管理知识员工并不难

管理知识员工并不难

管理知识员工的五大-法则

对于知识密集型企业——特别是件企业来说，智力资源犹如企业存续与发展的动力引擎。

微软亚洲工程院的300多位员工（不包括后勤支持和服务人员），他们中的每一个人都完全契合彼得·杜拉克对“知识型工作者”的定义。毫不夸张地说，这些人均可称得上是中国软件研发领域的精英人物。

那么，如何才能有效地激发他们的工作激-情、释放他们的创新潜力，并将这些“激-情”与“潜力”转化为微软亚洲工程院不断成长、不断进步的动力呢？

在我看来，管理“知识型员工”须遵循五大“法则”。

严格招聘使管理事半倍

知识型员工管理的第一条法则是：只要招聘到合适的人，管理便成功了一半。

显而易见，雇用优秀的知识型员工能够切实降低企业的管理成本，降低企业各级领导的管理难度。因此，“招聘”绝不只是企业人力资源主管的简单任务”，而应是企业管理层共同注、集体参与的一项核心工作。

微软亚洲工程院（也包括微软的其它机构）在进行招聘时，最重视的不是知识型员工的“知识”，而是他们的人品和“态度”——为人是否诚实、是否善于与人合作、看待事物的心态是积极还是消极等等。

尽管了解一个人不是通过一两次面试便可办到的，但“见瓶水之冰，而知天下之寒、鱼鳖之藏”，通过独特而严谨的面试流程、精心设计的面试环节，我们还是可以大体感知到某位应聘者与微软的价值观是否相容。

除了人品、态度，我们还看重应聘者的基础知识是否扎实，我坚信浮躁的人不可能有一个坚实的知识基础——当然也就难以做出无懈可击的产品。

此外，创意方面的潜力也相当重要。在中国的教育体制下成长起来的学生往往不乏刻苦精神，而创造力的普遍匮乏仍然是一个现实问题。软件既是一门科学，同时也是一种艺术。在想像力和创造力方面有所欠缺的人不容易在软件行业取得成功。

所以我们会在甄选过程中，着重考核应聘者的程序设计能力和解决实际问题的思路，这可以让我们迅速捕捉到平时淹没于应聘者芜杂思想中的创意火花。

职业空间随需而

知识型员工管理的第二条法则是：根据员工个人的兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。

除了薪酬、福利以外知识型员工最关心的当然是个人成长空间的开拓和能力的升级。

他们往往受过很好的教育，在成长的过程中因才能出众而备受家人、同学和师长的瞩目，正因如此，他们对自己的期望值也往往很高。

然而在一个成员能力相对均衡的工作环境下，这些人很快便会发现：再难找到先前那种“鹤立鸡群”的感觉，大家的学识、能力处在几乎相同的水平线上——有的人甚至更高一些。于是，一些“逆商”较低的人就可能出现心理波动。

管理者必须营造出某种合适的氛围，让所有员工了解到：他们可以从同事身上学到很多东西，与强者在一起只会让自己更强，以此来帮助他们充满激-情地投入工作——而不是停在那里，对他们的际遇自怨自艾。

与此同时，管理者还应耐心地考察员工的专长，进而明确其兴趣和追求的趋向，鼓励他们追随梦想、释放潜力——从事任何一份工作时，兴趣都会是员工持续进步的动力，追求都会是照亮那条通往最终目标之路的灯光。

微软亚洲工程院每年会召开两次大型的内部会议，分别是“年中职业讨论”和“年底职业评审”。年中的会议主要是由员工谈他们对职业生涯长期发展的构想以及学习所得与不足，同时员工们还要给自己的老板打分——我们希望通过这种形式把握到员工的思想变化，及时了解他们的需求。

如果条件允许，管理者应当为员工提供无比广阔的舞台。

知识型员工对其个人职业生涯的构想大致可以分为两种类型：一种员工目标明确，他们渴望征服，渴望超越，渴望挑战更高。针对此类需求，微软亚洲工程院为员工们提供了没有天花板的上升空间：晋升不靠论资排辈，更不靠老板的“一语定乾坤”，只要员工在某一个职别上表现出了超越平凡的实力，他们便会被提拔。

另一种员工总是希望尝试开拓新的职业领域，例如：软件设计和开发人员想从事program manager（pm，本刊注：程序管理经理）工作，他便可向管理者提出要求，而管理者则会安排他做一些本属pm职能范围内的事，并对其表现进行评估。若其业绩能够满足工程院对pm的要求，这些人将很快如愿以偿地走上新岗位。

换言之，微软亚洲工程院尊重员工转换角色的愿望，并为他们提供“角色平移”的美妙机遇。

打造能力“梯级”

知识型员工管理的第三条法则是：为员工设立能力不断提升的“梯级”。

一个员工能力存在着“阶梯差异”的环境，可以激励人们正视自身存在的不足并主动设法去改进。

微软亚洲工程院刚建立时，发现很难从众多的求职者中遴选出富于软件开发流程管理经验的人才——这并不是说国内的学生不优秀，恰恰相反，很多求职者在软件开发方面所表现出的才华与热情都让我印象深刻。不过，由于中国软件产业尚未孵化出有能力研发大型软件项目的企业，以至于从业者大多对相关的流程和管理不够熟悉。

有鉴于此，我们一边从国内高校招募有潜质的人才，一边从美国请到了一批经验丰富的“高手”，请他们引领那些无比刻苦但却经验不足的“新手”，使之逐渐熟悉自己的业务领域。新员工的学习能力很强，很快他们又成为下一批员工的楷模和榜样。梯级的自然形成总能让我们的员工找到能力上升的空间。

微软亚洲工程院主动借鉴了总部的人才培育经验，建立了“卓越软件培训部”。每周都会对员工进行90分钟的技术与流程管理培训，鼓励他们在各领域建立起“学习组”，从而培养出了一批谙熟软件研发流程、长于项目管理的人才

此外，微软亚洲工程院还有一个“未来之星”人才培养项目，该项目旨在全面释放优秀软件人才的潜力。工程院为部分员工量身定制了培训计划，并为他们提供各种资源（例如：去总部工作），以最大程度地加速其成长。

构建独一无二的企业文化

知识型员工管理的第四条法则是：构建出“独一无二”的企业文化。

微软亚洲工程院的文化不同于微软总部，也不同于任何一家中国公司。目前，在微软亚洲工程院，由海外归来的、既有经验又有技术的人才约为50名——其中30多人来自微软总部。此外，超过80%的员工都是在国内高校接受教育的本土人才。

建院之初，我们所面临的一个重大课题是：如何让思维习惯不同、文化背景迥异的知识型员工取长补短、默契协作。

从mentor制度可以窥见工程院文化之一斑。

“mentor”一词源自荷马史诗。mentor是奥德赛的良师益友，雅典娜通过装扮成他而成为忒勒马科斯的保护人及老师。为使每一位新员工都能在最短的时间内适应企业的环境、了解自身的职能定义、掌握相关的知识与技能，微软亚洲工程院施行了mentor“制度”——每个新人加入时，公司都会给他安排一个资深的员工作为其mentor。新人可以从mentor那里获得一切必要的帮助。

另一方面，工程院强调软件开发流程的“美国化”——美国是当今世界软件业最发达的国度，以往，国内学子想要洞悉这个“软件王国”的奥秘，只能选择远离故土、出国深造。而今，在微软亚洲工程院，每位员工都能在同事的帮助下接受软件开发的实战考验——无须飘洋过海，他们也可以获取到业内顶尖的知识、技能与经验。

理解、祝福离职员工

知识型员工管理的第五条法则是：当某位员工选择离开公司、追寻更远大的理想时，我们所能做的是理解、接受和祝福。

像微软这样的公司，在某个阶段失去某些人是再正常不过的事，而这种“失去”也不大可能给微软造成长期的、毁灭性的影响。

另一方面，企业的成功通常都依托于产业的繁荣。微软培育出的人才，即便未来离开微软，也仍会在产业内发挥光热。或许某一天，这些人管理或效力的公司会与微软竞争，但这并不得惊奇或是愤怒——毕竟，他们曾经为微软创造过价值。

其实我个人也算是微软的“知识型雇员”。七年以前，在决定返回中国、参与建设微软亚洲研究院时，我曾有过一番思索——在个人已攀上一个事业高峰的前提下，我的渴望是什么？后来我觉得，个人价值的大小取决于你对公司、产业界、社群乃至国家的贡献大小。我想，在微软公司，不少“知识型工作者”应该和我有着相似的看法——他们是用荣誉感、责任感的甲胄武装起来的一群人，他们的工作成果将很可能影响全球数以亿计用户的计算、通信体验。崇高的目标激励着他们放眼远方，激励着他们再也不惧跋涉艰难。

管理知识型员工的三个奥秘2015-10-28 8:50 | #2楼

中国有世界上最大的打火机企业，最大的纽扣企业，最大规模的电视机生产公司，甚至 IT 领域都已经有了世界领先的企业，但是在知识服务领域，中国人是不受尊重的。

我的心结是要在未来五年内，在知识服务领域做出一个具有全球影响力的公司。我投资过多少公司，赚了多少钱，都不重要，重要的是，人一辈子做成了一件心心挂念的事，对我来说，这是人生最重要的意义。

零点创业 22 年，经历了四个阶段：创业的前 8 年是一个以第一手数据收集为基础的专业调查公司；第二个阶段，除了调查研究数据之外，能够提供咨询解决方案；第三个阶段是实验性行动管理，也就是我们在提供解决方案的同时，和客户一起去实践；我们现在进入第四个阶段。在之前的基础上，从第一手来源数据的分析转变为多来源数据的汇集、应用管理，我们要充分利用互联网时代、大数据带来的数据资源，与第一手数据资料的强项相结合，这是目前重点打造的。

创业以来，零点始终保持较快的成长，即便是过去两三年绝大部分同行企业零增长或者负增长的情况下，零点也保持着 20% 以上的增长。过去的增长和我对零点未来的信心，都基于我们有优秀的知识型员工队伍、开放的心态、获取新知的能力、全球化的视野。

奥妙之一：开放

相对于其他类型的员工，知识型员工比较好管理。主要是因为如果高管队伍或者资深研究人员有比较强的新知学习能力，有洞见，有视野，能够为员工提供支持。在知识型组织中，人们对于知识的尊重，上级、组织能够为他们提供支持，是员工从内心尊重管理者的根本原因。

零点是业内最开放的公司。在我们这个行业，零点可能是参加各种研讨会最多的公司，从国内到国际，从本行业活动到各产业论坛，我们不仅参与和发言，还都有论文提交。我们也是业内参加行业创新比赛和行业论文比赛最多的公司。我们这个行业有一个大的行业创新比赛评选叫宝洁论文奖，一共设置 9 个奖项，正常情况下我们拿 5 个奖项，而且通常包揽一等奖和特等奖。

那是不是在这个行业，我们最厉害呢？其实有的国际化公司规模比我们还大，但它们的员工不会获奖，原因在于它们不允许员工参与。员工一旦在行业赛事中获奖，立即会成为猎头追逐的目标。

的确会有少数员工被挖走，但是大部分被挖走的员工，往往在一年半左右会再回来。通常情况下，获奖的员工本身就爱好创新，到了其他公司以后，发现，新公司是非常明确的：我多给你一些钱，你老老实实待着，不鼓励你老想新玩意。习惯于零点这样一个开放的公司以后，他在新公司就觉得我窒息了我被封-杀了。于是他们就会再回到零点。

我的要求就是在职的员工创造性要比较强。即便员工流动的可能增加，我们还是要以开放的方式来管-理-员工。事实上，我们公司在业内的流动率是比较低的，原因就在于，大家知道其他公司都不愿意开放得太多。

奥秘之二：持续学习

我们公司有一个放了高低床的加班宿舍。有一天我正好在公司，听到一个员工在说梦话，他说：这个公司好像一个学校啊。这个感觉，我觉得还挺不错。

零点留存利润中的很大一部分，用于鼓励员工海外研修和继续读学位。所有的员工，包括普通的行政人员，不管之前读过多少个学位，在公司正式工作的第二年开始，都可以再读一个学位，公司会支付 3/4 的学费。高管几乎都读过或者在读 EMBA ，中层管理者几乎都读 MBA 或者在职的硕士。我以前的司机初中都没有毕业，他在零点自学拿到了高中毕业证；第二步自学拿到了大专毕业证；第三步自学拿到了大专英语毕业证；第四步拿到了本科毕业证；现在他要学 MBA 。他从一个开车的农民工，用零点提供的学习机会，现在也进入了高管层，尽管是高管层最低的那个级别。在零点，读书是个正经事，学习本身就是对公司做贡献。

零点七八年前就开始鼓励学习。刚开始，我要说服高管们去读 EMBA 很困难，因为他们不太看得上 EMBA，认为学校里没什么好学的。所以我就要说服他们。第一，学院派至少把理论梳理得很成体系。第二，你从来没有和老板做过同学，说话没底气，老板会说，把你们董事长喊来，意思是说，你只能汇报那么细的事情，没法跟你在一个层次上对话。

我们的副总念了 EMBA 以后，知道那些老板同学平常想什么问题，怎么想问题，思维的角度就和老板打通了，和客户沟通就比较靠谱了。这种靠谱对我很重要，否则接待高端客户都要我上，下面的人只能接待低端客户，我的事情就太多了。我现在可以确保， 10 个客户里有半个找我，其他的客户，手下就搞定了。我也就省心多了，只要负责给大家讲一讲，对待高端客户需要注意哪些方面，以及最近判断经济形势的时候，需要统一什么口径。这种分工实际上比以前要合理很多，高管团队整体的高端社交能力和高端客户开发能力提升了。

我大概算了一下，公司为一位 EMBA 支付 60 万左右人民币，在正常的情况下，他读 EMBA 的第一年就会增加 300 万的项目，以纯利 25% 来计算，意味着我们当年就收回了学费，第二年就赚了。如果他在公司再工作 5 年的话，总体来说收益是递增的。所以就投入产出比来说，让副总们读 EMBA 是不亏的。

我们七八年前开始倡导副总读 EMBA ， 2011 年和 2012 年学习比较集中。回过头来看，如果我们的高管们早觉醒两年，我们的业务成长水平会比现在高很多。

奥秘之三：激发内部生产力

零点的文化比较单纯。我们强调员工参与，一些大的活动，比如员工嘉年华、内部救济模式、员工物品拍卖等等，很多活动比较早就确立了，现在还在不断增加、丰富和改变，我们不断强化员工参与。

我们有一个年轻人组成的设计委员会，公司内部的很多员工活动，都由这个委员会来设计组织。例如嘉年华活动每年项目都不太一样，很多 idea ，都是由员工提出的。例如有的员工提出，员工旅游部分应该要增加，那怎么增加会更有意义呢？我们每年四次员工旅游，于是就增加了一次最美家乡游，每年春节或者放假回去的时候，你做出你自己家乡的 PPT ，大家选出最美的家乡，公司在组织游最美家乡的时候，这个最美家乡的员工要担任导游。

零点公司很多活动设计的创意 70%-80% 来自于年轻员工，有 20%-30% 来自于管理层，管理层一般只是把握大的方向。

除了在文化生活、内部公益等方面强调员工参与，在业务方面，也尽量激发和挖掘员工的能量。

比如说我们公司每年有一个大的活动 —— 金铃奖的评选，就是每年 11 月 12 号给中国倾听民生、创新做得好的组织发大奖。我们必须每年都策划得非常有创意，并且创意要落地。在我的微信圈里，就有不同的讨论小组，有的小组负责怎么把需要呈现的东西变得有创意，有个叫妖孽小组的是负责舞台效果的。这些小组会讨论出各种各样很有创意的东西和解决方案。

金铃奖的呈现里有个动画形象叫小铃，以前一些内容介绍是由人来说的，后来我们让 “ 小铃 ” 来负责播报呈现。小铃就是由我们员工设计和制作的。一般公司会把这种工作外包给专业公司，外包出去的话， 2万块做一个小铃， 20 个小铃 40 万，而我们自己的员工平均 2 天做一个，几组人一起做，几天就做完了。

我们把员工潜力当做是生产力的组成部分。对于员工的创意要给予组织，否则好想法很快就流失了。以小铃的来源为例，我们举办了一个内部创业比赛，有 10 个小组，他们有 10 个 ieda, 自己去试验，最好的前三个小组创意得到了公司的认可，就有专门的资金投入，支持他们去实现想法，其中就包括小铃。这些获得奖金支持的小组就很有成就感。他们进一步把小铃打磨成在各方面的应用，还开发了小铃的动漫电影版。

以前新员工入职的时候，很多公司都有上岗培训。但是，零点公司新员工的培训项目叫做领航燕，我们会告诉新员工，你们将是零点未来的领导，领航燕就意味着你们再过 5 年，你就是零点的骨干，你们是带领其他人前进的；所以今天你不要把自己当做一个新员工来要求，而是要当作潜在的领导者来要求。那么这些新员工对自己的期望就会不同，他会给自己设立目标，改变自己的行为方式，他要去证明自己比其他人更适合当领导，能够更快地成为骨干成为领导。在这种激励方式下，员工心态和那种 “ 反正我是个普通员工 ” 是完全不同的。

激励如果只是说一说就没有效果，必须落实到具体的管理行为中。例如员工在外部论文评奖中获得15000 元奖金，那么公司内部就同样奖励 15000 元。可能本来需要 6 个月才能升职，如果拿了奖，可能只需要 4 个月就能够升职了。在零点，一个员工要是获了三四次奖，那肯定是江湖名人了。另外，持续的增长使得零点能够给优秀的员工提供足够的上升空间和舞台。在同行业成规模的公司里，只有两个公司还保持着比较快的增长，其中一个就是零点。大部分公司在过去两年里，都是负增长或者零增长，因为经济变化在我们这个行业中反应比较敏感，而零点保持着 20% 以上的增长。

走向全球化

零点未来五年的目标是成为有全球影响力的知识服务型公司。我认为，中国知识服务型企业迎来了全球化的最好时机。

从宏观环境看，只有当中国成为资本净输出国的时候，知识服务型企业全球化才有可能。我们在研究全世界的知识服务型企业时，发现这些企业与母国资本输出的模式是一致的。以北欧为例，北欧实际上在全球经济中是影响力有限的经济体，但北欧企业有些影响力比较大，像宜家、爱立信，所以瑞典的咨询企业随着这些企业的资本输出而成为全球有影响力的公司。当一个国家或者地区的货币资本具有全球渗透力的时候，知识资本就有可能获得一个载体，从而获得全球影响力。所以成功不完全是能力，时机很重要，在好的时机上才有可能把事情做成。现在欧洲经济不景气，大家发现中国经济增长还不错，全世界对中国的资本都比较接受，知识服务型企业的全球化也迎来了好的时机。

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