员工差异化管理方案

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员工差异化管理方案

知识经济时代的竞争是人才的竞争，是知识的载体——知识型员工的竞争。知识型员工是个特别的群体，是一类很难“管”的员工，他们不同于普通员工，他们有其自身的特点，有自己的专业技能，有自己的主见，稍有不满意就可能跳槽。因此如何对知识型员工进行管理，如何充分地调动他们的积极性，是知识型企业成败的关键因素。面对有特殊管理需要的知识型员工，企业做好准备了吗？

员工差异化管理方案

彼得·德鲁克认为，知识工作者是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。国内学者王兴成、卢继传、徐耀宗认为知识型员工是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业(或组织) 带来知识资本增值，仅以此为职业的人员。知识型员工具有以下几个特点：第一，知识型员工从他们的工作中获得了大量的满足感；第二，他们的忠诚度更多的是针对自己的专业而不是针对雇主，他们有自己的福利最大化函数，他们能够加入某企业是根据自身的选择，而不是被-迫，因此他们是“自愿者”，如果待遇不公或者没有达到他们的期望值，他们就有可能另谋出路；第三，为了和专业的发展现状保持一致, 他们需要经常更新知识，他们对专业的投入意味着他们很少把工作周定义为每天工作5～8小时, 每周工作5天；第四，他们一般都有较高的报酬, 希望在工作中有更大的自由度和决定权，同时也看重支持。

AMT咨询认为，知识型员工是掌握知识并且可以利用知识创造财富或者可以使知识增殖的工作人员，他们具有比较高的独立自主性同时也要求更大的空间，用来确保他们可以发挥自己的专业特长。他们需要更灵活自由的工作环境，他们有个性化的工作方式，企业要接纳他们的这种方式。他们需要物质激励，但是对他们而言，精神激励也同样非常重要。

传统管理遭遇挑战

未来知识型员工的人数将不断增加，最终将发展成为企业员工队伍中的主力军。如何有效管理知识型员工成为企业管理者必须要解决的课题。但是，传统的管理方式明显表现出不适应知识型员工的特点和需要，无法最大限度地挖掘知识型员工的积极性、主动性和创造性。知识型员工队伍地发展壮大对传统管理提出了严峻的挑战。观念挑战：事业伙伴还是上级下属？

传统的管理中，企业管理者将员工视为下属，员工的工作必须围绕企业的战略、目标和要求，员工的个人要求也要从属于企业的发展要求。传统管理的主要内容是如何设定企业的目标，然后将目标层层分解，再由不同层次部门的员工来承担不同的任务。但是，知识型员工要求把自己和企业的关系从过去的上下级关系、从属关系转变为平等的交换关系，即员工为企业创造财富，企业为员工提供报酬和职业发展空间。知识型员工普遍表现为对企业的忠诚度低，而更忠诚于自己的专业和职业。知识型员工希望有自由的空间和平等的文化，如果

企业不能真正地尊重知识型员工，它就不可能挽留员工的心。管理挑战：是监督控制还是充分授权？

知识型员工为何难以管理？其中一个重要的原因是知识型员工的主要工作方式是思维活动，是无形的劳动。传统管理中对员工的主要管理方式是严格的监督和控制，但是监督控制无法管理无形的劳动。曾有一幅漫画形象地刻画了管理者地尴尬处境：一位产品研发经理在自己的办公室陷入沉思。总经理说：“谁知道这家伙是在考虑新产品研发还是在回味昨天晚上的欧锦赛？”对于常规的工作，管理人员可以通过确定标准，提出明确的目标来管-理-员工的绩效，而对于知识型员工，这些管理方式就不适用了。知识型员工要求有更多的自主权，要求有更多的决策权，但是传统管理将权力集中于高层管理者手中。文化挑战：是以事为本还是以人为本？

传统管理中，企业管理人员更强调制度的作用，强调组织结构的设计，要求企业的人员适应企业的组织结构，是一种以事为本的文化。这种文化的优点：稳定性好，管理人员对企业有很高的控制能力。但是，过于强调规范和制度，管得过严，不利于员工创造性的发挥是这种文化的最大缺陷。知识型员工的特点是主动性强，追求自我发展，要求以人为本的管理文化。以人为本的企业文化是从人的个性和需求出发，重新设计组织，使企业的组织结构、管理制度和考核体系能够满足企业人员的发展需要和要求的文化。为了满足知识型员工对于工作自主性的要求，众多软件开发公司已经实行弹性工作制，不要求员工每天九点钟准时上班，而是改为自己决定上下班时间，只要每天保证7个小时的总工作时间就可以。在这种制度的安排下，有的软件人员可以下午4点上班，一直工作到午夜。美国著名的3M公司，为了保护知识型员工的创造性，推行了著名的“15％”原则，即员工可以拿出工作时间的15％，从事任何自己感兴趣的研究工作，而不必得到公司的许可。在这种制度下，员工可以自由发挥，根据兴趣和直觉从事产品开发，收到非常好的效果，3M每年都有超过200项的新产品推向市场。

战略价值VS资产专用

传统的管理方式已无法满足知识型员工的管理要求。按照传统的管理方式，企业无法给予知识型员工足够的发展空间和良好的组织环境，也无法实现与知识型员工的共同成长。这样的管理方式必然使企业无法挽留对其竞争优势有重要影响的核心员工，从而给企业的发展造成损失。知识型员工队伍的不断扩大，客观上要求企业改变传统的管理方式，以新的管理方法应对知识型员工的管理要求。

但显然，知识型员工的脑力劳动对于企业而言，其重要性程度是不一样的。为了更好地对知识型员工进行管理，有必要对其进行分类，针对不同类型地知识型员工采取不同地管理方法。

知识型员工可以通过两个维度进行区分，一个维度是战略价值性；另一个维度就是资产专用性，两者相结合构成了不同类型的知识员工。

 战略价值性。知识型员工拥有的人力资本在实现企业的目标过程中的重要性是不一样的。它主要反映员工所拥有的知识和技能，对于企业是否是独一无二、不可替代。如果寻找替代所付出的成本很高，或者根本就不存在，说明这类知识型员工的知识和技能对于这个企业而言就具有很高的战略价值。同时，这种价值还应该体现在与知识型员工的雇佣成本，包括招聘、培训、薪酬福利等方面的支出相比较所反映出来的价值，是一种相对价值。

 资产专用性。这主要指知识员工所拥有的知识和技能对于特定企业、特定岗位的专用程度。如果某项知识或技能一旦挪作它用，其价值大大受损，或者不具有流动性，根本无法转移。那么这类知识或技能就具有很高的专用性；相反，如果很容易转做他用，而其价值受损不大，则这类知识或技能的专用性程度就较低，如通用性资产。

因此，根据知识型员工战略价值性的大小和专用性程度的高低，可以把知识型员工分为以下4个类型：

 核心型知识员工。战略价值大，同时其人力资本高度专用的知识员工。他们所拥有的知识和能力对于企业的生存与发展而言非常重要，是企业的关键性资源，给企业所带来的战略性收益远远超出雇佣成本。同时该类知识员工的人力资本是高度专用的。

 周围型知识员工。这类员工所拥有的知识和技能对于企业而言比较重要，具有较高的战略价值，但是相对于核心型员工，其人力资本的专用性程度低，很容易转作它用。因此一般对这类员工主要注重短期的高价值性，为企业带来稳定的现金流。

 边缘型知识员工。这类员工拥有的知识和技能比较普通，其人力资本不具有专用性特点，对企业价值性也不大。这类员工之所以存在要么是因为不善于学习，跟不上企业发展的需要，新知识积累过程较慢；要么是企业重大战略转型之后，导致原来战略价值大的知识或技能被动贬值。

 盟友型知识员工。这类员工拥有的知识和技能专用性程度比较高，但暂时无法直接为企业创造客户价值，即战略价值性不大，主要指从事基础研究的科研人员。其周期长、成本高、风险大以及短期收益不明显等特点决定了企业为了减少风险，降低费用，提高成功几率，倾向于与其他企业或者专业科研机构合作，形成一种全新的雇佣模式。

图1 知识型员工的分类矩阵图

量身打造管理策略

根据知识型员工的自身特点和之前对知识型员工的分类，我们可以针对不同类型的员工，采取差异化的管理模式，更好地管理知识型员工。

对于核心型知识员工，需要构建心理契约管理模式。核心型知识员工的人力资本战略价

小战略价值性大

高

专用性

低

盟友型员工低价值性高专用性

核心型员工高价值性高专用性

边缘型员工

低价值性低专用性周围型员工高价值性低专用性

值高，但专用性也极强，具有较差的流动性。在管理这类知识员工时，企业要不断提供创新的动态知识以及良好的持续学习环境来提高员工持续地进行人力资本投资，培育企业的核心竞争力。

对这类知识型员工的激励，不能仅局限于工资和福利，能否为员工创造出广阔的职业发展空间是能够留住人才、发挥人才最大潜能的关键。现在很多成长性企业的老板非常头疼的是为什么自己企业的骨干纷纷自立门户。而这个问题的症结就是这些企业无法给员工的发展提供更大的舞台。要建立利于员工不断学习的内部选拔、提升机制。通过有计划的有目的的在职培训鼓励员工持续地进行人力资本投资，制定详细的员工职业生崖规划，为员工的不断激发潜能和个人成长提供良好的空间。

对应周围型知识员工主要采取任务导向的管理体系，注重员工的现有工作绩效。企业更多的为这类员工提供便利、宽松的工作环境，采取科学的绩效考评方法，提供有竞争力的薪酬福利制度。

周围型知识员工其通用性的人力资本决定了他们对组织忠诚度较低，一旦外部提供的诱因足够大，他们立刻会转向其他企业。企业与这类员工是一种典型的现期交易行为。由于外部市场存在着这类知识和技能，企业可以通过外部招聘的方式雇佣到合适的员工。而员工在提供高价值的知识钟，也不愿意学习高专用性的知识和技能，所以他们对于持续性的学习环境不会特别看重。对于这类知识型员工，企业所要做的是如何使员工的现有技能发挥到最高价值，从而取得高绩效。

企业对边缘型知识员工应该实行强控制管理，与其签订明确的和同，采取严格的规章制度规范员工的行为，建立高效的奖惩制度。对于由于企业战略转移而使其知识大幅度贬值的知识员工，企业可以进行适度的培训开发，帮助其适应企业新的战略，不断地学习新地知识和技能，努力向核心型和周围型知识员工转化。如果遇到外部需要该类员工地知识和技能的机会，鼓励其流向新的工作机会，实现人力资本的高价值性。

对于盟友型知识员工可以考虑采取共生的方式实施虚拟化管理。随着信息技术的发展，以非产权合作和契约经营为特征的虚拟管理方式越来越受到企业的青睐。传统企业实体经营方式讲究大而全、小而全，而虚拟管理则强调整合整个社会资源为我所用。

在组建战略联盟中，团队工作方式将成为主要的工作形式，因此在联盟内部必须行为高度信任的团队文化，拥有一个善于协调各个环节的卓越领导，强调专业搭配合理、团队意识出色的一群成员。由于该类知识专用性程度较高，因此在团队特别需要强调知识共享机制合传递机制，促使成员之间相互学习。

如何做好生产型员工的差异化管理2015-10-27 11:38 | #2楼

一般来讲，制造型企业的价值链主要包括以下环节：产品的企划、设计与开发、采购、生产制造、仓储与物流、销售、售后服务。生产制造部门往往是制造型企业的核心部门，生产型员工往往是企业的价值创造主体。生产型员工的管理到位，才会有高质量、高效率的价值链交付。提升生产型员工的管理，对制造型企业来讲，具有长期的现实意义，是提高竞争力的关键。

1、生产型工作的特点

通常，生产型工作，具有如下特点：

特点一，订单驱动。销售部门收集订单，做销售计划，下达给生产计划管理部门；生产计划管理部门根据销售计划，结合人员、原材料库存、设备等情况，编制生产计划、采购计划，分别下达给采购部门、生产制造部门；生产制造部门根据生产计划、原材料库存，编制日生产计划并执行；生产制造部门将生产完成、检验合格的产品入仓库，再由销售部门根据销售计划从仓库提货、通过物流送到客户仓库。

以订单为核心的生产运作，造成了两个比较普遍的现象：一是会存在生产淡旺季；二是会出现忙闲不均。生产淡旺季，多是由于销售的淡旺季造成的。忙闲不均，可能是接单不均匀，也可能是产品质量问题造成的返工。这使得生产型工作的用工需求比较难把握。

近年来，国内不少地区出现的招工难，除了客观上人才供应形势发生了变化的原因之外，其实很大程度上是由于主观上不少制造型企业对自身的用工需求把握不准，应对滞后，采用的方法不得力造成的。

特点二，分工协作。生产制造部门生产不同的产品，一般会采用不同的工序。在技术工艺部门的工序设计中，每一种职位又都承担着不同的工作任务和要求，都有自己在制造流程中的内部客户。上一道工序往往是下一道工序的内部客户，上一道工序出现进度或者质量问题，就会影响下一道工序的进度或者质量。

分工协作的特点，使得生产型员工按照职责的重要性和承担的具体职责分为一般工序生产员工、关键工序生产员工、多能力生产员工。一般工序，多指技术难度不高，可以并行生产的工序。关键工序，通常指技术难度较高，或者需要串行生产的工序。多能力生产员工，指可以完成多个工序的生产员工。

近年来，柔性生产比较流行。除了受工作丰富化的潮流影响之外，更多的是因为多能力生产员工可以带来人员使用上的精简，方便小批量订单的生产组织。

分工协作的特点，要求制造型企业对关键工序生产员工保持一定的稳定性，以确保生产制造流程的顺畅和关键环节的质量；培养一批多能力生产员工，以便于高效率的应对小批量订单的生产需求；一般工序生产员工在使用上可保持一定的弹性。

特点三，体力劳动、重复性强

生产型工作，主要通过操作设备、或者手工操作等进行，一般属于体力劳动为主，工作的重复性强，很多制造型企业把生产型工作称为操作类工作，和销售类、技术类、管理类、专业类等脑力劳动为主的工作区别开来。

由于主要是体力劳动，因此生产型工作，对生产型员工的体力要求比较高，身体健康是必须的基本条件。工作的重复性强，要求生产型员工能够严格的遵守职位工作的操作规范，执行好职位相关的操作要求。通常，生产型工作并不要求员工具有大学以上学历，中专、技校、高中、甚至初中文化程度都是合适的。

2、生产型员工的特点

目前，国内制造行业的生产型员工，具有如下特点：

特点一，80后、90后是就业主力。

由于生产型工作属于体力劳动为主，18-30岁年龄段往往是主要的劳动力来源。这也决定了80后、90后年龄段的年轻人是生产型员工的主体。但工作具有危险性因素或者体力劳动强度比较大的生产型工作，80后、90后一般都不愿意选择，而是由60、70后等群体在承担。

特点二，整体文化程度不高。

由于生产型工作，重复性强，对脑力要求不高，因此中专、技校、高中、甚至初中等低学历人群基本上可以满足需要。再加上生产型工作在企业里属于低收入的群体，因此，对大专及以上学历人群的吸引力不够。但在比较知名的制造型企业，由于薪资、福利待遇相对较高，也可以吸引大专及以上学历的人员担任生产型员工。

特点三，重视物质待遇。

生产型员工相比其他类型员工，更关注企业提供的物质待遇，例如企业食堂的饭菜质量、企业宿舍的住宿条件、加班工资、节假日福利等。

笔者近年来走访过几十家制造型企业，发现生产型员工一般最烦恼的问题竟然是企业食堂的饭菜质量问题，其次才是工资问题，另外节假日问题也是关注重点。

特点四，讲究实干。

生产型员工在企业里属于执行层面，日常的工作主要是做事，完成下达的工作任务，这种工作任务一般是可以量化的。把自己的工作做好，就是一个好员工。所以，在生产部门，员工要想服众，一般需要是技术能手或者生产骨干。如果其上级管理者只是夸夸其谈、不能够实干，一般不能够赢取生产型员工的信任和服从。

特点五，非正式团体影响力大。

在制造型企业，生产型员工一般都有自己的老乡、校友、亲戚、同学等，以这种人脉关系形成了非正式团体。这种非正式团体往往比企业的正式团体对员工的影响更大。而非正式团体的有影响力人物，如果对对所在企业不认同，往往会传播负面信息，影响企业的管理。

国内不少制造型企业都出现过部分区域的员工集众闹-事现象，就是这个原因。

特点六，使命感不强。

国内制造型企业，一般都无法像日本的丰田汽车一样对生产型员工给予具有保障作用的工资水平和充分的尊重，导致大多数生产型员工都会认为自己只是一个打工者，而很难形成职业的使命感。使命感不强，会使得生产型员工不爱惜产品，对质量关注不够，这也是国内制造型企业产品质量不高的重要原因。

3、如何实现差异化的管理

笔者认为，要做好生产型员工的差异化管理，需注重以下五点：

（1）做好生产型员工的招聘和培训

生产型员工的定岗定编，一般应该由用人部门、工艺部门、生产管理部门、人力资源部门等共同参与制定。结合淡旺季，企业一般应提前做好需求计划。特别要做好关键工序员工的人员稳定和数量保障；企业根据自身订单情况，可培养一批多能型生产员工；对于一般工序员工，保持一定的弹性是有必要的，企业可通过季节工、临时工计划来解决一般工序员工的旺季保障问题。招聘渠道方面，可采用多种方式，如学校招聘、定向委培、劳务中介公司、劳务租赁、劳务市场现场招聘、内部调配、内部员工介绍等多种方式。年龄上，一般以18-30岁人员为主，学历为高中、中专或中技为主，特殊岗位可适当放宽至初中，要求身体健康。

在培训环节，企业应建立完善的生产型员工培训体系，应涵盖以下内容：新员工培训，专业技能培训（一般工序、关键工序、多能工），基层管理人员岗前培训，基层管理人员提升培训。特别的，在新员工培训方面，要重视公司概况、企业文化、规章制度、5S管理、消防安全知识、行为规范、产品知识等内容的培训。

生产型员工由于要操作设备或者手工操作，如果培训不好就上岗，不仅容易产生安全问题，更容易产生质量问题。因此，确保培训合格再上岗，非常重要。

（2）关心并解决好生产型员工的生活

吃饭、住宿、节假日、加班工资，这些问题都属于常规问题，但这些问题有一项作不好，都会影响生产型员工的心情，进而影响到他们的工作质量和效率。这些问题解决好了，员工也才有可能安心工作。

笔者曾参观过一家制造工厂，企业老板给的是在行业里有竞争力的收入，生产员工住的是装有空调、热水器、电视机的宿舍，可员工仍然不满意，上班没精神。一调查，原来是大家对公司食堂的饭菜味道不满意，直到该企业老板花重金聘请了专业厨师后，这个问题才解决。

针对80后、90后生产型员工，企业还应丰富员工的精神文化生活。80后喜欢梦想，畏惧责任，企业可多征求80后对企业的发展意见，鼓励80后承担责任，可通过组织活动、开展竞赛等形式来锻炼80后的担当。90后喜欢讲究个性，追求自由，可划出特定空间和时间来鼓励90后释放自我，发挥个人创造性。80后、90后员工的精神文化需求解决好，他们才有可能扎根企业。某家企业为提升80后、90后生产员工的工作状态，特意在上班时间播放音乐，具体的音乐或歌曲由员工选择，结果，该企业的生产员工上班时的状态就非常好。

（3）培养生产型员工的使命感和质量意识

让生产型员工爱护产品，追求完美质量，形成做出高质量的产品、让客户满意为己任的使命感，对于生产型员工来说，具有重要的意义。因为，只有观念改变了，行动也才有可能改变。这需要企业树立榜样，领导人以身作则，企业加强全面质量管理理念的培训，企业持之以恒的关注卓越质量、关注卓越生产，才有可能做到。生产型员工的使命感和质量意识，归根到底，就是工业精神，能够用高质量的产品和卓越的制造来改善人们的生活。

（4）弘扬务实作风，加强执行力

所谓务实，就是要产生价值，不产生价值的事情不做。对于生产型员工，业绩一般都比较容易衡量和量化，一般是产量、质量、效率、成本等因素综合评估的结果。多劳多得、少劳少得，不让雷锋吃亏，这就是企业要给到生产型员工的价值导向。业绩好，才是好员工。鼓励生产型员工主动地去提升自己的技能、工作方法等。

加强执行力，主要指遵守规章制度、遵守作业规范，严格的按照流程、标准、制度规定去操作，形成良好的习惯和素养。所谓的执行力，就是严格完成任务的能力。客户的订单就是命令，作为生产型员工，就要排除各种困难，保质、保量、及时、高效率的完成生产任务。

国内管理基础差的制造型企业，普遍员工的纪律性不强，对于这种企业，需要的就是加强纪律作风的教育，进行奖罚措施、军训等都是常见的手段。

（5）有效引导非正式团体的活动

一般来说，企业的人力资源部门应时刻关注生产型员工内部的非正式团体，如老乡组织、校友组织等，经常的去和非正式团体的关键人物去沟通、交流，确保非正式团体的关键人物思想、价值观与公司的发展利益相一致。如果不一致，应尽快的制定解决办法。

从源头上来讲，企业在招聘时，应鼓励多元化，避免某个地区的员工过于集中，或者某一背景的员工数量过多。这样子做了，具有力量的非正式团体就会少一些。

结语：对于制造型企业来讲，生产型员工人数众多，是企业的价值创造主体。针对生产型工作和生产型员工的特点，实行有针对性的差异化管理，是提升制造企业竞争力的关键。

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