新领导如何管理团队

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新领导如何管理团队

把简单的事情复杂化是件容易的事，生活中这种人很多；把复杂的事情简单化则是一门学问，系统领导人必须具有这种功力。

新领导如何管理团队

功夫下得深，铁棒磨成针。系统领导人的工作，简单地说就是做好七种角色：

角色一：司机——把握方向，设计旅程。

首先要把握好方向。作为系统领导人，从一开始就要为团队把握好方向，差之毫厘，谬以千里，一旦偏了就回不来了。定准了方向，脚踏油门，才能迅速前进，最后直到终点。

团队要做大，工作就要做深，因为根深才会叶茂。职业和事业内涵是完全不同的，领导人要有建立大丛林的概念。有了大丛林，就有大森林，但要注意虫灾、火灾——时时记住在发展过程中不断地盯着前方不偏向，不要左顾右盼。

其次，要做好设计者的角色，设计出最佳旅程。

直销团队发展起来，大团队中有小团队，每个团队领导都是司机，你给司机一个指令，他怎么走可以有多种选择：高速公路、国道，乡间小道……

我们有的团队康庄大道不走，走的是荆棘小道。系统管理工作中，最怕领导人把旅程设计错了。比如直销堂有一些领导人自己就不融入系统，刚开始凭借个人的魅力去做，取得一些小成功，自我感觉很不错。但做着做着就不行了，为什么？刚刚学会一点走，马上就想飞，这行得通吗？

对直销来讲，必须复制正确的程序。一个领导人要擅长观察、模仿、复制，做到百分之百复制，程序在任何一个地方出现问题，整个系统会产生多米诺骨牌现象，一排排倒下去。

角色二：指挥家——整体布局，协同作战。

系统领导人能力的高低对于成长是至关重要的。很多朋友曾经在各自的领域里取得非常骄人的成绩，那只代表你的过去。这个世界不断变化，如果我们只凭过去的经验做事，那就会如鲁迅《狂人日记》里的九斤老太：“哎，一代不如一代。”

指挥家有两种：一种是战场的指挥家。当你的团队大了时，你肯定不能冲到第一线做基础工作，而是要像战场上的指挥家，有着明确的时常布局、人才架构和周密的行动计划。

另一种是乐团的指挥家。直销团队成员来自各个阶层，每个人都不是独奏，是在一起合奏。做乐队指挥家真正的奥秘是“倾听”，然后是“分辨”：乐队奏的是高八度还是低八度，一听就分辨出来了。很多人在长不出庄稼的盐碱地猛施肥，就是不懂分辩。

有了倾听、分辨的本事外，就是调度了，要为自己的团队建立核心圈，懂得授权。什么样的人能进入核心圈？对直销业来讲，是有企图心、有梦想又有时间的人。核心圈是桥梁，是纽带。领导人要有很强的组织意识，直销行业是松散合作，松散合作的团队主要是把业绩创造出来。核心圈若能自己组织的话，作为领导人根本就不用管。这要求有很强的培训。一个核心圈的人能不能成为领袖，就看他能不能培训、演讲，学、做、教，三者缺一不可。一般来讲，新人进来，前三个月要百分百沟通；后三个月，半沟通半管理；六个月后，用80%的时间进行管理。

角色三：陀螺——快速旋转，中心带动。

陀螺不是钉子，它是高速旋转的。作为领袖，一定要有一种气势，一种以身作则的超级带动能力，用气势带动大家迅速行动。

陀螺不停地旋转，作为系统领导人，要学会流动办公。团队的成长是看领袖的推动力，如果领导人没有一种气势，你的团队发展就很慢。因此，直销堂要成为成功的领导人，首先就得强化训练自己，模仿成功的领袖，不妨为自己写下一个公式：学着说、照着做、跟着走。别想着先拥有，而要先去付出。

角色四：教练——了解队员，制订方案。

系统管理工作有一句话：不做错误的示范给下属。我们很多领袖为什么会出问题？因为角色扮演错了，很多人变成保姆，凡事亲力亲为，表面上是对下属不放心，其实是对自己不自信。

如果你是当教练的，就一定不愁找不到人才。我们要打造的是鹰一样的人才，操练鹰一样的队伍。鹰没有危险的时候不会飞翔，人也一样，没有压力的时候他不会动。一个领导人，不能把下属培养成鸡一样的个人，带出鸭一样的团队。

教练有四项工作：一是了解队员，制订方案，引导成员穿越屏障，挑战极限；二是监督执行方案的状态；三是纠正方案执行中的错误；四是再度制订新的方案。

角色五：导演——修改剧本，再创辉煌。

系统领导人要导演好人生剧本。中国人喜欢大团圆结局，一幕戏有没有美好结局，关键看在第几幕转换角色。作为系统领导人，你除了改写好自己的剧本，还要改写别人的剧本。我没有走我妈为我设计的道路，重新改写了我的人生剧本，先导演自己，然后再去导演别人。我导演别人的时候，做了一个樵夫的工作，把很多“不可能”砍掉。船靠什么固定？是锚。添加微信xinyuanxh，从此你的人生便多了一位免费的成功教练。启航如启锚，改写人生剧本的第一步是找到心锚，每个人都有心锚，了解你的核心圈人的心锚，不断地拉动心锚，一艘生命航船就开始启航了。

角色六：垃圾桶——化解消极，再接再励。

这个意思有两层，第一层是要有承受力，能够承受失败。不怕失败的人，才可能成功。反过来，如果怕失败，你已经失败了。佛教认为，成为人本身就是失败。人的第一声啼哭为什么那么强烈？因为你来到了艰难的世界，如果你是佛，你就不会来到人间。想想吧，曾经多少人红极一时，现在怎么样？世界上没有永久的英雄，更没有永久的狗熊，失败是成功的蕴育。第二层意思是帮助别人把“垃圾”倒掉。我们销售的是两种东西：一种卖快乐，处于底层者，卖快乐给他——反正不会比现在更糟；一种是卖痛苦，成功人士卖痛苦给他，让他有忧患意识——我们崇尚的不光是有钱，还要有闲。做这种“垃圾桶”要有一种心胸，帮助别人把思想上的垃圾倒掉，告诉对方，有再大的难处，再大的痛苦，我可以帮你解决，并鼓励他一直坚持到底。

角色七：指导员——协调矛盾，处理纠纷。

直销团队的成员来自各行各业，他们有不同的行为习惯，不同的个人修养，不同的文化背景，不同的性格特质，在共同的工作中，难免会出现这样或那样的偏差，会产生形形色色的矛盾。优秀的系统领导人会像指导员一样，做过细的思想工作，消除矛盾，做解决问题、处理纠纷的高手。

不必把系统管理工作看得多么难，系统领导人只要认真扮演好以上七种角色，团队就会在有序的管理中快速成长。军队是最富有战斗力的，军队的基础练习是：齐步走！一、二、三、四……周而复始。系统管理工作也是如此，系统领导人如果能够把重要工作串成一条线，未来定如阳光般灿烂，人生定如宝石般耀眼。

新领导上任怎样管理新团队 2015-10-29 20:28 | #2楼

普通职位与管理人，两者承担不同责任，领取不同的薪酬，基本上是扮演着两种不同角色，企业对两者的期望亦不同。然而管理人并非从天而降，大多是从普通员工中提拔出来；因此，一个普通职员升上管理层时，便很容易混淆两个角色。若要恰如其分地演绎管理人这新角色，最佳方法就是彻底忘记旧有身份，全情投入揣摩新角色的要求，进而掌握演绎的窍门。当然，其间上司及管理层也必须从旁辅助及指引。

1、下放权力放远目光

有的新上任管理人员，在一些项目进度遇到阻碍时，常常运用个人的经验和专业技术，加以援手。诚言帮忙是好事，但要先想想，若不插手，事情是否真的解决不了？若每到紧急关头都插手，留给下属从解决难题中学习的空间又剩余多少呢？身为管理人又有多少时间从事策略性工作？我们知道的大部分信息在重庆人才网都有详细介绍，一般来说，新上位的管理人，所负担的策略性工作与技术性的比例应该是一比九，而管理的资历愈长，策略性工作的比重便会随着增加。故此，欲由管理新丁晋身为管理强人，增强在策略性工作方面的发挥亦是必要的。这方面，上司可作出指引，教他们避免把焦点只放在眼前的工作，引领他们建立宏观的思维。上司可在会议上提出一些启发性问题，如“现在市场上有什么因素会影响未来两个月的趋势？”“在新趋势中，我们会面对怎样的竞争？”“若要提升生产力２５％，我们的员工需要些什么额外技能？”当得不到满意的答案时，上司便应该向管理新丁道出，管理人应有的宏观思维是怎样的。

2、善意批评增强沟通

任何人都不愿意接受批评，普通员工与管理人无一例外。故此，对下属提出有需要改善之处时，身为上司的管理人应抱善意态度给予意见。招聘中贵阳招聘很多关于类似的信息，例如“你近期的表现很好，我有信心你将有更好的前景，所以让我们讨论一下你在哪方面最缺乏信心„„”便是一种正面的开场白。至于恶意的批评，是管理人的大忌。“有没搞错呀，真是离晒大谱？”“都不是我要的东西，我不管你用什么方法，总之先改好再交给我。”这些不负责任的评语，除缺乏建设性外，对同事会造成打击，不仅新上位的管理人应尽量避免，身为管理新丁的上司亦应注意。

3、忌误解职责错误演绎

明显地，犯了以上错误的新丁，还未能好好掌握管理人到底是个怎样的角色。而解决的最佳方法，就是让他们了解，企业对管理人的期望，是有别于一般职位的要求的。综合来看宜宾人才网方面的信息，所以，企业管理层及新丁的上司便需要让他们明白，管理人的责任除了要完成公司定下的目标外，亦包括发挥下属的潜质及提携下属，而这些无形的贡献，亦同样会得到回报。若想管理新丁加快掌握新角色的演绎方法，上司则需从旁协助，如协助他们找寻下放权力的机会，又或者建议他们先行选择一些组织能力及责任感较强的下属，接手一些新项目，

成功后，再逐步把大型项目委派给更多的同事。

4、忌隐瞒失败愈陷愈深

有一些管理新丁，因为不愿上司发现自己的弱点而最终后悔升错人，就把自己与上司划清界线，自设尊卑关系，只等上司要求开会、发现问题及要求汇报时才接触。他们有意无意间会减少与上司的联系。这样的信息在德阳人才网上有很多，对于向上司说的每句话，亦非常谨慎，且很少会开口要求帮忙；有些自以为聪明的，更会隐瞒对自己不利的事情，例如与同事不和的关系、及工作失败的报告等。其实，只要上司预先向管理新丁道出对他们的期望，便可避免以上的问题。这样的信息在永川招聘上有很多，上司亦应让管理新丁知道，他们并不是要求一个全能的管理人，所以没有什么必要逃避或隐瞒，反而开放式的沟通是必须的，因为新上位的管理人的成败，亦等如上司的成败。故此，他们的关系并非一般上司下属般简单，而应是共同进退、并肩作战的伙伴关系。司亦可为新人介绍企业内其他的管理人员，鼓励大家增加接触，让他可参考旧人的成功经验。最重要的是，每个管理人员都要明白“失败可以接受，隐瞒则无法宽恕”的原则。

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