谈不上创新了。但同时应该认识到，科学的方法不是一成不变的，它总是以实践为基础，并不断通过实践的检验来改进的。

但科学的方法-论不是开启成功之门的万能钥匙，方法-论只是一般的思维方法，不是一种具体的行动方案。要将方法与待解决的问题最佳的组合在一起，这才是管理者的领导艺术。对此，必须熟悉业务领域内方方面面的情况，要有统筹，要抓住重点，要注重细节。管理法则不是条条框框，不是将先进的管理制度和理念照搬过来，强行灌输就可以起到理想功效的。它们需要将这些制度和理念与本企业特有的企业文化和内涵相融合。翻翻公司的管理制度，有多少是确有必要的？它们的存在是产生了效率还是制约了创新？它们的执行情况又如何？

一个企业管理者的人格魅力直接影响着他的领导能力，因此，提升自己的人格魅力也意味着领导能力的提升。人格魅力则是指由一个人的信仰、气质、性情、品行、智能、才学和经验等诸多因素综合体现出来的一种人格凝聚力和感召力。长期以来，美国西点军校的学生都必须接受“人格魅力”的训练，它的精神力量影响了一代又一代的学员。美国著名成功心理学大师拿破仑?希尔博士也有句名言：“真正的领导能力来自让人钦佩的人格”。

企业管理者的人格魅力和领导风格也是缓解员工情绪、调动员工积极性、激励员工努力工作的重要方面。管理不是高高在上的管制，相反，管理的本质是一种服务。上要服务于大局，不能因为本部门或个人的功绩而损害整体利益；下要服务于员工，让员工在一种在富有激励而宽松的环境下为企业做贡献。企业需要员工有忠诚度，但员工的忠诚度也是需要时间来培养的。

但同时应该明确，提倡的人性化管理而不是人情化管理。该管的一定要管，该遵守的原则一定要遵守，管理者不能将破坏公司的规章制度、损坏公司利益作为换取人情的筹码。即使公司现有的制度确实不合理，也要通过正当途径反馈给决策者，严格按照程序来变更或废除。将不合理的制度置若罔闻而我行我素，这种危害远大于不合理制度存在所产生的危害，这将直接导致员工对整个制度的不重视，从而使得企业上下缺乏执行力。

管理，将领导艺术和人格魅力并举，就这么简单。

部门管理者的能力要素2015-10-31 22:18 | #2楼

引言。部门管理者的基本职能，包括了计划、组织、领导和控制，以及其他的指挥、协调、控制、人事、监督等，本文以前四个基本职能要素进行阐述。

一、计划。

设定目标并决定如何去实现目标。

个人计划。对于部门经理、主管、一线员工而言，除了设定岗位目标，为部门以及企业目标的达成做出贡献，个人计划还应包括每一个人的职业生涯规划，即为个人职业发展设定目标。此外，个人计划的另一个重要应用是有效管理个人时间。

行动计划。在设定目标之后，就要决定如何去实现目标。如果说目标是你想去的地方，那么行动计划就是指引你如何到达那里的地图。行动计划是一个如何去实现目标的计划。

部门主管在制定行动计划时，必须回答几个问题（要点）：

。做什么：明确需要完成的任务。

。谁去做：确定承担任务的部门、岗位和人员。

。何时做：任务的开始和结束时间，或事件长度。

。何地做：在什么地方开展工作。

。如何做：确定计划实施的步骤。

权变计划。经验告诉我们，事情未必总是按计划进行。权变计划是指，如果未来遇到什么变化不能按原计划执行，那么你现在就要计划做些什么来应对未来可能出现的情况。提前识别出将要遇到的风险，制定一个权变计划将增加机动性。权变计划不一定是书面的，但管理者必须事先对未来计划实施过程中可能遇到的问题进行评估和预测，提前考虑到如果这些问题出现了，应当采取什么应对措施，而不至于措手不及。

二、组织。

组织是依据惯例目标和管理要求，把各要素、各环节、各方面，从劳动分工和协作上，合理地组织成为一个协调一致的整体，最大限度地发挥人和物的作用。包括设计组织结构、安排资源、分配工作，以实现目标。

设计组织结构。即使在一个只有两人的企业立，也需要通过分工和协作才能完成企业的目标。组织结构正是对工作任务进行分工、组合机协作的模式。

作为一个部门主管，你负有设计所在部门组织结构的责任。你也可能参与设计整个企业的组织结构，与其他部门经理一起讨论工作流程、分工与协作。

安排资源。一旦确定了目标和实现目标的途径，接下里就要合理地安排资源，包括人员、资金、场地、物资等。部门主管需要一定数量和合格的人员来完成任务的职权、跟踪。

三、领导。

领导是以一定方式影响员工的行为。其可以通过沟通、培训、指导、激励、劝导处罚等方式影响员工的行为。

沟通是部门主管的核心工作。作为一个部门主管，在每天的工作中，几乎都要与上司、下属、同事联系和交流，有时还需要与客户接触，，以及通过多种渠道掌握外部市场情况，这些沟通可能要占去你3/4的工作时间。由此可见，沟通是部门主管的核心工作。

沟通的功能。对于部门主管而言，沟通有四种重要的功能：控制、激励、情绪表达和信息。

四、控制。

所谓控制，就是监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程，是根据政策、目标、计划、标准以及经济原则对管理活动进行监督、控制和检查。

结论。

计划，为单位成员指明了方向，对未来的变化进行预测，减少了重复和浪费性活动，有利于进行目标控制。

组织，通过不同层次的权力与责任制度，具体的分工与协作，向着组织的方向前进。

领导，通过有效的方式、方法，协调与人、事、实践之间的关系。

控制，以机构目标为方向，通过监督、纠偏等环节，来实现机构绩效目标。

部门管理者只有在实践中掌握以上要素，才能够有效实现部门管理目标。