制造业90后员工管理研究

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制造业90后员工管理研究

进入21世纪以后，就制造业而言，85后和90后已逐渐成为员工结构的主力军，然而，该人群极具个性的群体特征，尤其是90后这一特殊群体，他们的出现对集团现有的基层管理理念和管理方式提出了新的挑战，集团基层管理者也面临着前所未有的压力。

制造业90后员工管理研究

面对90后大批量地涌入企业，并将成为企业发展和壮大的重要力量，管理者在头痛，社会在忧心，作为基层管理者的我们又该如何适从?目前，国内关于90后心理研究的课题很多，大多都是从心理学、社会学等角度入手，探讨80后管理的课题也有不少，但是关于如何对90后进行有效管理的研究并不多见，还有很多人将把80后和90后等同起来一起研究，这也都是不严谨、不科学的做法

本文试图从集团员工结构变化的实际入手，通过有针对性地对90后群体特征及其成长背景的深入研究，并结合集团基层管理的现状，探讨90后员工管理的理念，并得出了一些基本的管理方式和方法。

在本文的撰写过程中，任纲经理在百忙之中屡次莅临指导，以自己的亲身经历和管理经验，现身说法，使本文得以顺利完成。在此，对任经理热忱地育人态度和严谨的工作态度表示衷心的感谢，并致以崇高的敬意。

一、集团员工结构分析

以iPEG华中塑艺制造处为例，根据SHZBG郑州人资发出的8月份最新人事数据显示，iPEG华中塑艺制造处8月份在职人力13094人，其中，1990年以后出生的员工总数为5753人，占在职总人数的43.94%；1986~1989年出生的员工总数为5098，占在职总人数的38.93%；1980~1985年出生的员工总数为1752年，占在职总人数的13.38%；1979年以前出生的员工总数仅为491人，仅占在职总数的3.75%。在职员工各年龄段的具体分布详见下图：

资料来源：塑艺制造处8月份人事数据

由上图可见，华中塑艺制造处的员工结构已经发生了重大变化，90后出生的员工人数将近总人数的一半，85后出生的员工人数为10851，占在职总人数的比例高达82.87%，这表明，85后和90后已经成为华中塑艺制造处员工的主力军。那么，由此类推，整个华中制造总处、iPEG产品处、SHZBG事业群乃至整个集团，其基础员工的年龄结构应该大致相当。

年龄结构的改变看似一个小小的变化，却给我们的基层管理带来了新的课题，提出了新的挑战。年龄结构的变化，折射的是管理对象的变化，更准确的地说，是管理对象特点的变化。正是90后性格、心理的新特点，打破了我们现有的管理理念和管理模式，使我们以往的管理理念、管理方式、和管理经验全部“失效”，给我们的基层管理带来了很大的难题和挑战。要想破解这一难题，我们就不得不先从“90后”的群体特征开始入手。

二、90后的群体特征

2.1.对工作意义的认知不同

較早年代出生的员工更多地把工作当作头等大事来看待，他們最少也會把工作当作养家糊口的经济来源，更有許多人會把工作当作实现人生价值的重要途径。但是不管怎样他們都會非常重视工作，很难想象没有工作会怎样。以前很多人认为工作就是一切，是保障生活的基礎，所以工作一定是優先于其它事務的。

而在现在社會，一切事務都在向多元化發展，人們选择的余地也有了很大的拓展。同時获得经济收入的方式也更加多元化，現有工作对于很多人来说也只是眾多选择中的一种而已，這就造成了員工工作觀念的轉變。如今的员工似乎更多地把工作当成一件可有可无、可大可小的事情，僅僅是自己暫時的生活选择。有的人将工作当作展示自己能力的舞台，有的人将工作当作积累自身經驗的跳板，甚至有的人将工作当作一个消磨时间的事情，以免無所事事感覺無聊。許多人认为現有工作僅僅是生活的一種選擇，自身的感受更加重要，所以想工作就工作，不想工作就马上辞职不干。沒有更多地考慮自身責任與公司的需求。

2.2.接受任务的方式不同

相比而言較早年代出生员工的執行力更強，只要是公司提出的要求、领导分配的任務，员工绝大多数時間会不折不扣地去完成。這些员工的生长环境更單一，大多數人是在家听家长的话，在学校听老师的话，在单位听领导的话，即使员工不认同领导分配的任務，也会出于对领导的尊重将工作完成。员工执行的前提僅僅是明确的任务分配。领导与员工的沟通只通過命令指示的方式也可以達成目标。

然而，90后员工更容易對工作提出異議，挑戰領導的權威。他們認為公司提出的要求、领导的分配也沒什麽大不了，不认权威只认自己的道理，员工认为有理有利的任務才會執行，员工认为没道理没利益的任務很可能拒絕執行，或只做表面功夫背地里打了折扣。希望90后员工做好一件事情，最好事先做好沟通，要让员工認清任務的緣由，有完成任務的動機才能保證任務的順利完成。现在的領導最好以平等的身份与员工進行溝通，启发加引导，让员工發自內心認為一件工作值得完成才能實現整體目標的最優達成。

2.3.自我认知的定位不同

較早年代出生的员工大多數情況下不會將自身利益放在第一位，很多时候为了遵守規章制度或者为了服从上級安排而捨弃一些對自身有利而影響工作的選擇。让自身利益为集體的利益和准则服务，最后在群体的价值实现过程中获得自我价值。

而90后员工更多的将自我價值放在首位，很多时候以自我价值或标准来衡量一件事情是否值得去做，一个规则是否值得去遵守，并且会将自我的价值标准強加给其它人，通过社会规则等外力的约束在追求自我价值实现的过程中顺便促进群体价值的实现。

2.4.思维发展迅速，具有批判精神

由于网络的广泛应用和非正规教育途径的增多，传统的教育方式和学习模式发生了改变。90 后在短时间内能够接受大量的信息，使得他们面对更多学习与判断的机会，进而加速了思维的发展。信息的极大丰富和创造力的提高，使他们希望能同别人进行平等的交流，喜欢表达自我的想法，不喜欢教条式的灌输和死板的学习模式。從而，要求平等，追求自我，充滿自信，不迷信权威，富有怀疑精神，成为了90 后群体的主要特征。

2.5.自主意识强烈，缺乏团队合作能力

90 后绝大部分是独生子女，他们自小就是家庭生活的中心，而家长也以相对宽松民-主的方式对待他们。因此，他们有着较完整的自我认识，有主见，自信心强。但是由于他们中的大多数人没有和兄弟姐妹一同成长，所以对父母有著很强的情感依赖，而与他人分享的能力相对較差。他们在处理人际关系时，过于以自我为中心，在具体的交往活动中表现出的团结协作能力不够強，缺乏對团队的忠诚感。

2.6.思想多元化，功利倾向明显

在网络广泛普及的大环境中，信息逐步开放和透明。网络的便捷和低成本，使 90 后迅速掌握了利用网络获取信息和知识的技能。由于接受信息的渠道和方式趋于多元化，他们能够方便快捷地接受和吸收各种新生事物，会受到各种思潮和流行文化的影响。在快速发展的市场经济大潮中，社会急剧变化，市场激烈竞争，国家整个经济形式呈现多样化。在这种经济社会背景中成长的他们，充分感受到了物质利益对人们生活的重大影响。市场竞争的压力和利益关系的复杂多变，增强了90 后的竞争意识，让他们的目标定位更加务实，价值取向有明显的功利性倾向。

2.7.心智与能力不对称

90 后思想活跃、想法新颖、充满激-情，喜欢标新立异，能够用与众不同的方式去获得社会的关注及展示自我。他们希望摆脱外界的束缚，不喜欢别人过多的干涉。他们有着期待被了解和认同的内在需要，但是同时尚不具备成熟的心理素质。他们的成长道路非常顺利，大部分是在父母的过度呵护下和赞扬声中成长起来的，充满着无限的优越感。然而这种成长经历，却使得他们心理脆弱、缺乏挫折承受力。一些学生在学习、生活中遇到失败和挫折的时候，會难以承受，很容易造成心理失衡。

90后的群体特征的形成，不是某一方面原因造成的，是在一个特定的历史环境下形成的，这个特定的历史环境包含了家庭、学校、社会等各方面的因素，要想理解和把握90后的群体特征，就不得不先从90后的成长环境谈起。

三、90后员工的成长环境

3.1.家庭教育的失衡

众所周知，家庭环境对孩子的成长和教育至关重要。90后的孩子一般都是独生子女，集万千宠爱与一身，加上生活水平的提高，父母对孩子物质生活的满足基本上是有求必应。加上90后孩子的父母基本上都处在事业的黄金时期，更多的时间和精力往往倾向于工作和事业，对孩子的教育完全依赖学校或者各式各样的辅导班。经常出差的父母甚至几个月都见不到孩子一面，就更别奢谈家庭教育。目前，90后的家庭教育基本上是处于“有生育没教育”的状态。科学研究表明，孩子的学前教育对孩子树立正确的世界观、人生观和价值观至关重要，而且世界观、人生观和价值观一旦形成，就很难改变。家庭教育重在培养孩子內在的身心灵，学校教育重在培养外在的知技思。把孩子的教育完全寄托于学校，缺少家庭的教育，将会造成孩子有才无德的局面，这对孩子今后的成长和发展以及企业的人员管理都会产生不良影响。

3.2.学校教育的失衡

学校原本是塑造人才的圣地，但是，在市场经济大潮的推動下，教育商品化、功利化的倾向越来越明显。盲目的追求分数，追捧分数，使得喊了好多年的素质教育到现在还只不过是一句口号而已。由于教育理念的滞后和教育机制的不合理，使得中国的学校培养出来的学生大多都是“有分数没素质、有知识没能力、有思想没经验”的书呆子，坐而论道无人能及，实际操作百无一用，笔下虽有千言，胸中实无一策，虽然头上顶着某某大学的光环，实际則是中看不中用。

学校的教育不能只局限于分数，应该是全方位的教育，纵向应该是“德、智、体、美、劳、灵”六育贯穿；横向应该是“自然科学、社会科学、人文科学”融汇贯通；斜向因该是“天、地、人”合一。如此，才能培养出品德、知识、能力全面发展的人才。

3.3.社会教育的失衡

在目前的社会机制下，虽然90后的物质生活条件有了很大的提高和改善，但是，他們发展的机会却在逐步的减少、门坎也在快速提高。首先，90后这代人在小学、中学时期，由于各种外界因素的诱-惑，学习成绩整体呈下降趋势，能进入大学深造的人越来越少；其次，即便进入大学的人，大学毕业以后，也會面临“刚毕业就失业，没上岗就下岗”的尴尬局面；再次，政府单位、军队、事业单位和国企的门坎过高且裙带关系严重，缺乏透明性和公正性，使得进入上述单位工作的几率微乎其微；最后，外资、合资以及著名的大型企业对人员能力和素质的要求比较高，就90后的素质和能力而言，根本不具备竞争力。综上所述，在现有社会机制下，90后面临的生存和发展压力非常之大，准确来说，基本上大多都处于有生存没发展的状态。所以，造成这代人理想的集體缺失。很多90后的口头禅是：“别跟哥谈理想，早戒了！”

由于社会教育的失衡，使得在这样的社会机制下培养出来的人：一没有上进心；二没有归属感；三没有忠诚度。不是企业不用，而是不敢用。

3.4.自我修养的失衡

90后这代人，处在一个信息非常发达的时代，信息交流的途径和信息获取的方式越来越多、越来越广泛，90后获取知识和信息的途径已经不再局限于书本和电视，网络已经成为主要途径。互联网的相对开放性和自由性，使得90后获取的信息和知识丰富而且杂乱。加上前面讲到的家庭教育和学校教育的集体失衡，对孩子的三观和职业生涯的规划缺乏有效的正确的引导，再加上90后自身辨别是非的能力较弱，使得90后这代人，虽然了解的信息很多，但是，真正对其職業生涯发展能起到实际帮助的却不多，使得90后这代人自身修养集体失衡，有知识没修养。

四、集团基层管理现状

基层管理处于管理金字塔的最低端，好比人体的末梢神经，是最能发现问题，也是最能制造问题的一个层面。集团的政策政令终究是要传达至最基层的，基层管理一旦出现问题，再好的政策也起不到应有的效果。我们不妨先谈一谈集团基层管理的现状。

4.1.依靠权力管理

集团的文化一直比较推崇军事化管理，侧重于强调员工的执行力，这本无可厚非，总裁也曾经不止一次的强调：“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”。这種管理方式，对70后和80后来说，效果很好；但是，对于85后尤其是90后，效果则不太明显。前面我们讲到90后群体特征时，特别指出，90后的自我意识比较强烈，上下级观念不强，藐视权威，蔑视权力。90后员工更会争辩，公司提出的、领导分配的又怎么样，不认权威只认自己的道理，员工认为有理有利的才去做，员工认为没道理没利益的，即便是命令，他们很可能也不做，或表面做但实际打折扣。

而集团目前的基层管理恰恰是更多的侧重于运用权力进行管理，忽视了沟通的重要性。一方面，很多基层线组长经常抱怨，人实在是太多了，很多事情如果商量着来，一人一句话，半天时间就没有了，还是用命令往下压比较靠谱，再加上有时候生产时间紧、任务重，根本就没时间商量，必须快刀斩乱麻；另一方面，一些线组长本身水平就不高，经不起挑战，所以害怕挑战，为了避免挑战，维护自己的权威，便于后续管理，索性根本就不给员工商量的机会，直接用命令往下压，所以，集团的基层管理基本上都是“一言堂”管理，凡事主管说了算，员工基本上没有参与商量的机会。

4.2.依靠制度管理

对于管理，从国学的角度一般将其分为“法、术、道”三个层次。其中的“法”就是方法，例如泰勒的科学管理理论和方法，也包括富-士-康的流水作业的生产线。这些不需要企业的管理人员去变通，只是执行就可以了，是被动的、死的东西；“术”是比“法”更高一个层次的东西，它要求变通，可以根据不同的人和环境作不同的调整，让人们的执行或作为感到不那么被动；“道”是管理的最高层次，是顺应人、物、环境的自然规律和需求，让执行人员或参与人员发挥自己的主观能动性，主动地、心悦诚服地作为，这也是“無為而治”在管理中的应用

集团的管理只是在“法”的层面上，属于低级别的管理操作，缺少情感管理的參與，没有考虑到员工在提供企业所需要的劳动的同时去满足他们的需求。从某种意义上讲，集团提供的待遇和配套的物质生活保障，确实可以满足员工的“生理需求”和“安全需求”。但是，在“归属感”、“被尊重”、“自我实现”的需求上，很大程度上没有满足，我们忽视了最重要的一点，就是员工的需求不仅仅是解决温饱问题，而是有更多高層次的需求。

4.3.依靠经验管理

虽然，集团建立了教育训练和学分管理机制，目的很显然就是利用这两种机制敦促各级人员主动学习，以提高员工的知识水平，提升各级人员的综合素质。但是，从实际的执行效果来看，不能说完全没有效果，实际情况是效果不大，更多的只是流于形式，尤其是对管理干部。一方面，管理干部大多都是从一线一步步走过来的，都形成了一套自己的管理理念和方法，也就是我们常说的管理经验，管理经验一旦形成，要想再改变很困难，从個人內心深處他们也是不愿意改变的；另一方面，从基層走过来的管理干部，接受新事物的能力一般都比较差，即便教育训练会介绍和提供一些新的管理理念和方法，没有十足的把握，他们也不会轻易改变。因为，一旦改变，就意味着许多东西都要重新规划、建立、实施和检讨，牵一发而动全身，很多主管怕掌控不了局面，操作起来投鼠忌器，所以，很多主管宁可相信自己的经验也不接受新的知识，完全凭自己的经验進行管理，殊不知经验不是一成不变的，也要不斷發展和變化．随着时间、地点、对象等各方面因素的变化，某些固有经验根本就是过时的或错误的。

那么，怎么样才能管理好90后员工便成为一个不容回避的课题。试想一下，一个2.4亿人的群体，我们可以不理解他们，却不可以视而不见；我们可以不欣赏他们，却不可以回避；我们可以指责他们，却不能对他们放任不管!因为，不论我们愿意与否，他们将是集团的未来和明天。

五、90后员工有效管理的方式

很多企业管理者抱怨：“真搞不懂90后的员工怎么回事?我们对他们已经够忍让的了!对他们好也不是，坏也不是!他们要求一箩筐，但做起事来却懒懒散散,到底要我们怎么做，他们才满意?”而90后员工则抱怨：“为什么领导就是不理解我，不信任我，我的能力比谁差啊?天天叫我干这干那，干完还不满意，这简直把我当活驴使吗?”这是很多基层管理者都曾面临过的难题，难题产生的原因很简单，无非就是管理者用传统的经验主义管理模式去规范、约束和改造90后员工，当经验遇到新的管理对象，效果不灵验了。那么90后的员工究竟该如何管理，结合前面90后的群体特征以及集团现行的基层管理模式，笔者从以下几个角度对90后的管理提出一些看法和建议，以期对对集团的基础管理有所帮助。

5.1.魅力提前、权力退后

90后员工对物质短缺没什么概念，对动荡的认识仅停留于想象，他们闻不到芫荽散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供自己任意驰骋的网络原野。他们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，同時也接受了比前辈们更为良好的教育。

他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。对90后员工要更多地采取激励领导的管理方式，而不是传统的硬性管理，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者，而不是权力的执行者。

5.2.沟通提前、命令退后

心理学中，把人的性格分为四个类型，即：活泼型、力量型、完美型和和平型。90后也同样可以按这四个类型划分。因为，針對不同性格类型的员工，沟通的方式也要有所不同。

首先，活泼型。其优点是善于劝导，注重人際关系；缺点是缺乏条理，粗心大意；追求的是广受欢迎与喝彩；担心的是失去声望；最渴望的是获得别人的认同。与活泼型的90后沟通要注意以下几点：对他们的观点和看法，甚至梦想表示支持；理解他们说话，不要立即批评；容忍他们离经叛道、新奇的行为；要热情随和、潇洒大方一些；协助他们提高形象；细节琐事不让他们过多参与；要懂得他们是善意的。

其次，完美型。其优点是做事讲求条理、善于分析；弱点是完美主义、过于苛刻；追求精细准确、一丝不苟；担心别人的批评和非议；渴望追求进步和上进。与完美型的90后沟通需注意以下几点：要知道他们敏感而容易受到伤害，不要伤其自尊；提出周到有条不紊的办法，树立务实形象；具体实践诺言一定要兑现；更细致、更精确和理智；列出任何计划的长、短处；不要越轨、遵循规章制度。

再次，力量型。其优点是善于管理、主动积极；其弱点是缺乏耐心、感觉迟钝；追求支配地位、重视权力；担心的是被驱动、强迫；其动机是获取胜利追逐成功。与力量型90后沟通的过程中需注意以下几点：承认他们是天生的领导者；表示支持他们的意愿和目标；开门见山、直切主题；注重结果与机会、不要拘泥于过程与形式。

最后，和平型。其优点是恪尽职守、善于倾听；其弱点是过于敏感、缺乏主见；追求被人接受和生活稳定；最担心突然的变革，渴望团结、重视归属感。与和平型90后员工沟通的过程中，要特别注意以下几点：要懂得他们需要直接的推动；帮助他们订立目标并争取回报；主动表示对他们情感的关注；不要急于获得信任；有异见时，从情感角度去谈；积极地傾听，鼓励他们表達。

总而言之，不管任何类型的90后，都非常重视主管能与其充分的沟通，各種類型无一例外的都對命令充满了抵触和反感，所以，对90后的管理，要多一些沟通，少一些命令。

5.3.平等提前、等级退后

90后宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略。90后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等的心态，改变高高在上的權威姿態。可以采用商量的方式去解决问题和布置任务。如联想集团推行“称谓无总”，规定名字为三个字则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，否则就罚款50～100元。联想推行这种亲情文化，就是要打破上下级的等级味道，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民-主的企业文化氛围。這樣的管理方式是否奏效取决于各级主管在观念和行为上能不能真正作出改变。

5.4.理解提前、成见靠后

90后既是未来员工的主体，又是未来基层管理的主体，理解他们，是通往未来的唯一道路。大多數90后由于是独生子女多，从小就受到家庭的呵护，生活在一个完全自由自在的天地。一旦走入职场，一切都必须以业绩談起，单位领导也往往不会从体贴个人发展的角度来看待你的业绩。由于公司不能带给他们家庭所給予的关注，这让90后们感到被忽视、不被尊重。两种截然不同的评价标准使90后们产生了强烈的心理落差。最后觉得自我价值不能实现，从而造成了他们的情感饥渴。

管理者对90后员工已有很多成见。如：不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而90后员工则埋怨：“为什么没遇到能懂我的上司?”面对 90后员工，我们不要把他们标签化。其实，90后员工只希望得到更多尊重和肯定，获得价值认同感，这个要求并不过分。管理者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂 90后员工的真正需求。

5.5.知识提前、经验退后

基层管理者应当努力提升自身知识储备，提高自己的综合素质，不能完全依靠自己的经验进行管理。90后员工信息获取渠道广泛，知识面广，基层管理者应该善于利用这一点，时常听取员工的意见和建议。一方面，拓宽自己的知识面，另一方面，及时掌握基层员工的心理动向。這对基层主管准确决策、有效管理都会起到積極的作用。时代在变，一切都在变，基层管理者应该紧扣时代变化之脉搏，与时俱进，实事求是，不断更新自己的管理理念和方式，切莫陷入固步自封的经验主义怪圈。

六、结束语

90后已经成员集团员工结构的主力军，对90后员工的管理，已经不能照搬以往权力管理、制度管理和经验管理的老模式，必须与时俱进，因时而变，在管理过程中要更多地采用魅力管理、情感管理和知识管理等新的管理理念和方式，如此，才能真正有效地管理好90后员工。

管理90后员工研究2015-10-28 22:24 | #2楼

随着90后逐渐进入职场，如何充分发挥他们的才智为组织服务成为管理者急需思考的问题。如今，他们即将成为企业的一份子，逐渐成为企业发展的中坚力量，他们将用自己的激-情为企业注入新鲜的活力。然而，社会上也对他们充满了质疑。虽然调查表明90后是“乐天一派”，其人生观总体上积极、进取和健康，然而职场人似乎已经给90后贴上了各种标签：自我、浮躁、叛逆、眼高手低、心理脆弱、喜欢找捷径、解构权威、不能融入团队、强调圈子中的个人特色和话语权等等。从企业的角度来说，当90后逐渐成长为企业不可忽视的员工群体后，该群体的成长发展，直接与企业的利益挂钩。本文从90后个性特征出发，针对管理过程中出现的问题，提出应对措施，为90后员工管理提供一些参考。

一、90后员工的个性特点

按照人口学事实来讲，90后是指出生于1990年到1999年之间的人群。他们经历着一些重大社会历史事实：独生子女政策、网络和通讯技术飞跃、高校扩招、长期的经济繁荣和社会稳定、市场经济深入人心、城乡流动的放开、家庭经济状况改善等等。这些社会历史现象构成了90后的集体经验，并影响其形成独特的自我认同和工作价值观。

1、以自我为中心的个人主义价值观。上世纪80年代初国家提出要普遍提倡一对夫妇只生育一个孩子，1982年计划生育开始作为我国的基本国策。90后在典型的421家庭结构（即祖父母4人、父母2人和1个孩子）中处于核心位置，成长过程中从物质需求到心理需求，家人无不努力满足，一是不希望孩子受自己曾受过的苦，二是期望他们没有任何后顾之忧地在学习上取得好成绩。[3]

2、不喜欢循规蹈矩。90后员工大多不喜欢循规蹈矩的工作，忠于自己的生活方式，而不是工作。喜欢挑战性的工作，讨厌重复性。对工作的自主权要求较高，能按照自己认为最有效的工作方式出色的完成任务，通常有明确的目标，渴望发挥自己的专长和自我价值的实现。[

3、内心充满矛盾。他们从小就接受了竞争的观念，具有开拓精神，期盼着个性的成长与张扬……当然，他们也难逃东西方文化的冲突、传统与现代的洗礼，依赖心理较强，应对失败和挫折的能力较弱，有其自身难以绕过的暗礁。90后员工的成人感及幼稚感并存，种种的心理冲突矛盾不时的表现出来，有着反抗性和依赖性、封闭性与开放性、勇敢和怯弱的矛盾。

4、追求平等，价值取向多元。网络和通讯技术在过去10余年有了爆炸式发展。电脑、互联网、手机已经成为人们生活不可或缺的组成部分。网络和通讯技术不仅改变了人们的生活方式，也改变了传统的知识传承模式，打破了知识垄断。30岁以下年轻人是跟帖、博客和微博这类新媒介的主力，也是传统媒体一线记者的主力，这使得他们在相当程度上主导了公众舆-论的走向。[3]与70后相比，90后对事物的了解更全面、迅速，他们不再盲从权威，甚至他们本身就是新技术领域权威。他们更加追求平等，对组织中权力分配的不平等容忍度更低。相比于父母看重金钱和稳定的工作，他们更加看重工作的福利、自我价值的实现和职业生涯规划。

5、知识水平较高，创意多、点子多、头脑灵活。90后刚好赶上高校扩招的浪潮，受教育程度普遍提高。加之近30年社会长期繁荣稳定、国际交流增多等因素，民-主、平等、平衡型成功等观念普遍得到90后认同。同时，信息来源渠道的增多，使得90后们有了更多的渠道的获得信息。由于接触了大量、丰富的信息，90后员工普遍具有思维活跃，知识面广，创新能力强的特点。

二、90后员工管理存在的问题

员工如果对工作有了不满的情绪，一般有四类消极反应：离职、降低职务内绩效（如消极应付、降低工作质量、怠工等）、降低职务外绩效（包括承担职责范围外的义务、加班、对同事产生负面影响等）和反组织反-社-会行为（包括打击报复、偷窃、攻击等）。目前，企业员工忠诚的缺失已经越发明显。90后员工在工作中很难保持极高的热情，不能满足企业要求，90后员工不再对组织无条件的奉献和忠诚。这种种迹象表明，90后员工忠诚度降低甚至滑坡已经是不争的事实。主要表现在：

1、高流动率。近年来，所有企业面临的共同问题，即员工的流动性增加。跳槽现象主要源于员工忠诚度的滑坡。2012年6月以来，大批90后毕业生走向社会，走上工作岗位。随之“闪辞”、“闪辞族”等新字眼也频繁出现在网上，成为网络热门词语。在智联招聘推出的2012年职场人跳槽调查的19480份有效问卷中，已有29.93%的人完成了跳槽计划，相比2011年（22.30%）有所增长。另外，2012年9月以来已跳槽或者有跳槽想法的职场人占调查总人数的77.89%。智联招聘调查显示，90后职场新人在入职1—2个月跳槽的比例最高，有的甚至干不到一个星期就离职，跳槽活跃度显而易见。这些90后职场新人成为不折不扣的“闪辞族”。[5]《2012中国薪酬白-皮-书》的调研数据也显示，80、90后员工作为职场新生代，离职率超过30%，高出平均水平5%。负责此项调查的人力资源专家透露，作为职场新生代的90后实际频繁离职的比例更高。如何管理好90后员工“闪辞”，更好地为企业发展储备人才，是企业管理者和人力资源管理者面对的难题。

2、低士气。士气低落，主要因为责任心差，缺乏激-情，缺乏主动性。许多知识型员工对企业的工作不再保持极高热情，士气低落，缺乏为企业付出智慧和努力的奉献精神。

3、团队意识淡薄。相对于其他年代的老员工，90后员工的奉献精神不强，习惯以自我为中心，90后员工基本为独生子女，父母以及祖辈的疼爱形成了他们以自我为中心，遇到困难时喜欢推卸责任、担当意识较差，往往给人不合群的印象。

4、心理契约不协调。心理契约不协调主要表现为90后员工与组织对雇佣契约的理解不一致，缺乏信任，缺乏沟通，冲突不断。

5、心理契约关系破裂频繁。心理契约关系破裂频繁主要表现为90后员工感觉到心理契约遭破坏，产生消极的情绪体验和行为表现。

三、加强90后员工管理对策建议

用人并不在于如何规避他们的短处，而在于如何把他们的长处发挥到极限。“2012年中国人力资源发展与管理论坛”期间，一份《2012中国薪酬白-皮-书》新鲜出炉，引起了很大的反响。调查显示，“80后”、“90后”员工离职率整体偏高，正遭遇“成长的烦恼”，甚至出现了越年轻换工作越勤的情况，对此提出相应的管理对策。

1、建立公平合理的薪酬制度

合理的薪酬制度是员工对公司满意度的关键性的问题，所以企业应该建立起公平合理的薪酬制度。对于刚刚步入职场的90后来说，面临着或轻或重的经济压力。他们需要一份体面的收入来证明自己的能力和社会地位。所以，一个良好的、与绩效挂钩的具有吸引力的合理薪酬体系对于他们有很好的激励作用。

（1）提高薪酬制度的外部竞争力

通过薪酬的市场调查，分析研究外部劳动力市场的工资价位，并参照同行类似岗位的薪酬等级或水平，确立本企业的薪资水平，保持核心岗位适度的竞争性。

1）让员工参与到薪酬设计体系和绩效评估体系中来完善薪酬体系。

2）公布同行业的薪酬和福利待遇加以对比来实现其合理性。

其中要经过几个步骤：第一，确定企业的行业竞争状况和区域市场人才竞争特征，界定同行相互竞争的劳动力市场及其调查范围；第二，调查企业典型职位的外部薪酬，获得基本的市场薪酬数据，得出市场薪酬曲线。进行薪酬的市场调查时，弄清竞争对手是如何支付员工薪酬的，其变动范围和浮动幅度如何；第三，统计、分析企业内部当前工资数据，并与外部市场薪酬曲线进行比对、分析差异点和问题点。根据调查结果及企业自身财力和预算，并对相关薪酬政策进行调整，确定薪资水平。以此专门技术设计出来的薪酬框架，对外可有效提高企业吸纳和留住人才的竞争力，对内增强了对劳动力成本控制力，提高了企业的管理水平。[6]

（2）保持薪酬制度的内部公平性

企业应该给90后员工相同的机会，通过评价进行淘汰，这样就能让员工注重机会均等，避免结果均等。从工作岗位分析开始，采集相关工作岗位的信息，并在整理的基础上，进行岗位评价、设计、分类、分级，构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系。借助员工绩效考评、人员素质测评等相关技术，以某项工作在完成企业目标过程中的重要性为基础，根据工作岗位的责任权限、劳动强度、工作条件和技能要求四要素，经过合理的测定和评价，确立企业各个岗位的相对价值和相互之间的层级关系。以此框架设计的薪酬制度，不但能维护企业内部员工薪酬分析的客观性和公平性，从根本上确保企业薪酬目标的实现，同时能够支持企业生产经营活动的正常进行。在评价技术中职位评价技术是实现内部公平性的主要手段。

（3）强化绩效考核对薪酬制度的保障作用

薪酬体系高效运行的保障之一是合理的绩效考核体系，应该包括计划制定、过程管理、考核评价和绩效改进四大环节。科学的绩效考核体系，离不开清晰的发展战略、明确的职位分析，离不开激励性的薪酬设计。绩效管理要形成闭环设计，就是要有执行、检查、控制、提升等环节。要通过制度设计和培训宣传，让员工认识到绩效管理贯穿于管理者和员工工作的全过程。经过科学考核得到的评价，才能充分体现员工的业绩，对员工才有说服力，才能将员工的贡献与员工的薪酬、培训、晋升挂钩，才能将保障薪酬制度落到实处。

2、做好90后员工的职业生涯规划

90后员工受教育程度高，接受信息面广，向往舒适而充实的生活，因此，他们更渴望在工作中得到尊重、实现自我价值，而职业理想和抱负的实现是90后员工对组织承诺的主要期望内容之一。进行科学合理的职业生涯管理，为90后员工提供了事业发展的平台和空间，能够使90后员工充分发挥自己的优势和潜能。

（1）进行明确的职业目标定位。职业目标定位需要在对90后员工自身和企业进行分析的基础上进行。这不仅是员工个人的事情，更应列入企业的员工培训的日程，作为其中的重要环节。职业目标定位需要经历的步骤包括：客观的进行自我审视与评估，包括对发展需求、能力、兴趣、性格等多方面的分析；对企业环境或行业所处社会环境及其变化进行分析；选择职业发展路径；确定各阶段发展目标，包括短期目标、长期目标和生涯目标；获得公司的建议，将个人的目标与公司发展目标进行协调；目标的调整与修正。职业目标的定位根据时间的长短，可以分为长期目标、中期目标和短期目标，也可以分为周目标、月目标和年目标，分别进行规划和确定。

（2）尊重90后员工的个性和兴趣选择。相对老一代员工而言，90后员工鲜明的个性和时代特征，在人力资源管理的过程中应当受到尊重。例如，他们更重视个人的私密空间和时间，希望与领导和同事之间保持适当距离，不喜欢加班，因此企业管理人员不应过多干涉他们的工作以外的生活；他们不喜欢高高在上、等级森严的管理，上级领导的亲和力就变得非常重要；公司新生代员工多为外地人，他们希望在生活等方面得到公司的关心和支持。对于公司而言，以上这些都是非常大的挑战，需要深入而细致的实践探索和改革。

（3）制定合理的岗位体系及配套制度。合理的岗位体系及配套制度是职业发展通道发挥效率的重要保障，对90后员工而言，双通道的设计比仅有管理岗位的单通道提供了更多的提升机会。在设置了合理的岗位体系后，还需要制定相应的绩效考虑、工资、奖惩等配套制度，使岗位体系的激励作用得到落实。

3、给90后员工带来成长快乐

一个员工最有价值的部分在于他的热情和创造力，员工在企业的创造力发挥程度，更多的来自其主观能动性，而主观能动性的激发则有赖于老板以其企业环境。　（1）平等的对待，给予足够的尊重与认同。90后员工一般都拥有较高学历，有很强的自尊心，需要企业对他们的知识程度及学习能力给予认可，期待可以实现自我的价值。新的管理诉求，需要有新的管理方式，应打破上下级之间的等级，营造出彼此尊重、平等、宽松的企业文化氛围。

（2）给员工提供横向或纵向的个人发展途径。职位的晋升固然是一条个人发展的途径。但是企业的现有资源决定了，不是每一个员工都能通过职位的升迁来实现价值的。对于一个企业，即使是相同的岗位，在企业不同的发展阶段、不同时期，岗位本身都是有发展的，能够学到更多的知识，等到更多的历练、经验和教训。

（3）分配工作时考虑员工能力、兴趣与特长。每个人都希望做自己喜欢的事情，在做自己喜欢的事情的时候是最投入也最用心的，用人的关键也在于此，让企业内部的员工尽量的达到人尽其职，每个工作岗位上都有热爱它的人，这样个人价值才能获得最大的发挥，这样做看似复杂但是更加人性化，在为90后员工分配工作之前对员工有初步的了解对工作能否顺利完成是十分重要的。让擅长交际的人活跃气氛，让思维缜密的人处理行政事务，让严于律己的人管理财务，这都是人尽其能的表现。

从满足需要来讲，每个年代都有每个年代的抱怨或是不满，因为每个年代的人都有个人的物质、精神发展需求。而90后员工不光代表着新一代工作者，同时也代表了新的一代消费者，适应企业中90后员工的需要，也能使企业在未来的市场中迈出一大步。

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