管理者如何创造员工

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管理者如何创造员工

作为管理者，总是想用尽员工身上的能力，可是对于如何开发员工的潜在能力知之甚少。如果你没法有效的开发员工的潜在能力，那你就是个不合格的管理者。

管理者如何创造员工

管理者为了让下属所具有的潜在能力完全发挥出来，通常会采取：排除工作中的障碍，便于下属开展工作；帮助下属，弥补其能力上的不足，助其成功。我们称之为创建环境活动。创造环境活动的目的在于使下属所具有的潜在能力完全发挥出来。

人的能力可以分为外在能力和潜在能力。“外在能力”指已经发挥出来、被周围的人认可，而且自己也认识到了的能力；“潜在能力”指尚未发挥出来，周围的人以及自己都不知道，但一旦有了用武之地，就能够外在化的能力。

可以把人的能力比喻成漂浮在极地海洋中的冰山。冰山中露出海面的部分是外在能力，而隐藏在海面下看不见的部分是潜在能力。海面下的部分一般远远大于露出海面的部分。能力的外在化，需要经历这样一个过程：做完某项工作后，增强了自信，并得到了周围人的认可。作为新成员刚进入到某个组织时，“冰山”全部隐没在海平面之下，没有外在的部分，但是随着反复不断地积累经验、增强自信，外在能力的范围逐渐扩大。

在这个过程之中，妨碍经验积累的因素很多。在不利于开展工作的环境下，能力发挥不出来；工作超出了自己的能力范围，却得不到帮助，则会以失败告终，进而丧失信心。一旦丧失了信心，就不可能增加新的能力。

管理者对下属提供帮助，便于其开展工作，目的在于使下属的潜在能力完全发挥出来，从而扩大工作成果，提高下属本人的能力。弥补下属工作中的不足，助其一臂之力是管理者在维持管理中重要的任务。这一点如果管理者做得不成功，将会使下属失去工作热情，招致下属的不信任。

M部长非常善于调动下属的工作热情，这与他长期在销售部门领导销售人员的工作经历有关。

他一调到总公司的这个部门来，该部门内部就活力大增。他的新工作也似乎进展得很顺利。

有一天，他与下面的一位科长就一项大型计划进行了长谈。这项计划虽然还需要在公司内部进行一些调整，但可以称得上是一件有意义的工作。于是，科长立即着手准备，展开调查，仔细斟酌计划，与部长商量，与其他有关部门协调。经过这些积极的努力，情况大体上很理想，科长认为一定能够实现该计划，于是安排部门内外的相关人员进行准备。

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但是，由负责该部门工作的常务董事、M部长以及其他有关部门的领导举行小范围碰头会正式对该计划做出决定的那一天，M部长却突然有急事必须到外地出一天差。部长给忐忑不安的科长打了一通气后，就急匆匆地上路了。在当天的会议上，虽然科长极力解释，但终究难以力挽狂澜，得到的是否定性的结果。常务董事第二天就要出国，也就是说事实上必须等一个多月之后才会有正式决定。

因为事先已经安排或请有关人员进行了准备，科长于是陷入了十分狼狈的境地。由于时机不好，事情发展到这个地步，一切只有重来，科长因此在公司内外名誉扫地。部长回来后，虽然科长与他商量了很久，但也无计可施，于是科长成了众矢之的，名声一落千丈。收拾残局时，M部长虽然参加了，但是由于忙于其他工作，就甩给了科长去处理。

发生这件事之后，下属对M部长的看法发生了很大的转变，该部门从此一蹶不振。在工作条件不完善的情况下，管理者必须创造的环境，大致可以分为以下几项：其一是，下属因条件不完善难以开展工作时，管理者必须排除这个障碍。

在工厂等地方，噪音超过了常人的忍耐限度、温度过高、灯光昏暗等恶劣的工作条件，导致人员极度疲劳，牢骚满腹，怨言不断。在办事处等地方，也有同样的情况。在销售等部门中，因缺乏必要的办公设备而难以开展工作等也属于此情况。

当然，创造工作条件要适度，没有必要超出常规。创造便于开展工作的环境固然重要，可是毕竟经费有限。但是，管理者一定要密切关注下属是否会对这些问题产生抱怨，而且务必要抢在下属口出怨言之前采取必要的措施。

原则上，管理者必须亲自关注下属的工作环境，在下属发牢骚之前采取必要的手段。标准是下属对工作条件没有怨言。

如果听到了下属的抱怨，管理者必须逐一迅速处理和解决，解决不了时一定要解释理由，总之要给下属一个可以接受的说法。

需要创造环境的第二个方面是排除源于其他部门的工作障碍。

例如，在生产部门，由于别的部门在处理前一道工序时不合格，导致本部门员工操作异常困难。这种情况下，管理者必须找负责前一工序的管理者交涉，请他改变这种状况，从而便于本工序的操作。

行政等部门也有很多类似情况。财务部门或者计算机部门，当其他各部门迟迟不送来有关单据，而使业务处理陷入混乱时，该部门的管理者必须去有关部门做工作，消除产生这种情况的原因。此外，在信息或联络方面也经常发生同样的事情，由于其他部门联络工作做得不到位，而导致实施者左右为难时，管理者必须去交涉并使之恢复正常。

某个下属在工作过程中，因为与其他相关部门意见相左，而无法进一步开展工作时，管理者的职责是与对方部门的领导进行交流，取得理解，让下属可以丢掉包袱，继续工作。在这种情况下，管理者本身的说服能力是关键。其他部门的领导虽然同为管理者，彼此是工作上的伙伴，但作为各部门的负责人，立场各有不同，必须考虑本部门的利益。因此，与其他部门交涉时，自私自利地只为本部门打算当然是行不通的，必须从有利于公司的角度考虑问题。

如何充分激发员工的创造性2015-10-26 19:51 | #2楼

企业经常遇到的问题是员工在工作中缺乏积极性、主动性和创造性，被动的员工容易让企业陷入匮乏激-情与活力的状态，使企业如一滩死水。很多企业中的管理层觉得，基层乃至中层员工往往只会生搬硬套上层的指示，纵使每次开会一再强调员工要有创造性，不能单纯做一个执行者，而要做创造者，但都没有一丝作用。如何能够更好地激发员工的创造性，成了每一位企业管理者都应该考虑的问题。

而出现这种情况，大多是企业的发展愿景、发展空间、发展理想和员工的思维目标背道而驰的缘故，究其原因还是企业文化不完善，没有真正意义的将企业文化理念实施彻底。想要解决这个问题，要给员工注入企业精神，赋予员工工作使命感，明确员工工作价值观，让员工工作有坚强精神支撑。也就是说，用明确清晰的目标去激励和促进员工。

一、员工的创造性建立的基本条件：

要激发创造力，有两个条件：

1、个人具备创造力的潜质：改变思维，树立员工的自信。例如一些人认为自己没有创新能力，还有一些人倾向于强调可行性，创新思维一出现就对之进行分析和评价，这样的结果可能就是放弃。因此，首先要找到并消除员工对创造性思维的恐惧心理。你应该让员工知道现在先放松些，不要因为这个想法没人尝试过就认为它行不通。有人提出看起来很离奇的想法时要告诉其他员工先别批判，首先来考虑一下怎样把这些想法付诸实践，而不是讨论它们有什么问题。

2、有激发创造力的环境：开放的管理者，给员工提供条件。善于激励人的管理者会很高兴自己能够提供自由开放的环境激发员工提供任何想法和建议，无论这些想法和建议在一开始看来有多么不切实际。只有这种环境才能激励员工大展拳脚，用自己的想象力帮助公司（和自己）取得成功。

二、鼓励创造性的方法与建议：

1、让员工了解企业。让员工了解企业，是管理者鼓励员工创新的首要前提。虽然员工一直在企业中工作，对自己的工作环境和工作任务非常熟悉，但是对企业的经营战略和发展规划不一定十分清楚。由于企业的外界环境在不断地发生变化，企业的战略及规划也要根据环境的变化而变化，如果管理者不将这些变化的信息及时地传达到员工那里，员工就会慢慢地落后于公司的发展。有一个简单的方法可以帮助管理者了解员工对企业的熟悉程度：管理者可以随机地问问自己身边的员工：“公司现在正在做什么？公司下一步准备做什么？你为此做了哪些准备？”相信大多数员工的回答会让管理者大吃一惊，实际上员工对企业的认知程度要比管理者所期望的肤浅得多。

管理者不仅要参与制定公司的发展规划，还要善于将这些规划有效地传达到员工的耳朵。最常见的方式是，企业可以定期举办（比如一个季度）全体员工参加的例会，在例会上通报企业近一段时间的状况及下一步的发展规划。在此基础之上，各部门负责人可以召集部门会议，结合公司的规划讨论本部门下一步的工作规划，让每位员工既清楚公司的发展，也明确自己的工作规划。

2、营造创新的环境氛围。首先，要与企业文化相结合，不断优化物质环境，为员工提供一个有利于身心健康的工作场所，这样能有效防止由于工作压力和单调乏味而造成员工的疲劳，保证员工精力充沛，思维敏捷，维持创新的活力。保障员工的创造性和工作效率的最大化。因为很多奇思妙想往往都是在一种身心放松的状态下产生的。只有让员工工作在舒适的、少一些束缚的环境下，才会有最强的创意。

其次，企业须重视员工的建议，为员工提供平等沟通和充分表达观点的机会。现在的知识型团队中，不是强调等级关系，而是需要更多的专业分工。要获得绩效，团队内部的充分沟通尤为重要，这就要求员工乐于表达自己的观点，而企业管理者应该以开放的心态尊重员工提出的每一个新的想法和建议，安排相关的综合讨论和分析等，让员工切身感受到自己的新思想能引起公司的重视，能得到公司的欢迎。即使建议被最终拒绝，也是在公司广泛征求民-意，全面探讨、认真考虑的基础之上的，而不是被忽视或盲目轻率地拒绝。这样，员工才有激-情创新，创新思维才能真正活跃起来。

3、区分创新意识和创新内容。员工的创新型建议，有百分之九十是不切合实际的。实际上不光员工如此，管理者的创新想法同样也有百分之九十是不切合实际的。理解了这一点，管理者就没有必要抱怨员工的创新不切合实际了。之所以要保护员工的创新，是因为那剩下百分之十（甚至更少）的创新火花就足以让企业保持发展的活力了。

将员工的创新意识与创新内容分离开来，是需要管理者注意的问题。当员工向管理者提出一个创新型建议时，管理者可能会直观地感到这项建议实施后，成本与收益不成正比。但无论如何，管理者应该首先对员工的这种做法鼓励，然后再与员工一起对建议进行讨论，管理者可以提出自己对建议的真实想法，并鼓励员工换一个角度来思考问题。这样做会让员工感觉到管理者是鼓励创新的，从而增强了员工继续创新的动力。

4、实事求是的评价。管理者对待员工的创新活动，有时会走入另一个极端，即过分地担心打击员工创新的积极性。这类管理者在看到员工的创新型建议时，虽然对建议本身不十分认同，但为了不让员工失望，会对员工大加赞赏，并让员工按照建议的内容去实施。员工误以为管理者对自己的建议非常满意，便信心十足地去实施了。而当有一天员工发现管理者对建议的实施并不关心，也无法获得管理者进一步人力、物力支持时，员工会有一种被愚弄的感觉。对员工创新型建议进行实事求是的评价，也体现了管理者对员工的尊重。这种尊重本身就表示了对员工创新活动的支持。

5、不要限制工作以外的创新。员工所提的创新型建议并不一定仅局限于自己的工作职责之内。实际上每一个员工都有跨越自己工作限制，了解其他领域的愿望。在员工完成本职工作的前提下，管理者应该允许员工做一些他们自己感兴趣的事情。员工对其他工作提出的创新型建议，由于考虑问题所处的角度不同，可能会对公司带来意想不到的收获。员工提出本职工作以外的创意，也体现了员工对公司的关心。

6、采取多种活动鼓励创新。如果企业还没有形成创新的氛围，管理者可以采取一些行动来鼓励员工的创新。比如公司可以设立创新奖，用来奖励那些为公

司提出优秀创新建议的员工；还可以组织一系列的讨论活动，让大家就各自的工作提出改进建议，大家一起来讨论。在开展活动之前，管理者之间首先要对员工创新的意义达成共识。没有这种共识，形式再好的活动也是没有意义的。

三、总结

员工创造性思维对企业管理的创新是必须的，所有的一切创新活动都是建立在员工相应的创造思维的基础上，创造性思维的培育需要的不仅是丰富的内容，还需要经常对常规的洞察与反思，需要的是灵感与智慧。通过对员工发散思维、逆向思维、侧向思维、联想思维等方式的训练，从而不断培育其创造性思维，提高其胜任力。总之，现代企业管理体系的目的就是为了指激发员工的工作动机，也就是说科学的运用各种有效的方法去调动员工的积极性、主动性与创造性，使员工个人努力去完成组织的任务，实现组织的目标。实行现代企业管理体系，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性、主动性与创造性继续保持和发扬下去。

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