医院科室卫生制度

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医院科室卫生制度

如何挖掘人的潜力，最大限度的发挥其积极性与主观能动性，这是每个管理者苦苦思索与追求的。在实行这一目标时，人们谈的最多的话题，就是激励手段。在实施激励的过程中，人们采取较为普遍的方式与手段是根据绩效, 给员工以相应的奖金、高工资、晋升、培训深造、福利等，以此来唤起人们的工作热情和创新精神。的确，高工资、高奖金、晋升机会、培训、优厚的福利，对于有足够经济实力、并且能有效操作这一机制的单位来说，是一副有效激发员工奋发向上的兴奋剂。但如果在一些不具备条件的部门实体，又如何进行激励呢？另外，在执行高工资、高奖金、晋升、培训、福利机制过程中，因操作不当，导致分配不均、相互攀比，所引起的消极怠工等副作用时，又如何评价这些手段和处理这些关系呢？

医院科室卫生制度

要想激励员工，就必须深层次、全方位了解员工动机和需求。首先要明确二个基本问题：第一，没有完全相同的科室员工，存在文化、家庭、情趣、性格、需求等各方面个人差异；第二，在不同的阶段和背景下，员工有不同的需求。从唯物辩证法看，这种需求又在无时无刻的变化之中。科室管理者要加强政治思想工作的力度，开展多种形式的交流、沟通，从宏观角度把握员工的整体思想脉搏。

科室能够采取的主要激励方法有那些？笔者认为激励机制可以根据科室具体情况构建，并不存在唯一的最佳答案，而激励机制的制定必须具备三方面的效能，即“三个有利于”：一是有利于尊重个人感情，增强员工的自控能力。促使员工积极调整自己的日常行为，不断进行自我提高，http://cankao.gcw818.com比依靠制度严控更具有针对性、持久性和高效性。二、有利于培养群体意识，增强科室凝聚力。始终以科室发展和个人发展为目标，追求社会效益最大化的同时获得相应的经济效益。三、有利于改善人际关系，激发员工的创造力，在协调和改善员工人际关系方面发挥积极有效的作用。员工在团结和-谐的氛围中开展工作，个人价值得到认同，自身的潜能得到释放，从而实现自我创造和自我发展的不断攀升。我们在实践科室具体工作实践中，总结了以下一些主要的激励方法：

一、奖金激励

虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已显著提高，金钱与激励之间的关系渐弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。经济学理论认为，人们的基本活动是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人努力工作的重要激励，科室要提高职工工作的积极性，重要的方法是通过经济性报酬激励。所以，科室的奖金激励仍是激励的主要形式。在运用奖金激励机制的同时，管理者必须注意以下几点：

第一：个人的金钱价值观不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值，科室领导者必须了解不同员工的不同金钱价值观。第二：奖金激励必须公正。科室职工会通过社会横向比较或科室历史纵向比较，判断自己是否受到了公平对待。第三：奖金激励必须反对平均主义，平等分配等于无激励。

近年来，科室在此奖金分配的原则指导下，在坚持院科二级分配制度的基础上，进一步扩大分配自主权，取消分配系数，成立了由科主任、副主任、支部书记、护士长组成的奖金分配领导小组。使奖金与工作量挂钩、与风险挂钩、与责任挂钩、与劳务的知识含量挂钩。经过大幅度的改革，拉开了奖金差距，体现“倾向知识，倾向风险，倾向第一线”的原则。

二、目标激励

所谓目标激励，就是确定适当的目标，启发员工的动机和行为，达到调动员工积极性的目的。目标作为一种指引，具有引发、导向和激励的作用。科室管理者只有不断启发员工对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个员工除了奖金目标外，还有如责任目标或成就目标等。科室的领导者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，带动员工工作潜能的发挥。

工作本身具有激励力量。要让年轻医务人员懂得，科室对医生的使用，本身就是一种培养，为了更好的发挥员工工作的积极性，科室管理者要考虑如何才能使工作本身更具有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。科室管理者要对科室工作及员工分工进行有意识的“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并努力创造良好的工作环境。还可以通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。

随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要采取技术人员继续再教育、等级证书学习、外出学习进修先进技术、进高校攻读学位等激励措施。通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。当每个科室员工的个人目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对科室的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用监督就能自觉把工作搞好。

三、参与激励

我们经常可以听到“科室的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来科室领导非常尊重员工，但当员工的利益以个体状态出现时，领导会以科室全体职工的整体利益加以拒绝，他们会说“科室不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，科室不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果科室管理者不重视员工的感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅是为了获取工作报酬，而不是以主人翁的态度投入科室的建设。这时，科室员工的各种敷衍了事、生冷硬推的情况将随之发生。

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨与自己有关的科室行为而不受激励的。因此，让职工恰当的参与管理，既能激励职工，又能为科室的发展获得有价值的知识。通过参与，形成职工对科室的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。尊重是加速科室员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。

从而形成医院、科室、上下级之间的互相尊重的强大精神力量，有助于科室员工之间的和-谐，有助于科室团队精神和凝聚力的形成。从而以更好的服务姿态投入到工作中去。在实施上述参与激励的几年中，据统计数据表明，病人对医疗服务质量的满意度和职工对工作现状的满意度均有大幅度上升，达到95%以上。

四、负激励

通过多年的实践经验，我们认识到：激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、扣奖、转岗、降职和开除激励。我们认识到：倡导激励机制，并不意味姑息养奸。从双因素理论角度分析，保护落后就是打击先进，赏罚不明就是鼓励平庸，是科室管理的大忌。

淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励机制中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性和威胁性的控制手段，如批评、降级、罚款、降薪、转岗、淘汰等来创造一种令人紧张或带有压力的气氛，以否定某些不符合要求的行为。

必须指出的是：在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。经过我们多年的实践发现：越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。淘汰激励一般采用单一考核指标，容易给员工造成不安定感和不公平感，同时也难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使科室员工上下级之间的关系紧张，同事之间关系复杂，员工很难有一个长期的工作打算。一般不作为科室管理措施的首选。

五、结语

卫生改革是一个复杂的系统工程，涉及到社会的方方面面，是全社会多行业的配套工程，决不是只由个别医院和主管部门能短期内解决的问题，是传统卫生理念上的重大突破，科室承受了巨大的改革压力，面临严峻的竞争形势。而目前科室的传统经营模式和服务远远落后于改革的需要。那么，在科室既定的人才资源、医疗设备和建设投入暂时不可能出现很大转变的情况下，如何调动激励机制，使科室现有资源的利用率和实现度达到最大化，是摆在所有科室管理者面前的课题。我们认为应通过认真学习贯彻、执行《指导意见》及其配套文件，结合各地区、各科室的具体情况，制定切实可行的改革方案和激励措施，调动医务人员的主动性、积极性，认清一个目标即用比较低廉的价格提供比较优质的服务；围绕两个核心即医保费用分担机制、医疗机构和药品流通引进竞争机制；依托三个改革即医保、医疗、医药改革；实现四个满意即病人、医生、科室、政府满意。真正站在广大群众和科室职工的利益基础上，将科室的问题解决好，将群众的事办好，将科室办成改革创新、群众放心、职工舒心的科室。真正做到“一切为病人，为一切病人，为病人的一切”。

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