怎么管理强势的员工

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怎么管理强势的员工

如何管理技能强势下属

怎么管理强势的员工

部门里拥有专家级的技能人才固然重要，甚至可以说是可遇不可求。然而在这些专家级贡献“超额价值”过程中，往往会出现一种“技能强势 ”，主要表现在：基于自我专业上多年积累和深入研究提出并坚持的思路及方案。当没有别人比他“更懂”时，这种坚持下来的思路和方案往往带有强烈个性色彩，无论是理论倾向还是个人风格等。对于组织来讲，此时可能面临双重风险：即组织价值获取过程中对单独个体个性化不确定性增加；同时，个体在价值实现过程中也面临得到组织互动支持的不确定性增加。

理想的组织状态是，组织里的个体能够很好地理解组织的战略和价值观，并在同一个企业文化下遵循着同样的行为理念。如果是这样，上述的强势行为不会偏离组织太多，这样的技能强势下属会给企业带来更多的价值。然而事实上，拥有良好企业文化氛围并保持一致的战略理念的组织并不多，这就需要我们适时地来面对技能强势下属。

首先可以考虑的举措是将技能强势下属培养成管理者，两个显见的好处是，一方面增加其对组织在战略和价值方向上的理解，将其技能无限匹配组织需要；另一方面培养新的技能下属，并有利于未来对更多成长起来技能下属的有效管理。

其次若该技能下属没有成为管理者的愿望或者管理者的素质不突出，那么组织只能从资源配置上进行相应的“制衡”，无论是外调新资源，还是配置相应辅助资源等，总之，在该关键领域中需要体现组织的行为能力。

最后最为重要的，是在过程中的把握。强势的技能下属不是一日诞生，组织在运行过程中把握的基本原则之一：即责权利对等于任何岗位都有意义。当专家级技能人才在合理的责权利体系下，自然不会有意识或无意识因偏颇某一方面而导致对组织的某些不利。当然也就不会体现更多的“强势所难”。

管理实践始终是一个离不开人的事情，管理者能做的事情就是挖好渠，对组织内的人与其说进行控制，不如说要更好的理解，然后管理也才能真正实践。

强势的下属怎么管2015-10-26 14:21 | #2楼

曾在《纽约客》上看到一幅漫画，画面上是3 个小孩子在演算乘法习题，2 个孩子写的是7 ×5=35 ，另外一个孩子写的却是7 ×5=75 ，这个孩子怒瞪小眼，对老师说：“我的答案也许是错的，但它就是我此刻的想法。”所谓强势下属，也许多少有点像这幅漫画里执拗的孩子，在他们的心目中，视自己的想法为重，而规章、习惯和人际关系都得为它让路。且不谈论他们的想法是否正确，就这种强烈情绪也常常会造成企业内不和-谐的因素。

一、下属为什么强势？

有人曾总结出一个“服从公式”：服从= （权力+ 能力）×情感。作为上司，在自身能力和情商两方面存在缺陷，就会不可避免地遭遇强势下属的冲击。在这种情况下，上司应该冷静处理，首先检讨自身可能存在的问题，争取让危机变成推动工作发展的动力。

Cynthia 在两年前做品质保证科科长的时候，有时也会对老板十分不屑。有一次老板心血来潮，要求Cynthia去检查公司账目，看怎么样才能把公司的费用节省下来。Cynthia 觉得这分明就是在犯傻，因为仅仅检查公司现有的报表，是不可能有结论的。当她明确地把这些想法说了出来。“老板的脸色难看了一下，后来找另外一个人忙活了两个礼拜，最后无功而返。她胆敢这么说，因为无论接受什么任务，她完成的速度和质量从来都是让老板无可挑剔。

强势的下属都有相似的地方：他们必定有着某些过人之处，尤其是和上司相比，例如：专业知识更强，更有效率，人品更好等等。

二、如何比强势下属更强？

比强势的下属更强，并不意味着比他更强势，双方顶牛，将他打-倒，而是有方法，有技巧地让他认同你。

（1 ）抓住弱点

人无完人，每个人都有自己的弱点。抓住强势下属的弱点，从侧面让他认识到你安排这些工作的目的、意义，从而让他听从你的安排。

还是Cynthia ，如今她已经升到了专案经理，有不少下属，她也能感受到被强势下属当面拒绝的尴尬。部门的一个骨干Ben 在技术方面非常厉害，短时间内没有其他人可以顶替。有一次公司组织统计类课程的培训，Ben 直截了当地说：“不去，老师都不如我，没必要！”Cynthia 心里有些不爽，但转而改用商量的口吻：“行政部门说了，这次不去上课也许要扣钱，你总不想到年底我给你做绩效奖金的时候被人驳回来吧？你权当去指导那可怜的老师吧！”结果Ben 乖乖地上课去了。

Ben 的长处是技术，但是他看重钱，所以用这招来说服他一定有效。还有他太强势，人缘就不那么好，有时候需要配合，他办不了的，Cynthia 一个电话说笑两句全都办妥了。几次下来，他对Cynthia 的态度就好很多了。

（2 ）不一定专业，但要了解

技术类的工作由专业的员工负责，但并不意味着老板就放任不管。老板不一定要比员工专业，但必须对这些工作有所了解，听得了报告，抓得住重点。

Cynthia 不是技术出身，在看下属交来的报告时，涉及技术的部分总让她一头雾水。一旦下属认为自己的专业最强，而老板是个半吊子，看不懂报告，开会的时候没有意见可以发表，权威就无从谈起了。其他工作，即使完全不涉及技术的也无法指挥了。

在此之后，Cynthia 暗自恶补，短时间内技术知识成几何指数上升，不但可以听懂Ben 说的技术内容，还会发表几句意见，这些意见可以不涉及核心技术，但要在点子上，找你可以下手的地方下手，让他知道你也是在状况内的。

（3 ）就事论事，加强合作意识

有些时候，老板给下属指派任务遭到拒绝后，并不意味着他在挑战你的权力，可能只是在提“合理化建议”。作为老板，遇到员工反驳，第一反应不应该是面子问题，而应该就事论事，不一定要跟下属比拼强弱。

有一次一个工程进行过半，Ben 提出让另一位同事跟进，而自己去做别的。Cynthia 认为他应当负责到底。但Ben 解释说，接下来的工作只需要按部就班，并无太多难度以及创造性，他希望做新的，而不是重复的工作。于是，Cynthia 接受了他的意见。在这种时候，把“完成工作”放在第一位，大家想的不是谁服从谁，而是如何把事情做得更好，淡化上下级的关系，增强合作意识。坦诚地沟通，合理地疏导才是最最有效率的管理方式。

下属提出来想做什么，不想做什么的时候，一定有他的原因。有可能是因为他的专长，也可能是公司在利益分配上出现的不公平。面对挑战，老板应该把他们各自的长处挖掘出来好好加以利用，这样整体的工作绩效就会有所提升。

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