一个小团队该如何管理

相关推荐

一个小团队该如何管理

小团队管理宜紧不宜松

一个团队，一个领导，手下五六个人，实在是小小的团队。如何管好小团队，如何让大家既能相处好，又能具有作战能力，是摆在许多朋友面前的课题。

朋友小M，带一支六人团队，在某公司做业务开拓。平时他为人随和，和战友们相处愉快，聊也开心说也高兴，偶尔还一起出去乐乐。领导问他团队如何，他觉得自己管得不错，领导说团队要有制度有章法，他觉得自己的松散管理挺好。

开春的时候，小M的领导找他谈话，告诉他团队执行公司制度不好，有点过于松散了。他一脸诚恳地告诉领导，业务团队没那么多事，大家做出成绩就好，没必要上班下班严格遵守，因为业务工作有时要加班，压力也特别大，弹性管理才适合。领导却不认同，告诉他弹性管理和松散不是一回事。企业要发展，最基本的制度还是要执行的，总是小团队特殊化，只能让员工游离于整体之外，一旦需要团队协作，或是共同抗击风雨时，怕是就野晚了。小M没有直接反对，可私下和朋友聊天，感觉领导这些说法都是才掉牙的管理思路，根本没跟上时代。自己这么管，团队气氛好，干活也不错，为什么要严格得让人痛苦呢？

时间过去三个多月，公司遇到了前所未有的市场波动，业务量直线下降。其他团队整体业务量虽然也下降了，可是团队人员气势不减，大家都很有干劲。可小M团队的成员，各自有各自的心思，大家越来越少交流，越来越不关心整体。

最终，成绩的下滑导致了团队的受罚，小M难过的走进老总办公室挨训。可当他出来时，发现团队成员已经走-光，而且是提前离岗，这让他颇受震动。团队落后了，自己挨罚了，为什么员工一点都不受影响，反而高高兴兴提前回家了呢？

一个团队，并不是大家一团和气就好，也不是业绩好就说明没问题。团队管理，最首要的就是建立团队章程，做到进有计划退有方案，训有章学有法。那种由着每个人成长，一点不关注团队整体风貌，毫不在乎团队精神培养的团队，最终将被自己打-倒。

关心员工，人性化管理，这都是团队管理的一部分，但并不是处处人性化，抹杀了制度管-理-员的重要性。特别是当企业规定一些制度，设置一些量化管理要求时，许多初级管理者，帮助下属做假蒙混过关，最终骗的都是自己，害的也不会是别人。

小团队管-理-员的核心，就是要宽进，严管，松带，紧教。进人要宽，剩下的就是我们如何培养。管理要严，有组织有纪律的团队才能打硬仗。带人要松，体现你的人性化一面，耐心细心地带他们。教人要紧，不能等着他们慢慢悟，要一步一考核，一天一成长。

总之，小团队管理不是哄着员工做事，也不是由着他们自生自灭，更不是一天叫三遍的低水平发脾气。一定要掌握好松紧度，调整好大家的心理，形成积极向上的学习氛围，宽松乐观的行事作风，纪律严明的团队风貌。

小团队在营销工作中的管理2015-10-29 23:56 | #2楼

生产最终的目的是销售，销售这个工作，无论是在哪个企业里，都是最重要的。销售办法的创新也是永无止境的。在一线摸爬滚打多时的业务员，用心干的都能总结出一些“独门秘方”，可能上升不到销售模式那样的高度，但若管理层给与足够的关注，有意识的加以引导、总结和推广，也有很大的几率将销售工作带到柳暗花明又一村。

“小团队管理”的好处有三：一是不断增加尝试的可能性，这样成功的几率就比较大;二是给员工带来更多的主人翁责任感，在开发过程中让员工觉得自己拥有决定方向的自主权;三是能够降低团队内部协调的成本。当然，小团队的方式也更有益于提高工作效率，对于出现的失误调整起来也会更容易一些。

三个臭皮匠，抵得上一个诸葛亮。在一些公司的销售工作中注意到有几个业务员小团队——是指业务员之间，基于一定的认同感，比如曾经一起工作或者学习过，自发成立的销售小组，小组的规模取决于根据企业的销售业务流程，其目的是通过分工——比如有人开拓市场，有人抓售后服务，有人资金回收，充分发挥了每个人的长处，效率非常高。通过交流、取长补短，完全能够取得1+1>2的工作效果，同时分担了销售过程中的资金等风险，收益会更高一些，也就增加了抵抗更大风险的能力。

直销团队

团队，这个词与直销企业的联系似乎更亲密一些，我也是从对直销企业的旁观中，对团队体会到更深层的涵义。在某个团队内部成员之间的业务关系，也是很紧密和复杂的，这不仅是从直销企业的薪酬提成模式来看的，团队对于一个新业务员的迅速成长、相互之间的交流、指导与协作、具有很大的促进作用。

相对很多销售部门内部人员之间的勾心斗角，直销企业的团队运作效果、以及团队内部的团结一致、互帮互助的关系，无论是出于何种目的都是比较让人羡慕的。

曾经接触到某直销企业的业务代表，将了解的信息与自己的亲身经历对比，可以看出：从事直销早的，就形成了那种总经销的地位与职能，直销企业没有什么市场总部→省级销售机构→区域市场的管理流程，除了广告宣传和店铺广告外，没有任何来自企业来的市场运作，新市场的开拓、新员工的培训指导、内部过度竞争的避免、商品从业务代表到用户的转移等很多工作，都依赖于所在团队的整体实力。

在非直销企业中，通过适度的授权，类似的团队组织应该会加强、转移某些企业所行使的营销职能，业务人员的决策自主与工作积极性得到了提高，也降低了企业运作市场的成本，一举两得。

发挥团队精神的依托

团队精神是每个组织机构都孜孜以求的，似乎是可以凌驾于个人感受之上的，但是精神总是要以某种形式体现出来，可团队要以什么样的形式出现呢?只要有一群人就能组成团队、就能成立公司吗?

只有为了某个目标聚集在一起，在企业文化的影响下，相互之间能够融洽的沟通交流，能力与经验形成互补，分工明确，才能真正发挥团队作战的作用。

进行组织、人员分配的是管理者，业务员自身并没有那个权力。管理决策要做到知己知彼，知己首先就要同下属人员交心，明知两个人有矛盾偏要把他们硬拉到一起，认为在压力或感召下就能让他们放弃自己的想法，是很不明智的。

发挥团队精神，首先是接受下属的“人性”。

在任何有群体的地方，总会有些人喜欢呆在一起，兴趣相同或者说臭味相投，“政治觉悟”比较高的管理者，可能会以影响整体团结为由给以“解散”，这种扭曲的做法是错误的。

既然在招聘过程中，很多企业都强调要具有团队精神，为什么企业不能让这些喜好抱团的人在一起工作，以企业文化来引导这些小团队的动作，用企业的管道来引导他们的水势和流向，采用疏导的办法，把小团队的作用限制在企业可以掌控的一个范围内，要比单纯的拦堵更有效。

管理者的工作，就是不断发现问题、解决问题，任何偷懒的一刀切式管理政策，毁掉的都是企业的效率和效益，治理“一堵就死，一放就乱”的关键还在于政策制定的科学性和可操作性，销售政策必须保持灵活、贴近市场。

团队的两个职能

交流与互补的职能

销售是一项竞争十分激烈的工作，无论是在与对手的竞争过程中，还是内部竞争，我们可以看到猜疑、争风吃醋、恶性竞争的现象比比皆是“××故意窜货到我的区域、××想报复我、我要给××点脸色看看……”。矛盾的根源不在于业务员的人性恶劣，而是没有一个较好的内部交流、沟通的平台，于是很多人基于自己的猜测而做出各种结论和反应。

有些业务员之间的矛盾冲突，如果拿到公司来，由领导根据制度来裁决却未必能够真正解决问题，尤其是难以化解相互之间的矛盾。类似于正式上诉前的调解，销售部门经理完全可以只发挥监督作用，让业务员在团队之中通过交流，澄清事实，取得谅解。

闭门造车，是一个很古老的典故，而在现在这个高度信息化的时代，完全的与世隔绝是很罕见的，但一个人想当然、自视清高、不屑与别人交流分享信息，同样会落伍，因为只有通过对比，才知道哪一个是更好。在一个相互认可的团队内部进行交流，相对来讲对当事人更容易接受一些。

分工与分担

1+1>2的结果是管理者和人力资源所梦寐以求的，这两个“1”是不同的，不仅仅是意味着“不同的人具有不同的优缺点，借合作以互补”这类让人耳朵出茧的观点，更重要的在于工作分工，又能力去运作更大的市场，有能力去承担更大的风险。

最后，在这些小团队中，肯定会有人相对比较擅长于管理，那么在有意识的指导、培训下，未来的明星经理也许会脱颖而出了。

对团队的职能本文并没有详细论述，因为那些内容在在销售工作中并非全新，没有必要在此多费口舌了。本人的观点是管理者要避免今天想起来就好好发挥一番，明天却忘了就抛到九霄云外。营销决策要做到科学、有效，管理体系的系统化、完整性是比较重要的。

【一个小团队该如何管理】相关文章：