对团队管理怎样看待

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对团队管理怎样看待

对于企业中高层管理者来说，如何正确看待和管理好员工始终是个具有不小挑战性的任务。现在许多管理者或学者谈人的问题，动不动就摆出“人本管理”、“人性化管理”，理论一大堆，目标很崇高很振奋。但实际情况是：在实际工作中，没有一些前提，这套好的理论恐怕会碰壁和大而无用；用实战的眼光看来，多少有点人云亦云、好高骛远、哗众取宠，缺乏真正的务实、实用、踏实的态度。管人不务实，做事也就必然会落空，做事一落空，企业经营管理自然很难出什么好迹象。

那么，企业管理者应该如何来理解和把握现实企业管理中人的因素呢？经过长达十年的基层、中层、高层经营管理实践，总结自己和许多成功人士丰富的人事管理经验，笔者形成了以下四点重要认识：一是高层管理者或股东在实际工作中千万不能忽视人才在企业经营管理中的作用；二是人才，各种大大小小的人才要适应经营管理的需要必须有一个基础；三是人的文化可以求同存异，但企业经营管理的好坏真的很大程度上在于企业文化的优劣和企业中每个人对企业文化内心深处真正的认同，四是强调企业中上下左右各个层次中人的真正的有效的人际交流和沟通的重要性。

一，高层管理者或股东在实际工作中千万不能忽视人才在企业经营管理中的作用

我经常在想一个问题，如果有一天我突然发财了，我将干什么，找些什么人来干事。要注册公司，很容易，要找到一个商品和市场，也不是很难，要建制度，有许多现成的可搬用，但要找到一些优秀、放心而合适的人，很难。从这个意义上讲，一点不假，人（有用、适用、可信赖的人）是企业和股东最宝贵的财富。当然，你要是没有钱（资本），有时候也很难。

巨人集团史玉柱倒了，现在又能在上海东山再起，干得还挺红火，就是因为他吸取了教训，手下有一些不错和能干的人，如果没有这些人，也就没有今天重生的史玉柱及其公司。但有时坏也坏在人，感情深了，工作时间长了，大家都成了朋友了，不适合了，不好意思叫他走人，做错事了，也不好意思坚决纠正，于是公司和企业一天一个漏洞，要完蛋是迟早的事。管理和人就是这样，今天松一尺，明天松一尺，过不了大后天，就要掉链出事。史玉柱巨人集团十有八-九就是这样例子。他失败是因为他成功时扩张太快吗？我个人认为普通的这样的解释和观点只是看到了表层。我个人看，归根结底还是要回到人，管理问题、决策问题是不是人的问题？管理问题、决策问题也就是根本的人的问题。

管理和人没有上升到一个层次，管理失误和决策失误必然发生。说得再彻底一点，史玉柱，这个巨人企业最高领导者不就是“人”吗？他缺乏战略管理素质和管理控制能力及决策科学程序与技能，在他当时那个情况下，不出问题也叫人心惊。因人而出事的最大的经典故事也很现成，就是轰动一时的巴林银行事件，百年基业，毁于一位高级职员之手，经营管理中人的因素的重要性即表现如此。人才都会有自己的缺点，关键是要把适当的人进行配组，各取其长，相互提高和制约。人事上尤其需要深层次的分工合作，这一点往往被多数领导和股东所忽视。

二，人才，各种大大小小的人才要适应经营管理的需要必须有一个基础

另一个重要的问题是，企业中的人，尤其是体现在具体经营管理中的人要不要具备一定的基础。没有相应的基本素质和能力的人是干不出什么事情的，即使努力了，也不一定能干好。这里面还关系一个问题，一个公司里面哪些是人才和必须要是人才，哪些人不是？我们从事过基层、中层管理工作的人，都能够从实际工作中体会到，其实公司里哪个岗位都重要，公司中应该人人都是不同专业、技能和水平、方向上的人才。

我举一个例子：门房间的门卫算不算人才？我认为算，为什么算呢？因为门卫有他特定的专业工作职责的要求，门卫有他门卫的工作素质和工作质量，合格的门卫必须付出很多很大量的劳动，好的优秀的门卫可能还要经过专业的考核和不断的训练，也就是说，门卫也不是是人就都能干和干好的。门卫还是公司的公关人员之一，门卫工作的严谨和规范、诚恳、礼貌与否直接关系到公司的形象，门卫不好，也完全会直接、间接地影响这家公司的业绩和发展。有了这些东西，你说门卫该不该算是人才。

所以公司的每个人、每个岗位都会对公司经营管理的最终结果产生可见或隐蔽的输出。所以公司中的每个岗位和每个人都必须是恰如其位的优秀人才，一个环节出了点小问题，也会对其它环节和公司整体运作造成损害。因此，在这个意义上，雷锋甘愿做好社会主义大厦建设中的一颗螺丝钉，其意义才显得高尚和不平凡。因此，一个员工一天自觉地为公司节省一小杯水、一小度电，哪怕他是去为公司买好一支铅笔用的只是二分钱而不是四分钱，或是为公司多争取哪怕一分钱的营业利润，这都是不可忽视的对公司了不起的贡献。

从另一个角度讲，这个道理也使我体会到，公司的人和事是需要管理的，企业里并非是个人就是好员工、好领导，好员工、领导需要企业和社会去管理、去塑造、去培养。没有一定的基本的素质，说员工或领导是企业效益的创造者，是企业的灵魂，说些人本、人性化管理，只不过是空谈。空谈和不务实的想法与做法多了，有害于企业经营管理的健康。

三，企业经营管理的好坏真的很大程度上在于企业文化的优劣和企业中每个人对企业文化内心深处真正的认同

用中国套话讲，企业的资源可以简单概括为人、财、物。企业中人跟其他资源--财、物的最大区别是什么？是人是活的，而其他的东西基本上是死的。死的东西并不是不好，从管理角度讲，死的东西好极了---因为它不会自己乱动：一台机器我安装在车间里后，它就一直在那里，我走开一会，它也不会自己跑掉或偷工减料不工作。因此，它们的生产率基本上是比较固定的，是完全可以很准确地考量的，它们的实际工作的努力程度和效果也可以一目了然。如果它们工作不足，我们知道，那往往主要是因为我们对它们的资金、设备利用率不够，跟它们自己愿不愿意、努不努力基本无关。死东西的缺点和优点，都是它们非常“听话”，几乎没有能动性，比较容易管理和控制。

但企业中的人却是活的，而且活极了，是企业管理中最活跃的生产要素。人都有自己个人的利益、需要和思想、情感，人都有自己的一套看法和态度。人的生产效率，取决于他们对于其他人和事的基本看法和态度。他认同你的看法和做法，他做起事来就爽快，并且会从工作中得到极大的心理满足；他要是不认同你的看法和做法，哪怕他还是按你的要求在做事，但他内心里在抗拒，在叫喊着要怠工或罢工，做事自然也就马马虎虎，很难发挥出他自己的主观能力性和工作时的聪明才智，工作业绩成果自然也就无法接近理想要求。

观点、看法和态度，就是文化的认同，文化的认同不是穿个什么统一的工作服，或者说个统一的礼貌语言就了事，就有企业文化了，完全不是这么回事。企业文化可以分为三个层次：即VI系统（企业视觉形象识别系统），BI（企业行为识别系统），MI（企业理念识别系统）。VI或者BI上的统一或认同，都是形式上的认同，必须以MI上的深层次的心灵和思想感情上的认同做基础；如果没有真正的思想感情和灵魂深处的对于企业文化和基本理念—企业宗旨、企业奋斗目标、企业核心理念和价值的认同，VI和BI只不过是一种掩人耳目的假饰，一时骗骗人可以，但对企业和企业文化都没有什么真正的大用。事实证明，没有深层次的文化上的认同，管理要让人长期发挥出积极的作用，的确有很高难度。

当然，文化上的认同，并不是要企业的文化一统江湖，而是要求大同存大异，让企业文化和精神既保证高度的统一性，又让企业文化保持高度的活力，要保持一种统一性下的多样性，防止企业文化僵化而死。另，文化的形成，企业中员工甚至管理者对文化的认同都会有个过程，都不是一朝一夕就能彻底完成的事。但企业管理者也不能以此为借口，不做文化上的宣传和灌输工作。我们通过实践认识到，文化的形成和灌输就蕴藏在每天每日的每一个具体细小的工作当中，VI也好，BI也好，MI也好，都必须通过一点点耐心细致和坚持不懈的工作进行传播和落到实处。中国共-产-党经典的思想工作方法，应该能给予我们的管理者许多启示。文化的塑造成和传输工作非常的繁琐，但管理的厉害功夫恰恰也就扎根在这每天每日、始终不渝的细化与打磨。

四，强调企业中上下左右各个层次中人的真正的有效的人际交流和沟通的重要性

沟通作为一种管理的重要思想或工具或重要工作内容，近年来才在理论上引起人们的重视。其实，这个工作，成功的企业家和老板一直都在做。中国共-产-党在管理沟通方面是许多企业家应该学习和好好研究的楷模。回顾管理学本身发展的历史，沟通也一直是管理中一个未明确说明的隐藏的重点。笔者即将出版的专著《管理沟通新论—信息经济时代背景下的管理新革命》详细说明了这一点。

对于具体企业来说，沟通是管理的核心和实质。没有沟通，就没有真正一致的具体工作意见；没有沟通，就不可能进行充分的事实调研，没有客观的调研，正确决策也就无从谈起；没有沟通，员工不能真正理解自己个人的工作职责；没有沟通，就没有奔向共同目标、优势组合的团队存在；没有沟通，就没有企业各个层次的人对于企业经营发展战略确切的理解；没有沟通，就没有文化上的传播和认同……

在企业中，每天，每时每刻都在进行沟通，开会，谈话，讨论，留言，写信，指示，汇报，财务报表，工作总结……管理就是沟通，没有沟通，就没有人员的组合，没有人员的组合，也就没有企业的一切。在现代企业，管理不仅仅是控制，管理更重要的是沟通，沟通是对控制的超越：只有良好有效的沟通，才能促使企业员工自觉开展自己的本职工作，并从内心深处确认自己工作的真实价值，从而实现无须控制的自我管理，达到管理的最高境界。就是在最小的最落后的管理模式中，沟通也主宰着一切：夫妻老婆店要是没有了及时多种多样的沟通，没几天就要歇业。

许多企业老板往往忽视沟通。需要沟通的并不仅仅是工作指令，需要沟通的更多的是企业文化和员工的工作价值和思想感情。中国有句古话，叫“日久生情”，讲的就是人跟人天天在一起，互相增进了了解，就会产生较为依赖和亲密的感情，之所以会如此，就是因为沟通在起作用：沟通让双方相互敞开胸怀，沟通让双方深入了解。企业管理也一样，要有物质投资，更要有“感情投资”和“思想投资”，只有这样，通过必要的磨合，才能产生真正紧密的团队，创造企业经营管理的成功奇迹。沟通，让企业中所有的人真正心连心，手牵手，真正天人合一，千人合一，形成象共-产-党革命时的光辉团队。

成功企业家和老板自有其管理诀窍，具体手法也多种多样，但万变不离其宗，规律性的东西最原始，或许也最简单，但要真正认识到和体会到，并且真正付诸实践，却不是一件容易的事。我们祝愿：所有的企业家、老板、经理都尊重人，重视人的文化因素和基础能力培养，谨遵以上四条基本教义，因为只有你用心去体会，坚持去实践，你离真正的成功或更大的新成功已经不远。

认识团队管理2015-10-29 21:51 | #2楼

1 什么是团队管理？

举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。

沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。

有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。

项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。

2 制定良好的规章制度

小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。

所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。

执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。

项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到？

3 建立明确共同的目标

先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”

这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。

团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。

当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题，本来是把员工的利益与公司的利益捆-绑在一起的问题，但是操作起来就可能会走样。A为一高科技企业的研发经理，他所在的公司实行员工持股制度，他说：中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。

笔者看来，项目主管也许还没有调配员工股的权利，但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。

3 营造积极进取团结向上的工作氛围

假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。

钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。

项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民-主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

4 良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙

由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。

举个简单的例子，在软件设计中，B和C之间有接口。项目主管在给B和C分配任务时，就可能讲到了这个接口，但是B和C由于理解上出现不一致，导致在调试过程中出现问题。在这种时候，项目主管就需要具备良好的沟通能力，并能迅速判断到底谁的理解出了问题，把B和C的理解提升到同一层次。

在现实研发中，会经常出现接口问题，在实际工程项目中，还会经常出现客户对项目需求的更改要求，估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段，客户发现现实需求已经发生变化，需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顾，这个项目可能就毫无意义；项目主管要是按照客户需求来调整项目目标，这个项目就可能拖期，超过预算。在这种时候，项目主管与公司高层，与客户之间的沟通能力就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。

5 团队管理的几个误区

团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。

常见的团队管理误区有以下一些：团队缺少关键技能和知识及解决办法；团队的计划不连贯；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中经常有制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯等。

解决团队管理误区的措施：

* 提高团队的开发能力

让全体成员分享所有相关的商务信息（商务秘密除外），而且要保证团队成员完全明白这些信息；强化团队发现问题和解决问题的能力；提高团队的整体决策能力。

* 在经验教训中成长

如果团队已经做出了错误的决定，项目主管应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。

* 避免短视行为

要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。

* 快刀乱斩麻的魄力

要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。

* 解决反抗与抵制情绪

技术人员的特点，决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪，特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。

* 工作重点和工作能力

项目主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境。

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