如何管理刺头老员工

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如何管理刺头老员工

在每个企业中总存在一部分难以管理的员工，俗称“刺头”，“刺头”员工的管理问题是每一个企业都回避不了的，但又没有简单到“痛杀而后快之”的地步，因为这里面的确是精英荟萃，高手如云。管理者如何处理与这些人之间的关系，如何面对与刺头之间的矛盾，如何应对由这样的人引发的组织冲突，对于很多管理者来说，实在是一个相当有难度的挑战。本文就刺头员工管理作简单讨论，形成刺头员工管理四步法：

如何管理刺头老员工

第一步：有效识别，合理区分

一般来说，刺头员工会有一些共同的特点：

首先他们都有一定的工作能力和经验，有一定的工作资历，在团队中的成绩不是最好的，但也绝不是最差的；其次这些人在小范围内具有一定的号召力和影响力，有一定的群众基础，持才自傲,自我感觉良好；有些“刺头”员工还经常和领导公开顶嘴，反对一些新的计划和制度，甚至散布一些消极思想和言论，起到极为不好的负面影响作用，但绝不是有意识的，而是性格使然；另外，他们爱表现自己，自由散漫，眼高手低，不拘小节，讲义气，认人不认制度。

管理者通过平时的观察与交往，对本企业内的“刺头”员工基本上都有一个了解，为了更好的针对性制定相应管理对策，我们可以做一个细分，将这些较为典型的“棘手”人物分为四类：

能力超强的怀才不遇者

这种类型的刺头优点：比较聪明或有个性，往往能提出一些奇妙的点子，在能力上工作能力比较强；工作经验更丰富；对待公司交给的工作游刃有余；工作往往能创造佳绩，正是基于以上的原因，他们在工作中，直接体现有不服从管理、冷漠、自负以及野心勃勃，不愿意跟同事交往，团队协作精神不强的特点。这种类型的刺头心理上觉得自己很有能力，部分人郁郁不得志，周围同事或直接领导在业务水平以及经验等方面不如自己，所以感觉怀才不遇，心理上存在部分扭曲。

具备后台的资源拥有者

这种类型的刺头优点：在特定时期，是一种关键的生存资源。因为这种刺头往往是某位有背景的要人介绍的关系户，这种背景可能是企业目前正需要或得以维继的根本，因此对于该种员工不能舍弃。

但正是如此，这种类型的刺头缺点：他们常常在其他同事面前炫耀自己的后台资源怎么丰富，自己的后台能解决别人无法解决的问题，特别是在自己出错的时候，往往会把后台抬出来，免使自己受到处罚，也因此会给部门管理造成一定的麻烦。

心态不正的组织破坏者

这种类型的刺头，对企业文化不认同，对于公司的任何人和任务总是存在逆反的心理，公司内重要的事情做不了，对于布置的任务和工作也能及时完成，由于心态不正，很多事情自己不会做，也总是排斥其他人，到处扇阴风，点鬼火，对公司的发展象毒瘤一样。

这种类型的刺头心态不正的原因主要是对社会、家庭的偏见和受到某种不公平的待遇。由于心态的失衡自己不能妥善解决，很容易将这种心理带入到工作中，对比自己先进的人，给予打击，对于比自己差的人给予讽刺，对直接领导分配的任务，总是阳奉阴违，处处设置障碍。这类刺头扮演了一个“组织破坏者”的角色，他可能会因此而造成其他同事的反感，也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。

预备辞职的情绪败坏者

他们很显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分因素，这些人往往是非常现实的家伙，他们多会选择“人往高处走”。而且，这些人中间确实也有相当一部分是身怀绝技的“抢手货”。

这种类型的刺头或已经向公司提交了辞职申请，或许已经找到了工作，所以，不把公司的制度和管理规范放在眼里，工作消极，态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，故意针对某些领导和同事挑起组织冲突，到最后，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间也消除不了。这类“刺头”的存在影响在职其他员工的情绪，进而影响工作的效率。

第二步：追根溯源，厘清成因

佛家说：“万法皆空，因果不空。”“刺头”的形成与公司内部的管理或管理人员对这些“刺头”的处置方式不无关系。组织中出现这样的员工，一般的产生原因有以下几点：

前任或前几任领导一再迁就，任其骄横，养成了习惯；公司越级管理现象严重，高层领导对其有重用之意表现，让其像有了“尚方宝剑”一样，目空一切；公司经营不善，这类员工自认为属中流砥柱一类，公司没人敢动自己；团队氛围不佳，勾心斗角现象严重，派系复杂，管理不公，处于人治而非法制阶段；曾经的领导“落野”者，当过领导，但却不能客观认识到自己的不足，对处理心存意见，心中不服，认为升职无望，不求上进，破罐子破摔。

了解这些“刺头”形成的原因，根据不同“刺头”的特点，我们就可以量身定做地设计一些方案来管理“刺头”员工。

第三步：区别对待，有的放矢

无论哪一种类型的刺头总是令管理者头疼，如果不问清红皂白全部进行开除处理，显然不符合“鲶鱼效应”，时间长了，会变成对于公司中出头鸟类型员工的打压，整个组织也变得死气沉沉，没有创新和活力，因此，我们在处理刺头的时要区别对待，团结一切可以团结的人，分析刺头的心理和产生的原因，使用不同的解决方法和手段，解决不同的刺头问题。

能力超强的刺头的解决办法

刺头总是很自负，总认为能解决或摆平任何困难，因此，把他放在合适的岗位上，给予分配任务时要让该种类型的员工能不断挑战新的工作任务和独立完成的任务，不要约束他的创意，使其满足于新奇的工作和解决更多困难。管理上以引导为主，当然也可以采取激将法，刺激他去完成任务或工作。对于此类员工充分利用“马蝇效应”，让其不断在“马蝇”的刺激下为企业创造价值。

对于那些自认为拥有部分公司特有资源的刺头，为了公司更好掌控这些资源，可以将这些刺头手头的客户资源，通过流程的优化，控制住资源进出两头部分或细化管理流程，将这种类型的刺头架空，将其资源进行重新分配，给予其虚职，将资源直接掌控在管理者手中。

有后台资源的刺头的处理办法

这种类型的刺头只是依赖于自身背后的资源，实际上他们中的部分人能力并不比其他员工差，相对来说在心理上还有某种天然的自信，因此，在管理过程中要与他们保持一定的距离，分类进行处理：

对于有一定能力的刺头，当他工作上取得一定成绩时，可以给予适当的奖励和夸奖，但是适可而止，不然他们会恃宠而骄，给他人带来一系列麻烦；当他们犯错误时或以自己优势的后台自居时，决不要采取纵容和忍让的态度，一定要及时、公正地予以处理，并私下沟通，保全其面子。同时，要及时与其介绍人或家人取得联系，平时多加沟通，必要时可请其介绍人或家人做其思想工作，给他敲敲边鼓，这招有时会起到事半功倍的效果。

对于能力不足而又不可一世的刺头，如果简单将其开除势必引起企业的隐性资源的丧失，因此，在处理这些人时，给他们找个简单的闲职，隔离核心层员工，使其无法干扰正常的管理活动。

对于心态不正的刺头的处理方法

这种类型的刺头由于社会或家庭等原因造成心态的失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的一些偏见和个人的歧想。

对于预备辞职的刺头的处理办法

这种类型的刺头大多是对现状不满，希望通过企业外部机会来改善自身处境，在他的潜意识中有一种对机会和金钱的追求，因此在处理该类员工的时候，应秉持谨慎的态度，防止矛盾激化。

不要为了留住这些员工而轻易许以在工作和金钱上的承诺，如果你一旦无法兑现承诺，该类员工在心理上会对你和企业产生更多的不信任，更有甚者会引起其他员工的效仿，严重干扰公司的人力资源体系。笔者曾经咨询的某电子公司老板为人比较祥和，员工离职往往都要进行谈话，在谈话中百般挽留，然后通知人力资源部对员工加薪，其他员工以此为标杆，纷纷效仿，致使公司薪酬制度形同虚设。

对于拟离职的骨干型员工，以攻心为上，以理服人，利用自己的魅力和企业的规划来打动他和留住他，在平时的工作中仔细观察员工的思想动态，随时解除员工的顾虑和忧虑，使员工队伍保持平衡。

对于无法挽留或合理流动的员工，作好两手准备，勉强留下只能会增加员工自身的不满，滋生太多管理困难，因此，对于这种员工不要再做出深层挽留，作好接-班人的计划。另外，及时检讨自身的管理方式、企业的管理体系、薪酬绩效体系是否存在一定的缺陷，如果存在可能影响员工情绪波动的因素，在可能的条件下进行修正。

公司中无论存在何种类型的刺头都有其合理性，因此在处理该类员工的时候一定要进行区分，利用自己的经验和处事做人的方法定会合理解决，在组织中，不要自恃领导身份而游离于组织之外。从某种意义上来说，也正是因为有了这些刺头员工的存在，产生“鲢鱼效应”，才使组织中不在是死水一潭，使企业更具有创新性和活力。

第四步：制度建设，修己安人

处理“刺头”员工的各种方法，从某种意义上来说只是管理上的“术”，但真正要解决好刺头员工的问题，还需有一套完整的“道”，即建立一套完善的制度体系以应对，譬如从公司奖惩制度、考核制度、薪酬激励、职业发展规划、企业文化的建设等来规范、引导“刺头”员工，让他们中的一些人能真正发挥所长，为企业所用，形成员工发展的良性环境，管理逐步从人治过渡到法制，尽量减少“刺头”员工的形成，降低“刺头”员工对企业的影响。

“ 没有不称职的员工，只有不称职的管理者 ” ,从另一个角度来看，“刺头”员工的管理方法、思维离不开管理者的修为。所谓管理来源于认同，否则一切都谈不上。人对人的认同和信任是整个管理的基础、核心，要管好“刺头”员工，一定要得到这些人的认同和信任。中国文化三大主流都强调一个“修”字：道家讲修道，儒家讲修身，佛家讲修心。所以，要提高信任度，说来说去，都是一个修己的问题。修道、修身、修心，都是修己，在修己上要多下工夫，多做文章。当然，修己并不能解决全部的问题，但是没有这个绝对不能解决好任何问题。

管理刺头老员工2015-09-18 10:55 | #2楼

也许每位“带刺员工”的上级主管，都希望自己手中也能有个“紧箍咒”，关键的时候念一念，让那个桀骜不逊的家伙附首贴耳，乖乖听命于已。但实际情况却远非那么简单。

企业面对“带刺员工”的尴尬

在业绩第一、绩效决定成败的当今社会，企业有必要对员工的知识与技能、岗位职责权限、员工对公司价值贡献度三者之间的关系进行反思。在传统企业管理模式下，员工职位高低与其对公司的贡献度，有着很强的相关性。然而在现代企业制度下的组织中，一个员工在组织中的地位是否举足轻重，主要取决于他是否拥有公司所需要的核心知识和技能，而非单纯看他的职位高低。而“带刺员工”往往在一定的领域内具备比普通员工更系统的知识结构，更完备的实践经验，或更突出的个人综合能力。他们对于团队目标甚至对于公司战略目标的实现，都会产生非常重要的影响。

由于“带刺员工”本身能力超强，因此在他们眼里，企业已不再是传统意义上为员工遮风挡雨的“屋檐”，而是个人知识技能开花结果的“土壤”，是舞出自己最美步伐的“舞台”。所以他们一般不会把上级当成自己的“救世主”，也不会把企业当成自己的“家”，而习惯于把上级看成“职业发展伙伴”，把企业看成施展才能的阵地。但目前仍然有大量的企业沿用旧有的管理模式和管理习惯去管理这些“带刺员工“，结果导致“两败俱伤”：企业核心人才流失，企业发展受到影响；“孙悟空”频频跳槽，“孙悟空”的职业生涯规划不能顺利实现。那么，如何管理“带刺员工”，才使其能为已所用，最终实现企业与员工的双赢呢？

动之以情

中国企业的管理者，大都习惯于自我定位为一个团队的家长，然后对团队的每个成员进行恩威并施的指导和教化，西天取经团队的管理者唐僧就是这样的一位典范。唐僧从五行山下救出孙悟空，其实就是菩萨的精心安排，目的是让孙悟空加入取经团队后，感恩于唐僧，以便于管理。最终果然如愿，孙悟空从五行山下出来后，感觉师傅对他有再造之恩，为唐僧一开始凭借非权力影响因素实施对孙悟空的管理奠定了基础。作为企业管理者，首先要真心关爱下属，关心下属的日常生活，尤其对于“带刺员工”生活中的重要关键事件，如孩子就读、爱人就业、家中的生老病死等大事情，一定要鼎力相助，有恩于他，让他们发自内心地心存感激、敬爱、佩服之情，这样，“带刺员工”就不太好意思与公司斤斤计较，反目为仇了。

明确规则

对于一个管理者，只得到下属的敬爱还是远远不够的，能让下属对自己的"既爱且怕"，则是每个管理者最喜欢的感觉。要达到以上目标，管理者需根据公司制度、文化理念，组织“带刺员工”及员工代表共同参与制定本业务单元的制度及游戏规则，并坚决执行，让“带刺员工”逐渐养成遵守规则的习惯。

如孙悟空在刚加盟取经团队时，不懂规则，经常做出出格之举，后来，幸亏观音菩萨及时地提供了提升唐僧领导力的紧箍咒，如此以来，恩威并举，时不时念一念紧箍咒，即使是当年大闹天空的孙悟空，也得乖乖跟着唐长老西行去了。因此一个组织或团队的管理者，还建立工作规则，并逐渐外化为“带刺员工”的行为，内化为这类员工的价值理念，这对于提升团队协作能力与水平，达成团队目标，具有重大意义。

充分授权

“带刺员工”往往具有一技之长，能力超群、精力旺盛，不喜欢他人甚至自己的上级在自己面前指手画脚。因此，作为其管理者，对此类员工要注意充分授权，并让其承担一些颇具挑战性的工作。唐僧对悟空的管理便是让他做急、难、险、重的任务。而最终的结果是：不管是多么难办的任务，孙悟空通过整合内外资源，每次都将任务完成得很好，自己也感觉特别有成就感。同样，对于一个能力不凡的下属，管理者的一个重要任务就是多给他分配一些具有挑战性的工作，尤其是与其知识、能力匹配度高的挑战性的工作，并充分授权，放手让其来干。这样不但确保本业务单元或组织目标的实现，同时，能够充分发挥这类员工的智慧与能力，满足这类员工自我实现及寻找成就感的需要。

个性化激励

我们在对“带刺员工”实施有效管理控制的同时，激励方式的选择更为重要。同一激励诱因或方式作用于不同员工、不同环境和时期，都会引起不同的反应和效果。因此管理者应根据不同的激励对象和环境的差异，采取相应的激励方法和手段，以求达到最佳激励效果。

首先，寻找“带刺员工”个性化的需求

按照马斯洛的需求理论，“带刺员工”的行为主要受自尊和自我实现需求的驱使。自我实现的需求激励个人为取得成就尽最大的努力，展示创造性和实现潜能成为最重要的因素。然而，一般的管理者对“带刺员工”的关键激励因素与员工自己理解并不一样。据美国一项专项调查显示，在“带刺员工”激励要素排序中，管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和发展等要素视为关键激励要素，而“带刺员工”自己关注的关键激励要素则是工作参与感、客观评价工作表现、灵活的纪律约束等。

目前有很多公司对这种需求理解的错位也非常明显：不少公司的管理者认为在物质方面对给予“带刺员工”充分的奖励，如车贴、房贴等等，甚至包括股权，但是最终并没有实现预期的激励效果，因为薪酬及股权等问题只能解决他的物质需求方面的激励，而对于这类员工最关注的更深层次的激励如工作参与、客观工作评价及职业发展及公司管理方式、工作环境等却没有任何改进。所以，管理者要想真正赢得“带刺员工”的心，实现“带刺员工”与组织的协同发展，就必须改变原有的管理模式及管理理念，正视“带刺员工”的客观需求。

其次，提高“带刺员工”的组织承诺或组织归属感

组织承诺是员工随着其对组织的“单方投入”的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象，体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定。一份对美国7500员工的调查显示，拥有高承诺员工的公司三年内对股东的总体回报(112％)要远大于员工承诺水平低的公司(76％)，拥有高承诺员工的公司关键员工的流失率远远小于低承诺水平的流失率。可见员工对组织的承诺对于公司及“带刺员工”的发展是何等重要。

“带刺员工”的组织承诺，作为反映“带刺员工”和组织之间关系的一种心理状态，是一种特定的态度。态度受价值观和信念直接影响，而价值观和信念又是个体所处的文化培养而成的。因此，“带刺员工”的组织承诺也不可避免的有着中国传统文化的痕迹。

中国文化强调个人在家庭、社会及人际关系上重义轻利。

受此影响，带刺员工的规范承诺表现为：以社会规范和职业道德为行为准则，努力自觉的工作，且尽职尽责，对组织有义务感和责任感。

提高“带刺员工”的组织承诺方法：

1、设计人性化的各项人力资源政策。中国企业与中国传统文化特点一脉相承，非常重视员工经验中的情感体验成分。那么为了赢得员工的感情承诺，需要员工在工作实践中体会到组织的关心和厚待。因此，管理者要从“带刺员工”的需要出发，悉心设计各项政策，营造适宜的工作环境，为“带刺员工”能高度卷入并努力达成组织目标创造条件。对“带刺员工”的每一分付出，公司都要给予及时积极地肯定，并通过公平的分配和晋升系统给予回报。

2、做好员工职业生涯管理，建立组织内部职业生涯发展体系。由于“带刺员工”更注重自我学习、个体成长与发展，因此为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作愿景，帮助员工进行自我实现，成为组织管理的重点之一。

3、信任管理：要赢得“带刺员工”的感情和忠诚必须给予他们足够信任，这一点对“带刺员工”而言尤为重要。管理者要通过诚实与公开的沟通，与“带刺员工”建立相互信赖的关系，给予员工归属感，不是通过严厉的规则而是通过教育培训来降低组织不期望行为的发生，从而消除雇佣不稳定因素对组织承诺的消极影响。

大多数企业中，都会或多或少地存在诸如孙悟空式的“带刺员工”，在知识经济时代，虽然企业的老板们也都认识到知识管理的重要性，并且试图通过知识管理来消灭这些所谓“带刺员工”的核心作用，取消他们的不可替代性。但是，“二八定律”，告诉我们，以上努力只能在一定程度上削弱“带刺员工”的作用，他们突出的个人能力所形成的不可替代性，再很长一段时间内都将继续存在。因此组织处理“带刺员工”最有效的方法是用一种包容心态去关心、关爱、信任他们，建立共同愿景，并帮助他们在组织内部建立职业生涯规划，从而最终实现组织与个人协同与共赢。

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