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酒吧员工管理理念
一、“人力资本”是新的酒店 人力资源管理理念
所谓人力资本，是指特定行为主体为增加未来效用或实现价值增值，通过有意识的投资活动而获得的，具有异质性和边际收益递增性，依附于人身上的知识、技术、信息、健康、道德、信誉和社会关系的总和，是体现在劳动者身上的资本所具有的价值的凝固。传统的经济增长理论历来认为，投资是经济增长的第一推动力，但自20世纪50年代末至60年代西方提出人力资本理论以来，这种观点已逐渐被改变。人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多？舒尔茨(T.W.Schultz)在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质(知识、才能和健康等)的提高，对社会经济增长所起的作用，比物质资本和体能劳动力数量的增加所起的作用要大得多，而人的知识、才能基本上是投资(特别是教育投资)的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应同时视为一种投资，这种投资带来的经济效益远大于物力投资产生的经济效益。现在，人力资本理论作为一种新的经济增长理论已越来越被社会经济学家所接受。无论从理论还是从实践的角度，人力资本的开发与管理在现代社会已占有越来越重要的地位。企业之间的竞争，乃至国家之间的竞争，表面上看来是经济实力和技术水平之争，但实际上最根本的还是人力资本之争，是人的素质之争。在酒店业中，高质量的服务来源于高素质的员工，酒店之间的竞争也就是员工素质的竞争，所以，酒店管理应当引进“人力资本”的新人力资源管理理念。
1.人力资源管理理念中人力资本是企业的无形资产
目前一些观点认为，应该将人力资本确认为企业的一项长期投资，但是我并不同意这种观点，而倾向于将人力资本确认为一项无形资产，这是因为将人力资本确认为企业的长期投资，混淆了主客体之间的逻辑关系。如果将吸收的人力资本作为企业长期投资，那么毫无疑问企业应该是该项长期投资对象的所有者，让渡给被投资对象的仅仅是使用权。然而，事实则恰恰相反，人力资本的所有者是具备高素质的人才，人力资本的所有权是与生俱来、不容剥夺的。企业拥有的只是在特定的时期(工作合同期限内)和特定条件下人力资本的使用权。人力资本所有者应该享受人力资本———企业的稀缺要素，同财务资本等生产要素相结合所产生的部分超额利润。因此，人力资本不是企业的投资，而是人力资本所有者对企业的投资。人力资本所有者将其拥有的人力资本投入企业中，形成企业的一项无形资产。企业实质上只控制了人力资本的使用权，并没有具备人力资本的所有权。
2.人力资源管理理念中员工是人力资本的投资者
企业的投资者是企业物质资本的投资者，企业的员工是企业人力资本的投资者。所谓成功的投资，就是使用最小的投入获得最大的回报；投资者不仅关心投资的回报，更关心投资的增值；而人力资本的投资则具有专一性和专有性特点。在企业管理中，要将员工看成人力资本的投资者，从人力资源管理理念这个角度出发来理解企业员工的行为，有利于对员工进行管理。(1)成功的投资就是用最小的投入来获得最大的回报企业的投资者认为，成功的投资就是用最小的投入来获得最大的回报。员工则认为，成功的人力资本投资就是用最小的劳动来获取最大的收入。不论酒店给员工的待遇有多高，对于员工而言，他总希望自己付出的劳动越少越好。用这个原理，我们可以解释为什么员工的工资提高了两倍，而其工作效率却很少提高两倍。从另一个角度讲，员工会尽可能多的占有公司的资源(公司的资源占用越多，他的劳动量就会相对越小)来完成自己的工作。解决这个问题，当然可以从规范制度入手，通过在一些关键点执行刚性的制度，对员工进行严格的考核。但这是一种被动的方式。比较好的办法是利用员工上述的特性来管理。比如，可以增大绩效考评工资在工资总额中的比例，使员工的收入尽可能随着工作量而浮动；另外，我们还可以对员工节省的花费进行返点奖励，本论文由无忧论文网http://cankao.gcw818.com整理提供鼓励其为公司节约资源。(2)投资者不仅关心投资的回报，更关心投资的增值任何投资者不仅关心投资的回报，更关心投资的增值，这是为了在未来获得更大投资回报。员工在投入人力资本时，除关心人力资本的回报外(即待遇)，同时也会关心人力资本的增值(即提高自身价值)，也是为了在未来能得到更高的收入。所以，员工在酒店工作，不仅看重待遇，还看重能否学到东西，从而实现自身价值的提高。对于青年员工或就业选择余地大的员工，这方面的考虑会更加突出。酒店在进行员工管理时，要认真分析酒店各个岗位的员工对人力资本增值的关心程度和需求程度，从而制定合理的职业发展计划，满足员工这方面的需求。
3.人力资源管理理念中人力资本的投资具有专一性和专有性
投资者在进行资金投资时，可以分散投资到多个领域；而员工在进行人力资本投资时，往往只能选择一个领域(即寻找一分工作)，这就是人力资本投资的专一性。当然，有些员工可能会在外兼职，但兼职不可能分配到与专职工作同等的精力，因为人的精力是非常有限的。投资越专一，投资的风险性就越大(当然，可能的回报也就越高)。因此，员工在从事某个领域的工作之前，一般会认真考虑这个领域对自己是否有前途。如果他从事了自己认为没有前途的领域，他考虑改行，至少不会在本职工作中有出色的表现。所以，在进行员工管理时，要针对员工的个人情况，将其放在最合适的岗位上，员工只有对工作的未来产生认同，才能发挥出自己的潜力。一些员工，特别是知识型员工，由于掌握了某些先进的或者特殊的技能，从而成为公司不可或缺的人力资本，这些人力资本就具有了专有性，专有人力资本是指很难被替代的那部分人力资本。从某个意义上讲，专有人力资本比起酒店的资金投资更属稀有资源，所以酒店的专有人力资本比酒店的物质资本更加重要。基于上述认识，酒店对拥有专有人力资本的员工必须特别对待，因为这关系到酒店的发展前途。为了稳定这部分员工，酒店必须从待遇上、发展机会上、利益共享上、股份上对这些员工给予大的政策倾斜。面对新世纪的发展趋势、产业结构调整和企业工作内容的变化，加强员工教育培训是企业进行有效准备的最重要领域，同时也是维持、深化人力资本投资的有效途径。随着社会的快速发展，技术不合格的劳动力将会逐渐被淘汰。因此，与现代酒店相配套的必须是全面强化酒店的职工培训，把岗位培训放在现代酒店生存和发展的重要位置。强化教育培训应抓住两点：一是职业技术教育培训要力求达到正规化、实用化、优质化；二是要注意加强对人的社会教育、创造教育与适应性教育，全面提高劳动者的素质。
二、人力资本的管理与运营应有新思维
从人力资本开发的角度来说，酒店人力资源管理的本质不在于协调，而人力资源管理理念在于挖掘人力资本的能量。一个酒店能否卓有成效地进行人力资本投资和开发利用，直接决定着酒店自身发展速度的快慢。事实上，增加人力资本投资只是问题的一方面，如何通过科学的管理提高投资的收益率，同样是不容忽视的大问题。现代酒店的发展必须着力解决如何实现物质资本与人力资本合一运作的酒店模式问题。由于每位员工身上都存有不同程度的人力资本，为了有效地对酒店人力资本进行评估，酒店财务应建立物质资本和人力资本两本账，可以通过设立人力资本会议制度，做好酒店员工的人力资本核算，以配合酒店培训部门做好进一步的人力资本投资和开发，从而在运用好酒店物质资本的同时，努力运营好洒店的人力资本(包括经营者本身)，从而进行人力资源的合理开发。关于人力资源开发的定义，有许多不同的观点，其中美国的罗丝维尔的观点比较有代表性。他认为：“人力资源开发”指的是由企业倡导的一系列有计划的培训、教育和开发活动，它将企业的目标和任务与员工的个人需要和职业抱负融为一体，目的是提高企业的劳动生产率和个人对职业的满足程度，从而形成企业的凝聚力。其中“一系列有计划的培训、教育和开发活动”指的是组成人力资源开发的三个部分：个人开发、职业开发和激励机制。
1.人力资源管理理念中个人开发
个人开发即通过教育和培训活动以帮助个人成长和发展的过程。根据中国旅游协会人力资源开发中心1999年7月对23个城市33家二至五星级饭店的调查结果，饭店人员流动的五个根本原因为“个人发展”、“学习知识”、“工资福利”、“成就感”、“人际关系”，共占人员流动的84.32%。不难看出，饭店员工的需求已不单纯集中在工资福利上，而向个人发展、学习知识等需求转移。许多员工追求的不仅仅是工资和福利，他们开始关心自身的发展，喜欢富有挑战性的工作。这是在知识经济条件下，饭店员工的需求方向，饭店业的管理人员应当加以重视。个人开发是一个包括个人成长和发展的过程，每个员工都可以成为参与者，即把企业变成一个学习型组织。只有这样的组织才能不断适应新的变化，成为可持续发展的长寿组织。
2.人力资源管理理念中职业生涯开发
职业生涯开发包括实施职业生涯计划、认识职业生涯动态等活动，职业生涯计划主要包括自我分析、职业选择和制订岗位工作计划。自我分析指个人依靠组织提供的一些评估仪器、设备、资料及专业测试等对自己的兴趣、能力、经验、态度和价值观进行分析和比较，进一步了解自我，以便寻找适合自己的岗位。如一些外企公司在招聘新员工时聘请一些有经验的专家对应聘者进行测试，看应聘者是否具有应聘岗位所要求的素质，以便安排合适的部门。而一些职业介绍机构如北京人才交流中心等也为求职人员进行职业测评，以帮助求职者科学地选择自己的职业。一些大的国际酒店管理集团还定期为管理层员工进行评估，并确定下一步的职业发展方向。当员工的个人发展需要在企业中得以实现，员工就会对企业产生强烈的认同感和归属感，并愿意为企业多做贡献。
3.人力资源管理理念中激励机制
人力资源的开发和利用还包括企业制定一系列与规章制度相配套的激励措施。只有激励才能产生高效率，只有激励才能产生凝聚力，企业才能获得可持续发展。在实际工作中我们常用的激励方式有：目标激励、参与激励、关心激励、公平激励、认同激励和奖励激励。除此之外还包括领导者激励和惩罚激励。管理人员只有善于把这些激励方式与个人开发和职业生涯开发有机地结合起来，才能达到预期的效果。此外，企业的人力资本回馈必须注重物质回报和精神回报的统一，二者缺一不可。人力资本投资只有得到真实合理的回报时，才能最大限度地发挥人力资本的作用。国外企业构建人力资本投资与回报的合理机制，通常的做法是采用契约形式，以投资数额和服务年限的规定为基本内容，用以保护投资主体的利益。但是，企业对员工支付的工资薪金，只是对人力资本形式上的购买。如果企业员工只是为了挣钱而工作，那么这个企业则不会成功。只有当员工带着职业兴趣来工作，每走一步都会有一种成就感，将个人与企业真正地融合在一起，企业才会成功。美国管理学家理查德？帕斯卡尔曾指出，职业除了以劳力交换金钱的合约之外，还包括心理的合约。开平人才市场 如果企业员工的关系只是建立在相互利用的基础上，那么就难怪许多人除为赚取薪水而完成任务，丝毫不肯多做贡献了。而企业员工一旦建立起心理合约，那么他们就会认为企业的利益和其自身利益是一致的，他们就愿为企业做出更大的贡献。因此，企业在人力资本管理中要注意发挥引导的基本职能，要以企业员工的精神因素和价值观因素为管理切入点，通过一定的精神引导和价值整合手段塑造企业精神和企业价值观。
三、人力资本运营是我国酒店业发展的关键
劳动生产率和经济增长率是经济发展问题的核心，企业产值能否保持长时期快速增长，固然与企业的经济实力变化有关，但经济活动实践中显示出来，企业间产值增长率存在很大差异的根源，关键还在于人力资本存量的差异。人力资本所特有的能动性，往往能加速其他资源的有效开发，并使得投资者的收益数倍于投资物质资本的收益水平，从而保证企业经济实力快速稳定地增长。目前，世界上许多大型现代企业聚集着成千上万知识劳动者，他们运用超过60种以上的专业知识来从事各种生产活动，并从中获取高生产能力。从世界范围看，任何成功企业，有一个突出特征就是始终保持极高的人力资本投入。因此，对于企业的发展，无论其下一步增创优势的目标指向哪里，提高企业的人力资本存量都应该是明智的先期选择。
据美国经济学家测算：1900—1957年美国物质资本投资增加4.5倍，利润增加3.55倍；而人力资本投资增加3.5倍，利润却增加17.55倍。1919—1957年的38年间，美国国民生产总值增长额49%是人力资本投资的结果。有关资料显示，1953—1990年间，我国人力资本的年平均增长速度为13.43%，1990年(按1952年不变价计算)人力资本存量积累达到亿元，人力资本与物质资本之比约为44：56。据统计，1953—1990年间人力资本对经济增长的贡献率约为22%。可见，我国人力资本的效能还远未发挥出来。据《世界经济论坛》一年一度的《世界竞争力报告》显示，在世界竞争力1996年排行榜的单项指标中，我国劳动力素质列第43位，员工工作态度列第41位，企业内培训列第60位，形势不容乐观。因此，企业应该把员工培训作为一种规范的组织行为，制定可持续操作的员工培训方案，并强有力地付诸实施。美日等西方国家的许多酒店集团建立了自己的企业大学，把对员工的再培训作为企业获得国内国际竞争优势的重要保证。与之相比，我国酒店企业在人力资本投资和开发方面确实任重而道远，更需要企业经营者们在这方面具有战略眼光和超前意识。纵观全球，当前的世界性竞争已由尖端人才的竞争，迅速向高素质人才资源的全面竞争推进。有关资料表明，如果哪个国家要与美国进行高技术产品开发的竞争，则其企业员工中优秀人才所占比重必须达到25%以上；如果要与日本进行高技术产业的竞争，则其员工中受过良好职业训练的人应占到50%以上。因此人力资源管理理念中，在高技术社会，人力资本存量已成为企业竞争、国力竞争的关键。
目前，在国际贸易中发达国家出口的商品，对欠发达国家具有明显的比较利益优势，这源于发达国家的出口商品含有较高的人力资本成分，不但反映了其产品的整体技术密集度高，而且显示出其企业具有较高的劳动生产效率。英国著名经济学家哈比森曾指出：“一个国家如果不能发展人民的技能和知识，就不能发展任何别的东西。”由于社会或企业所拥有的各类资源本身并不会自动释放出巨大生产力，必须有人力资本加入才能获取效益。因此，人力资源管理理念下人力资本的能动力是最大的生产力和社会财富，做好人力资本运营是任何一个成功企业必备的前提条件。而提高人力资本投资，加大人力资本开发力度更应该成为我国酒店企业发展的先期。
酒吧经营管理理念
在服务行业中，通常有 100-1=0 的理念。大家对他的理解就是：对一个客人的服务而言，各方面服务都做得很好，但由于一项差错的产生，所有良好的服务都将付诸东流。因此，许多服务行业为了克服服务中的差错，付出了巨大的艰辛，也收到了一定的成果。以上理念呢，仅限于服务。但如果用在酒吧经营与管理上，如果只停留在 100-1=0 上，是远远不够的。作为现代酒吧管理而言，还应该建立 “99+1=0” 的管理理念。这一管理理念主要包含了三方面的含义，即 “ 零缺点 ” 、 “ 零起点 ” 、 “ 零突破 ” 的管理。
“ 零缺点 ” 管理
就是要求店方严格流程的管理，尽量避免出现差错，使酒吧营运做到尽善尽美。在这里 “99+1=0” 表达的含义和 “100-1=0” 基本相同。就是说在酒吧的服务中，即使 99 个方面的工作都做好了，但只要有 1 项没有做好，工作的总体效果仍然是零。
“ 零起点 ” 管理
就是要求店方不断提高宾客服务的满意度。 “ 零起点 ” 意味着对宾客的良好服务永无止境。在取得 99分成绩之后，如果再取得 “1” 分成绩，就得到了 100 分。这里 “99+1=0” 指的是要求店方把这 100分当成 “0” ，即新的起点。把完成一次次优质的工作当成是一个又一个新的起点。例：当今天客人心满意足的离开店之际，正是对明天新顾客的优质服务的开始之时，对待宾客的满意程度：只有起点，没有终点。
“ 零突破 ” 管理
就是要求店方不断创新，开拓发展。它告诫我们酒吧管理者：即使酒吧各项内部管理工作都完成得不错，也只仅仅只做好了 99 项，还有一项发展创新的工作等着我们去做。一个酒吧如果不能使客人感到常来常新，那么这个酒吧总有一天会在激烈的市场竞争中被淘汰。在这里 “99+1=0” 中的 “1” 的含义就是创新。因而“ 零突破 ” 管理强调的是酒吧全体员工必须要有创新意识、有开拓精神，要求酒吧的管理和服务要在市场的前进步伐中不断发扬这种精神。
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